实施五大工程 抓好五大保障.doc

1、实施五大工程 抓好五大保障党的十八大明确指出，要适应国内外经济形势新变化，加快形成新的经济发展方式，把推动发展的立足点转到提高质量和效益上来。当前，集团公司发展已经站在一个新的起点，面临的外部经营环境和内部条件都在发生深刻变化。我们要在近几年持续推进“技术创新、结构调整、精益管理”三条主线、深入实施“精益化生产、精细化管理、合理化建议”三化活动的基础上，全面推行全价值链体系化精益管理战略，加快建立质量效益型的可持续发展模式。 全价值链体系化精益管理战略的内涵 战略，是一个国家、一支军队、一个企业集团全局性、长远性、根本性的筹划和指导， “不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时” ，说的

2、就是战略思维的重要性。集团公司的发展战略，就是根据企业发展规律，立足实际、着眼长远、统筹全局，在一段时期内统领各项工作的总纲。 精益管理的核心是最大限度地减少无效劳动、消除浪费，实现成本费用最低化和企业利润最大化。精益管理有广义和狭义之分，狭义的精益管理是指生产制造环节的精益生产，而广义的精益管理是覆盖企业运营全过程的精益。价值创造能力是评价经营成果、衡量发展质量的标准，企业的研发设计、资源配置、供应链管理、生产制造、市场营销、售后服务等各项活动是一条完整的价值链，在这条价值链的各个节点上，只要多消耗了资源、多增加了成本，或者占用了时间而没有创造价值的活动，都是浪费，都是应该被消除的对象。要打

3、造精益企业，必须在各个环节、各个职能部门、各个业务单元，体系化地推进精益，避免“头痛医头，脚痛医脚”的现象。全价值链体系化精益管理，是包含企业运营全部环节的广义的精益管理。把全价值链体系化精益管理作为集团公司今后一段时期的发展战略，目的是进一步夯实发展基础、提高发展质量、推动转型升级，加快建立起质量效益型的可持续发展模式，增强长期发展的后劲。 第一，是履行好军品核心使命的根本要求 当前，兵器工业面临难得的发展机遇，无论从战略需求、市场需求来看，还是从技术发展规律、缩小与国际先进水平的差距来看，兵器工业都有着巨大的发展空间和巨大的国内外市场需求。但这些需求的内涵发生了深刻变化，不是在现有能力水平

4、上扩大生产、规模的需求，而是需要突破一批关键技术的新需求，需要“吃技术饭” 。只有通过精益设计提高装备可靠性，攻克质量顽疾；通过开展价值工程和价值分析，在设计环节就降低产品成本；通过精益的科研能力组织、资源调配、项目实施管理和信息化手段，缩短重大专项的研发周期，才能真正抓住兵器工业是大有作为的朝阳产业的历史机遇，履行好核心使命。 第二，是完成“保增长”任务的现实需要利润、EvA、全员劳动生产率、成本费用率、经营活动现金流、 “两金”占用等，表面上看是财务指标，实际上是企业运营各个环节精益管理水平的综合体现，反映了企业的价值创造能力， 、只有通过推进实施全价值链体系化精益管理战略，消除经营中不创

5、造价值的活动，向管理要效益，以最优品质、最低成本、最高效率对市场需求作出快速响应，才能完成好“保增长”的任务。 第三，是在更高层面推进军民融合发展的内在需求。我们的军民品基本上处于市场充分竞争的领域，要真正赢得市场占有率和行业地位，必须不断增强成本控制能力和市场开拓能力。只有通过推进实施全价值链体系化精益管理战略，把三个千亿级产业平台和十几个百亿级民品亮点打造成价值创造能力强、在市场上有话语权、在国家层面有战略地位的行业领先者，我们的军民融合发展才能在更高层次上取得突破。 第四，是打造基业长青“百年老店”的必由之路。精益型企业都有一种追求持续改善与提高的精益文化，数十年如一日地坚持。而把精益管

6、理当作一场运动，干的时候轰轰烈烈，之后偃旗息鼓，是实施精益的致命伤。只有把全价值链体系化精益管理提升到战略高度，长期坚持、持续改善，才能不断发现问题、解决问题，逐渐达到“臻于至善”的境界，才能把集团公司打造成基业长青的“百年老店” 。 实施好五大工程 1、创新工程 创新已经成为当今世界竞争的焦点。以提升企业价值创造能力、增强企业持续竞争优势为目标，提高包括观念创新、战略创新、技术创新、商业模式创新、管理创新和制度创新等在内的全面创新能力，对企业的生存与发展起着十分关键的作用。从世界一流企业的成功经验来看，思科公司快速发展的秘诀是通过商业模式创新抓住了高速成长的新兴市场，杜邦公司 200 年长盛

7、不衰的基石是在两个世纪的发展历程中不断进行组织结构调整，通用电气的成长史就是一部全面创新史。我国海尔等企业的快速壮大，也是通过发展有效的基于能力提升的全面创新。我们实施创新工程，目的是要通过加强全面创新获得竞争优势和可持续发展的动力。 第一，关于技术创新。技术创新是事关集团公司结构调整全局的战略问题，是事关我们的预期目标能否顺利实现的根本性问题。一是要抓好产品创新。按照十八大提出的“力争到 2020 年基本实现机械化、信息化建设取得重大进展”的要求，加强核心关键技术攻关，加快形成一批具有标志性意义的创新成果。围绕“打造千百亿级产业平台、培育一批专精特优产品” ，着力提升集成创新能力、新产品开发

8、能力和品牌创建能力。二是要抓好工艺创新。工艺出精品，精品出效益。工艺创新是提升制造业水平的关键，对于实现和优化产品设计，提高产品质量，缩短研制周期，降低制造成本，提高生产效率、批生产能力和企业核心竞争力，都起着至关重要的作用。通过近年来的努力，集团公司工艺工作取得长足进步和较快发展。但我们必须清醒地看到，在当前各单位还存在“重设计轻工艺、重研制轻生产”的观念，一些单位对工艺创新的重视程度还不高，工艺技术储备不足；关键工艺技术创新滞后于重大科技专项推进，工艺研究投入较少，与设计技术创新投入不协调；数字化制造、特种工艺、新材料应用等先进制造技术与先进企业还存在差距，一些极端制造、绿色制造、智能制造

9、等先进工艺技术还没有入门。从市场竞争上看，精品工艺已经成为制胜核心；从成本控制上看，产品的工艺成本包括材料消耗和劳动消耗，是产品制造成本控制的核心。精品首先是设计出来的，然后是制造出来的，制造工艺上不去，就不可能出精品、创名牌，就不可能从一般制造升级为高端制造、从低端制造跃升到精密制造。无论是加快推进新产品研制、保障批产产品质量“零缺陷” ，还是应对微利时代、提高产品的市场竞争力，都必须大力加强工艺技术创新，在提升工艺水平上下功夫。三是要抓好技术能力的培育。创新是一个持续的过程，必须有强大的技术能力作支撑。技术能力从哪里来？要靠企业的长期培育和积累，特别是要重视基础研究、预先研究、前沿研究、测

10、试试验、专利标准等工作，培育和积累面向市场持续创新的能力。基础研究是技术创新的先导，没有基础研究的支撑和前沿领域的突破，自主创新就没有根基。美国自然杂志发表过一篇文章，称影响中国科研质量的一个重要原因是基础研究投入比重过低，发达国家基础研究投入一般占研发总投入的 15%25%，而我国目前这一比例不到 5%。在我们集团公司，这一问题也非常突出。投入低，实质上也是重视不够。长期以来，我们由于生存发展和任务节点的需要，科研力量主要投入在产品研制上，基础研究、技术基础欠账较多，技术积累不够，迫切需要“补课” 。我们要实现兵器科技的持续发展，必须在前沿技术、核心元器件、先进材料、先进制造、测试、软件等基

11、础研究领域加快实现新突破。 第二，关于商业模式创新。如果说战略决定企业的定位及其为客户提供的价值，商业模式则决定如何实现企业的定位、传递期望的价值， 、创新是当今企业发展的主题，但仅有技术创新是远远不够的，一项新技术的经济价值只是潜在的，必须以某种形式商业化后才能具体表现出来。美国的一项统计表明，在成功的创新中有 60%以上的创新是商业模式的创新。诺基亚、摩托罗拉、飞利浦等世界著名企业现在遇到了严重的困难，他们并不缺技术、也不缺技术人才，他们都拥有上千项手机专利技术，之所以被苹果、三星远远地甩在了身后，主要是输在商业模式创新上。技术成功不等于商业成功， ，在当今时代，如果我们的企业仍然没有对商

12、业模式创新引起足够的重视，不在商业模式创新上深入思考、积极探索，将很难获取新的价值、取得新的发展，很可能面临“成功的产品、失败的公司”的局面。一是要以价值创造为核心，延长产业产品链。 “微笑曲线”的两端也就是研发和市场环节的增值最高，曲线的底端也就是制造环节的增值最低，这也是现在制造型企业纷纷向制造服务型企业转型的重要原因。我们的企业在这方面是大有可为的。比如我们的机床企业要主动顺应市场变化，从为客户节约成本、提供增值服务的角度，积极探索再制造、提供整体解决方案或租赁销售等新的商业模式，实现保市场、保增长。又如我们的民爆企业，可以发挥在民爆技术、安全资质等方面的优势，拓展专业化的民爆工程服务，

13、由民爆产品制造商向民爆工程一体的制造服务承包商转型。其他企业都要根据行业规律和自身优势，在这方面进行探索。二是要加快建立适应市场经济要求的体制机制。体制决定机制，机制决定活力。纵观集团公司“军转民”以来民品产业发展历程和现状，我们的一些重点民品在同行业中起步很早，技术起点很高，一度有过很好的发展势头，但是没有及时地建立适应市场竞争要求的管理体制和运行机制，现在处于规模效益低速徘徊、行业地位下滑的状况，有的还成为了“出血点” ，成为了需退出的产品。而我们的一些以民品为主的企业，在市场竞争中形成了具有特色的管控模式和管理机制，形成了具有市场竞争力的主导产品，在同行业中的地位不断提升；我们的一些重点

14、民品项目，如晋西车轴，适时独立运作、走向资本市场，发展成为了晋西集团的支柱项目，等等。可以预见，在未来一段时期，解决好我们工业企业的问题主要依靠做强做大民品。我们的民品都处于竞争性领域，针对不同项目采取合资合作、引进职业经理人、股份制改造等市场化的体制机制，是我们深化改革的红利所在，要坚定不移地深化推进。三是要倡导合作其赢的理念，善于借梯上楼、借船出海、借势而为。建梯上楼不如借梯上楼，造船出海不如借船出海。当今世界，市场经济不再完全是零和博弈， “互利”是企业问经济交往的基础， “共赢”是在互利基础上的长期目标。企业自身拥有的资源是有限的，市场经济条件下，要善于借助外部资源来实现企业的战略目标

15、。这里所讲的外部资源，既包括集团公司外部的资源，也包括集团内部其他企业的资源。比如，夜视集团研发的红外辅助驾驶系统具有良好的市场前景，东北工业集团与汽车主机厂具有良好的合作关系，双方合作运作这个产品可能会加快打开市场。我们还要把视野放得更开阔一些，积极对外开展合作，但在对外合作中必须坚持集团公司整体利益不受损失，不能联合集团外的单位来搞集团内部单位之间的恶性竞争，在集团内部来搞“釜底抽薪” 。 第三，关于全员创新。科技人员的创新主要在于不断培育和掌握核心关键技术，整合技术资源，有效使技术工程化、产业化，赢得市场竞争的主动权；管理人员的创新主要在于有效配置资源，建立健全适应市场经济要求、充满活力

16、的经营机制，不断改善和优化工作环节，提升企业管理现代化水平；而一线员工的创新则是立足单位、立足岗位，在过程中不断发现问题、持续改善，把产品做得更精，把工作做得更实，把任务完成得更漂亮，更多鼓励他们创新在身边，创新在今天。对我们来讲，全心全意依靠员工办企业，充分发挥员工的主人翁作用，是实现企业可持续发展的根本保证，员工不仅是生产经营的参与者，更是企业的管理者。要坚持“全员参与、持续改善” ，充分调动员工的积极性主动性，充分发挥员工的聪明才智，不断激发员工的创新动力，发动员工围绕身边问题提出并实施合理化建议，进行合理改善，把创新活动由“少数人的专利”转化为全员创新实践，形成“人人关注创新、人人支持

17、创新、人人参与创新、人人都能创新”的良好氛围，培育肥沃的创新土壤。 2、精品工程 质量是企业的生命线，军工企业更要始终坚持质量第一的方针。德国为什么能够在金融危机中制造业还“风景这边独好”？就是因为德国坚守实体经济，有强大的精益制造业和高质量的产品，而产品质量的背后是德国人的严谨细致、精益求精。集团公司不缺制造，而缺创造；不缺产品，而缺精品；不缺员工，而缺精工。我们把德国的加工中心买回来，加工质量就能有德国好吗？买了同样的设备，生产不出同等质量的产品，问题就在于人，在于我们的思想理念。生产设备买回来了，生产精神没有买回来，也买不回来。有的同志讲，我们的产品质量不高，是因为销售价格低，就这么点钱

18、我只能生产出这样的产品。这实际上是把因果关系倒置了。同样是做刀剪，德国的“双立人”品牌就比国产的贵十几倍，原因很简单，就是差在质量上。产品质量好、可靠性高，不仅赢得了用户口碑，也大大减少维修支出、减少质量成本，增加了效益。因此，我们要在全集团实施精品工程，把为客户提供优良的产品和合格的服务放在第一位，要响亮地提出“人品决定产品，产品反映人品” ，全面提升全集团上下的质量意识，向质量要效益，用质量树口碑，用今天的精品换取明天的成功。 一是要加强精益研发、精益制造、精益服务，做到产品全寿命周期的精益管理。精品的打造不仅仅是在生产环节，而是覆盖产品全寿命周期，从研发设计、供应采购、生产制造到售后服务

19、，每一个环节都要有精品意识，以全寿命周期的精益管理来打造精品工程。在研发设计上，要坚持面向客户搞研发。研发不仅要满足客户需求，更要创造客户需求、引领客户需求，这是打造精品的第一要义。苹果、三星等公司在研发方面有一个共性特征，就是格外重视客户体验，不断创造新的客户需求，并不断改进完善。可以说没有客户需求支持的研发是研发过程中最大的浪费，帮助客户取得成功，自己才能成功。在供应链管理上，如何购买质量、价格、服务最优，资金效率最高、保障最可靠的零部件和协作配套产品，是精益供应链管理的精髓，供应链管理不只是采购和供应，拿钱买东西连小学生都会，要精益化才是水平。在生产制造上，要严格产品质量过程控制。质量是

20、生产出来的，而不是检验出来的。要把质量检验建在生产线上，建在每一道工序、每一个工位上，建在每个员工的血液中、内心里，如果每个员工都能精心完成精益制造的每一环节，我们的制造水平就可以上一个台阶， ，在售后服务上，要牢固树立“让用户成功”的理念。我们的产品大都属于工业产品，工业品购买者更加注重售后的服务质量。我们不仅要为客户提供优良的产品，还要提供合格的服务，真正让客户成功， 二是要推行“零缺陷”管理，克服“差不多”的思想。 “零缺陷”首先要求克服“人总是要犯错误的”思想，在“难免论”的影响下，我们就容易原谅工作中的差错。而“零缺陷”则要求：一是企业不得向市场、向消费者提供有缺陷的产品和服务，企业

21、内部上道环节也不得向下道环节传送有缺陷的零件、备件、信息、物资等；二是每一个环节都可能有漏洞，要有补漏的措施，要不断地预防，持续地改进；三是实施以人为本的管理，每一个员工既是被管理者，也是管理者，通过激励和约束机制并用，充分调动人的主观能动性；四是强调市场是变化的，客户的标准也是变化的，企业的管理运行系统要适应市场变化而不断变化。魔鬼在细节中，如果有一个细节你没注意到，就可能造成重大的损失。 “零缺陷”管理是一种态度、一种精神、一种追求。我们要有“零缺陷”的追求，才能克服“差不多”的思想，才能盯住每一个细节，才能打造出精品，真正赢得客户和市场。 3、人才工程 人才是企业核心竞争力的第一要素，企业的人力资源是人力资本，是最重要、最稀缺的“无形资产” ，对人才的浪费是最大的浪费。全集团上下必须牢固树立“尊重人才、崇尚知识、重在使用”的理念，努力把人力资源优势转化为人力资本优势，把人才优势转化为竞争优势。 第一，管理人才队伍建设要在培养选拔上下好功夫。对管理人才特别是高级经营管理人才，要建立健全以“三个认可” （市场认可、组织认可、员工群众认可）为主的用人导向，努力推动高级管理人才争当市场经济下的社会主义企业家，不要满足于做计划经济下的管理者。要抓好