1、丝芙兰的“红海”危机自 2005 年进入中国大陆市场以来，化妆品零售网络丝芙兰以新颖的体验式销售俘获了越来越多爱美人士的芳心；而动态更新的品牌组合更使其成为白领女性的“红粉知己” 。2013 年年初，全球规模最大的丝芙兰门店落户上海，似乎也彰显出该品牌深耕中国市场的雄心。 然而，在新老商家的模仿和赶超之下，体验式销售的首倡者丝芙兰正面临腹背受敌的局面。这艘异军突起的美妆旗舰正从天高云淡的蓝海滑向千帆竞渡的红海。 “来的都是客，不买没关系” 丝芙兰品牌创立者法国人多米尼克曼德诺于 1969 年开设了一家仅经营香水的小商店，他采用创新的店面设计，把原先封闭摆放的柜台改换成开放布置的展台，顾客游走于
2、其间，在营业员辅导下“自助”尝试多个品牌的同类产品。从 1979 年起，曼德诺着手发展分店，开始了连锁运营的尝试。 1993 年，曼德诺在外部投资帮助下，将原有店面与从英国零售商Boots PLC 手中收购来的香水连锁店合并，又将新连锁系统更名为“丝芙兰” （Sephora） ，它是希腊语“漂亮” （sephos）和圣经人物摩西的美丽妻子西坡拉（Zipporah）这两个词的巧妙组合。 所有丝芙兰门店都有相似的“观感”黑、白和红是墙壁、展位和员工制服的主题色调。店内交替播放流行音乐和另类音乐，营造风趣、派对式的购物气氛。其公司高管曾说：“我们告诉年轻女性尽管进店尝试各种化妆品，什么都不买也没关系
3、。对于化妆品零售而言，这是全新的理念，让我们吸引从未逛过化妆品商店的客户，并一同做大市场。 ” 丝芙兰聘请初级员工（丝芙兰内部称其为“cast” ，意为演职人员）引导消费者购物、回答问题，并根据员工经验的增长，分批安排他们接受针对各个品牌和品类的培训。 曼德诺不断扩大丝芙兰连锁店，短短几年后在法国各地的门店就达54 家，在国内香水零售总额中所占比例上升至 8%，并最终引起奢侈品集团路易威登-酩悦轩尼诗（简称路威酩轩或 LVMH）的关注，后者于 1997年以 2.62 亿美元的价格将丝芙兰收归旗下。 招兵买马，麾师海外 并购之后，丝芙兰将零售业务从单一香水扩展到其他美妆品类，在保持“体验式”购物
4、风格的同时，尽可能多地将定位各异的品牌整合在同一屋檐下，营造“一站式”美妆购物体验；与此同时，丝芙兰迅速将市场拓展的目光投向欧洲以外。 然而，即便有实力雄厚的路威酩轩作靠山，丝芙兰也并非所向披靡。在高端化妆品领域，除了迪奥、娇兰等集团自有品牌外，其他品牌对丝芙兰的“靠山”心存芥蒂，反应冷淡。例如，丝芙兰于 1998 年在纽约开设了第一家美国分店，但初期很难获得雅诗兰黛集团旗下雅诗兰黛和倩碧等品牌的供货，而当时该集团在北美高端美妆市场占据 44%的份额。 不仅如此，其他高端品牌认为丝芙兰面向的是求新求异的小众消费者，店面销售人员缺乏培训，如果自己的产品被混杂在众多中低端品牌中，会有损形象；更重要
5、的是，不少丝芙兰门店都从邻近百货公司“偷”客源，而百货公司则是传统高端品牌的固有渠道，向丝芙兰供货无异于“割自己的尾巴” 。 早期，丝芙兰不得不依赖于众多不太知名的品牌来填充货架。渐渐地，在“用脚投票”的消费者面前，其他高端品牌也开始重新评估与丝芙兰合作的必要性。几年之内，随着丝芙兰门店在欧、美、亚各地遍地开花，除香奈儿和 MAC 等少数一贯坚持品牌直营的厂商外，其他高端品牌都开始向丝芙兰门店供货。 目前，丝芙兰已发展成为全球最大的化妆品销售网络之一，代理近300 个品牌、2 万多种产品，从经典到新兴，林林总总。此外，丝芙兰在几乎在每个类别上都提供自有品牌（与丝芙兰同名）产品，其定价则明显低于
6、功效相同或相近的知名品牌。 旗舰未远航，海水已染红 进入 21 世纪后，丝芙兰将品牌的目标顾客界定得更加清晰：25-35岁的女性。公司管理层认为，这个年龄段很有号召力：十几岁的女孩以她们为榜样，而年龄稍长的女性又希望让恢复到 25-35 岁的样貌。 不幸的是，丝芙兰的眼光似乎并不那么独到几乎所有竞争对手都出于各种理由，将目标市场锁定在这个年龄段，原因很简单：现代女性 25 岁之前往往还是在校学生，消费能力有限；而 35 岁之后又普遍把更多的精力转向事业进阶或照顾家人。 以往，丝芙兰以“体验式”销售为号召，取得了不少新入行品牌的独家代理权。新品牌需要靠产品说话、打开市场，而让潜在购买者“无障碍尝
7、试”被认为是最具说服力的手段。新品牌的加入和更替不断给年轻顾客们带来“尝鲜”机会，从而提升了她们对丝芙兰品牌的忠诚度。 然而，由丝芙兰首倡的“开放柜台、体验销售”模式既无技术门槛又无专利保护，40 多年后的今天早已成为一项“行业标准” 。与此同时，新入行品牌的推广路径选择也变得更加丰富，也不再像“前辈”们那样迷信丝芙兰的渠道号召力。 为了持续吸引客户，丝芙兰也推出了顾客忠诚度计划，会员购买产品时获赠试用装以及可在将来兑换正规产品的积分。丝芙兰对外宣称，这是该公司实施“差异化竞争”的手段之一。 但毋庸讳言，这样的“待遇”远不如许多竞争对手直接提供会员折扣的方式来得实惠，尤其在“价值型”消费者占主
8、导地位的市场，这反而成了丝芙兰的竞争短板。 丝芙兰曾先后在日本、新加坡和中国香港等地开设门店、拓展市场，但终究因水土不服、难以与“地头蛇”抗衡而不得不彻底放弃。 从目前来看，中国大陆化妆品市场成了丝芙兰在亚洲地区发展的“一枝独秀” ，丝芙兰也因此成为路威酩轩集团 2012 年至 2013 年度黯淡财报中少有的亮点之一。 有分析人士认为，丝芙兰的增长主要依靠的恐怕是市场总量扩大所带来的“水涨船高”效应，而非“你消我长”的市场结构改变。从这个意义上说，这艘“美妆旗舰”尚未远航，其身下的海水已迅速“由蓝转红” 。众所周知， “红海”里的水有极强的“腐蚀性” ，如果丝芙兰不及早转型应对，那么“水涨船漏”的一天恐怕已为期不远了。
