我国企业并购的人力资源问题及其对策.doc

1、我国企业并购的人力资源问题及其对策摘要：企业并购过程中，并购的不仅仅是该企业的业务，更多时候，并购的目的是为了获得该公司的优秀的管理层和高技术人才，所以在企业并购过程中人力资源的问题越来越受到重视。因此，本文通过对当前我国企业并购中人力资源问题进行分析，进而提出了解决企业并购中人力资源的对策。 关键词：企业并购；人力资源；问题；对策 中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-0-01 一、企业并购中人力资源整合的意义 企业的并购整合是一项复杂的系统工程，它包含了战略整合、能力与资产整合、制度与组织整合、人力资源整合、财务整合等众多方面。其中，人力

2、资源整合是企业并购整合的重要内容，人力资源整合是指依据企业管理与战略的调整，指引企业员工的目标向企业的目标靠近，使人力资源实现最优配置，提高企业效率的过程。因而，人力资源的整合对企业并购具有十分重要的意义，主要体现在以下几个方面： 1.很多企业在并购活动中，经常会遇到一系列与人相关的问题，因此，人的整合也即人力资源的整合是企业并购整合中至关重要的一部分。2.现代企业一般都坚持“以人为本” ，并把人力资源看做是企业的最重要资源，同时也是企业核心竞争力的重要载体。由于企业并购本身就是一种资源的组合优化和重新配置，因此，人才的整合对于并购后整合工作起到了至关重要的作用。 3.当前资源竞争日趋激烈环境

3、下，人才的竞争特别突出。尤其是大部分我国企业并购的目的都是为了获得优秀的、高技术人才资源。由于人力资源的成功整合，就为我国企业并购提供了一个最基本的人才保障。因为只有在人才得到充分保障的前提下，企业的进一步并购整合才能得以顺利完成。 二、企业并购中人力资源存在的问题 1.企业并购中，对人力资源问题缺乏认识 目前在我国企业的并购过程中，并购企业对人力资源整合问题缺乏战略性认识。战略性认识，指当一个企业被并购之后，展现在其面前的是一个陌生的、全新的人力资源环境，如何通过改革和战略性的配置，使其与并购企业进行适应整合。然而企业并购时，并购企业没有深入地对人力资源进行分析，并且忽视了企业并购后人力资源

4、的规划，造成了并购后企业的人力资源发展战略不适合现阶段企业发展的状况，从而导致并购失败。 2.企业并购中对人力资源缺乏评估 企业被并购，其原因有很多，不仅仅是因为企业管理层的管理不当而导致被并购，其间还有很多市场因素的影响。调查发现，很多被并购的企业的管理层是比较优秀的，当企业被并购后，一大部分想继续留守，但是由于并购企业缺乏对人力资源的认识，对被并购的企业的人力资源没有一个战略性的规划，从而使想留守的优秀人才产生了一种不安的心理状态，对企业的信任度，对领导的认可，对未来工作的前景度带来很大的影响。尤其是一些老员工，技术骨干等，将会产生排斥或者自卑的心理，由于对现实比较失望，对未来充满不确定，

5、从而消极的工作，或者跳槽。 3.缺乏企业文化的整合 由于长时间的发展，两个企业存在着截然不同的企业文化，当企业被并购后，这两种完全不同的企业文化，是很难在同一个企业下共同生存。由于并购的企业缺乏对两个企业文化的认识，不能够合理的对两种企业文化进行整合，从而导致并购后企业经营失败。 三、解决企业并购中人力资源问题的策略 1.建立人力资源整合机构或组织 在企业并购过程中，由于人力资源问题经常涉及管理、法律、财务等几个方面，因此，并购企业应尽可能地成立由管理人员组成的工作组，专门负责处理及应对并购过程出现的人力资源方面的问题。由于企业的并购过程是一个比较不稳定的、较特殊的时期，所以，不可能一开始就能

6、预见到并购过程中出现的所有问题，并且并购企业的管理层还要顾及到企业的日常经营活动，因此，不能够把全部的精力投入到人力资源整合中。因此成立一个管理机构或者是组织专门负责处理、协调并购中的问题是十分有必要的。 2.设计一套新的人力资源管理制度和政策 根据被并购企业的人力资源特点以及人力资源整合方案，需要构建一个能够支撑未来企业人力资源管理系统平台。其主要包含以下两系统：（1）工作管理与企业组织系统。指构建权力分配与职责分工体系、职权控制体系，其主要目的是建立一个全面有效的协调分工机制，以确保企业高水平的生产力发展。 （2）政策管理与企业文化系统。通过建立企业行为规范和激励、约束机制，解决企业的政策

7、制度和价值取向等方面的问题。政策管理和企业文化系统的人力资源管理系统应当包含岗位权限与职责、部门职责和组织架构设计、员工安置系统与招聘、岗位的任职资格、业绩考核管理系统、福利报酬管理系统、企业规章和主要业务的工作流程、发展与培训系统等内容。 3.明确制度变革底线 一些并购企业在准备为被并购企业制定总体改革策略与整合方案的过程中，首先就必须要明确制度变革的最底线。例如，一方企业可能有一部分长期的薪酬福利政策，而在并购之后，如果直接应用于另一企业中则会导致极大的不平等的问题出现；被并购的一些企业可能会要求在一段时间内不得减少本企业员工所得的福利待遇以及薪酬等；目标企业核心员工与被并购企业可能订有一

8、些关于竞业限制、岗位、工资以及解聘补偿等内容的先前约定。在顾及到内部公平性的前提之下，要明确有关薪酬福利方面整合的底线要求，确定变与不变的内容，要以最快的速度、最短的时间确定薪酬整合的内容以及时间表，并要迅速地展开工作，同时尽可能多地与员工进行交流与沟通，积极大力宣传企业薪酬整合的一些理念与做法。通过与员工之间的交流与沟通，并购企业可以从员工的角度清晰地了解到有哪些做法或者是原则是企业所不能调整的，而哪些薪酬福利变革是令企业员工所不能容忍的。另外，从企业角度来说，可以更加明确地知晓哪些是法律法规要求的，或者是出于社会的压力以及竞争的需要而不能触及的底线。并购企业需要，而且必须要明确各方面的底线，只有这样才能更好地控制并购过程中的行为。 结语 人力资源的整合对企业并购的成功与否起着重要的决定性作用。如今，人力资源的职能已经由原来的行政管理职能逐步转变为战略性的人力资源发展职能，而这对于企业的未来的发展有着重要的引导与规范作用。因此，人力资源的管理问题，在我国企业并购过程中越来越受到广泛的关注与重视。 参考文献： 1张毅.跨国公司人力资源管理与中国文化整合研究J.科技与管理，2010. 2赵曙明.中国企业跨国并购中的文化差异整合策略研究J.南京大学学报，2011.