优化公司内审机构的探析.doc

1、优化公司内审机构的探析根据我国内部审计准则，我国国资企业内部审计机构是在本单位主要负责人的直接领导下，依照国家法律、法规和政策，以及本部门、本单位的规章制度，对本单位及所属单位的财政、财务收支及其经济效益进行内部审计监督，独立行使内部审计监督权，对本单位领导负责并报告工作。关于国资企业内部审计机构的领导体制，国内外基本有三种类型：一是受本单位总会计师或主管财务的副总经理领导；二是受本单位总经理（厂长）或总裁领导；三是受本单位董事会或其下属的审计委员会领导。这三种类型各有利弊，已有不少学者在这方面进行研究分析，从我公司来看，要优化我集团公司的内部审计机构，应吸取这三种类型的优势，结合集团公司的具

2、体情况，才能制定出行之有效的、适合本集团公司的内部审计机构新模式。 一、集团公司内审机构的现况及存在的问题 城发集团于 2009 年 8 月经龙岩市政府批准成立的城建领域国有资产投资经营公司，公司总资产达 100 亿元，现有 7 家全资子公司。公司按现代企业的标准和理念进行运作，法人治理结构较为完善，以务实、高效、严谨、开拓的作风，使集团经营决策、流程透明化、业务拓展高效化、技术标准专业化。在发展道路上，公司将与合作伙伴携手共进，既以经济利益为导向，又兼顾长远的社会效益和社会责任，努力实现社会效益和经济效益双赢。目前，集团公司内设综合部、计财部、审计部、投资部、工程部、党群部，审计部由总会计师

3、分管。集团公司设置的内部审计机构管理模式是典型的总会计师领导的内审机构设置模式，这种模式符合内部审计初级阶段财务收支审计的目标，最大缺陷是无法体现内审的独立性与权威性，已经无法适应当前集团公司的内部审计的要求。总会计师管辖的模式从层次，地位和独立性来讲都是较差的，在这种模式下，内部审计只是进行一些日常性的审计工作，难以从集团公司整体层面为集团公司出谋划策，不能直接为经营决策服务。在内部审计工作中财务审计属于非常重要的一环，在这种“归口管理”模式下，形成了财务部“自我监管”的局面，不利于保证财务监管的效果。站在财务部的角度进行内部审计也使内部审计的审查视角变得狭隘，容易忽略重要的非财务审计环节，

4、不利于集团公司的全面评价。将内部审计机构设在总会计师领导的模式，内审的人员构成将严重偏向会计专业人才，丧失了部门人员的专业背景多元化特性。集团公司内部审计要求为集团公司提供整体经营的建议，解决的问题涉及企业经营的各个环节，需要不同领域的人员通力合作，提供全面的审计意见。出于这种要求，需要将内部审计从总会计师直接领导中分离出来独立于任何职能部门，组建一支由各领域人才组成的内部审计部门。 其次，目前集团公司审计部配置的审计人员只有 2 个懂财务方面的人员，人员配置严重不足，人员结构严重不合理。无法全面开展内部审计部门应履行的职责，必然导致内审职能的充分发挥。 第三，审计部主要职能是负责财务收支审计

5、，由于人员专业的因素，还未参与工程项目的审计，当前，内审只充当内部稽核的角色，没能真正体现内审的本质。 二、集团公司内部审计新模式的设想 从目前国内外内审机构设置模式上来看，大家公认较为科学、有效的是在董事会下设审计委员会。这种模式的内审机构在开展审计业务时，要向审计委员会负责并报告工作，同时还要向总经理负责并报告工作；审计委员会成员由董事长、非董事长、总审计长和非公司董事等组成。这种内审机构设置的科学性、有效性具体体现在： 1.审计委员会由执行董事组成，内部审计机构在审计委员会的领导下进行工作。它既可以受所有者的委托，对所有者与经营者之间的经济责任的履行情况进行监督，亦可对高层管理者与其下属

6、之间的经济责任履行情况进行监督。这样的设置既能做到机构精简，提高工作效率，也能最大限度地体现内部审计的相对独立性。这种模式适合经济模式较为单一，且专业化经营程度较高的大型企业。因其一般具有内部管理层次较少，管理结构较为集中，管理幅度较小等特点，即高层管理部门与下属各职能部门之间的经济责任关系较为简单，这种内部审计设置模式比较容易实现，审计工作效果也较好。 2.在董事会下设审计委员会。审计委员会由独立董事和非执行董事组成，主要对总经理的责任履行情况进行监督；在总经理层下设审计机构直接对总经理负责并报告工作，由总经理授权，主要对总经理以下各管理层次的责任履行情况进行监控；而审计委员会对审计机构可以

7、进行业务指导，必要时可给予特殊授权，使其对总经理层可进行监控、评价和服务等。对于实行多元化经营的大型企业而言，其内部组织结构较为细化和复杂化，管理层次较多，管理的幅度和难度也较大，一般都建立了由股东会、监事会、董事会等组成法人治理结构，由监事会对董事会和总经理层进行监督和宏观方面的监控。因此，这种内部审计机构的设置能对总经理与下属各管理层经济责任的履行情况进行监督，使整个经济责任链条上对各方面的监控得到有效的保障。 从审计委员会的运行机制来看，审计委员会不断地同内部审计人员、外部审计人员和管理层进行沟通，并且有权对其行为进行监督。首先，公司的内部审计人员要定期向审计委员会汇报内部审计的情况以及

8、公司管理层对内部审计人员建议的执行情况，这样，审计委员会就可以了解公司内部控制的执行情况以及管理层对内部控制的重视程度。同时，审计委员会也根据公司所处的环境来规定内部审计部门的规模和技术要求，并且有权任命、替换内部审计人员，以提高内部审计人员的作用。其次，审计委员会每年至少要一次单独会见外部审计人员，询问外部审计人员在审计过程中是否遇到一些难以解决的问题以及审计范围是否受限制。在此之后，在财务报表公布之前，审计委员会召集管理层和外部审计人员共同召开一次会议。会上，外部审计人员通常对公司的运营以及内部控制提出一些建议，管理层则被要求对这些建议做出反应。审计委员会还会就外部审计人员的工作进行调查，

9、并有权利解雇外部审计人员，审计委员会只有了解公司的运行，才能够更好的发挥作用。由此可见，审计委员会实质上是内外部审计人员、管理层沟通的桥梁，能够融入到企业的经营管理活动中去，更好地发挥决策和监督的职能。 在董事会下设审计委员会虽然是较为科学、合理的模式，但对本集团公司来讲，因本集团是属于国资集团公司，并未设置董事会，直接采用本模式，无法适合本集团公司的实际情况。在设置集团内部审计机构时，就应根据本集团的具体情况，结合文章开头所提的三种模式进行整合，在这三种模式的基础上进行改进，推演出一种更加科学、更加有效的设置模式：即以审计委员会模式为基础，通过对该模式的改革提出一种全新的内部审计机构的设置模

10、式。在原有审计委员会模式上，将内部审计的职能一分为二：一方面，总经理领导的内部审计部门继续对企业日常经营进行监督管理，识别风险，而审计委员会除了负责内审部门人员的管理外，同时兼任对总经理的审计。为了区分审计委员会与监事会的职能，我们在此强调审计委员会对总经理的监督与评价应侧重于经济效益的好坏，注重价值增值而非关于总经理是否遵守职业规范的问题。此外，为了加强审计委员会的独立性，从而提高内部审计机构的独立性，审计委员会应有权以独立身份参与集团公司经营管理，定期向集团负责人进行工作汇报。审计委员会的日常工作由集团负责人领导，与集团负责人协商，但工作结果的披露由监事会决定，集团负责人不得干涉。即审计委

11、员会与集团负责人存在下属与平级的双重关系。与此同时，审计委员会的成员只能有相对较小比例由集团负责人推荐，多数席位应采取公开招聘方式进行选拔并由监事会监督招聘的全过程。当然，这种模式也有一定问题，比如增加了监事会的工作，集团负责人与审计委员会的复杂关系容易导致权力划分的不明确。 为何要设置这种内审机构设置模式，其理由如下： 第一，能够最大限度地体现内审的独立性和权威性。现代企业制度强调内审机构的独立性和权威性，而独立性和权威性的强弱取决于内审机构的隶属关系和领导层次的高低。领导层次越高，独立性和权威性越高，反之就越弱。总经理是我集团公司的最高领导机构，故在其领导下的内审机构能够最佳体现它的相对独

12、立性和权威性，从而为内审工作顺利开展奠定良好的基础。 第二，这种双向负责，双轨报告，保持双重关系的组织形式，与国际内部审计师协会的内部审计实务准则的要求相一致。 第三，这种内审组织机构模式，有利于保证集团公司内审职能的发挥，传统审计多强调和偏重于内审的监督职能，忽视了内审的评价、鉴证和服务职能。从西方现代内部审计工作的发展来看，其重心已转移到评价、鉴证和建设性功能的发挥，这同样也是我国内部审计的发展趋势。在这种组织模式下，内审机构开展审计业务，主要是发挥监督职能，作为行政工作内容，则承担评价、服务等职能，更好地实现内部审计促进、改善经营管理、提高经济效益。 集团公司在设置内部审计机构时，应充分

13、考虑我国内部审计的职能，本着有利于集团通过内部审计来检查和评价内部各部门、各子公司履行经济责任的状况，加强内部管理和控制，挖掘内部潜力，提高经济效益，增强竞争能力，维护公司的合法权益；有利于其他占有和使用国有资产的部门和各子公司，通过内部审计来保障国有资产的安全完整，提高国有资产的利用效果和效率；有利于国家通过内部审计促使各部门、各子公司加强对国有资产的经营或管理，以巩固和发展国有经济。 除了考虑内审机构的设置模式外，同样不可忽视内审机构人员配置，内审人员不应局限于财务人员，应从集团的经营范围配备各种专业知识的内审人员，才能全方位参与集团各领域的审查与监督，真正发挥内审的职能作用。 （作者单位：龙岩城市发展集团有限公司）