战略与执行，相生相长凭“内功”.doc

1、战略与执行，相生相长凭“内功”战略执行力是企业战略实施的关键，战略的执行是否到位，重点在于执行力。可以说，执行力是决定一个企业成败兴衰的重要因素。笔者认为，要提升战略执行力，企业必先练好“内功”通过改善内部环境达到提升战略执行力的目的。 绕开错误“路径” 据财富杂志统计， “战略有效地制定出来后，得以有效执行的不到 10%”， “大多数案例真正的问题不是战略不好，而是执行不到位” 。 由此可见，目前多数国内企业的战略执行情况并不理想，具体表现在：企业花费大量时间、精力制定的有效战略在执行前被束之高阁，辛苦制定的战略最终有名无实；有些企业对于制定的战略要么浅尝辄止，要么半途而废；还有些企业在战略

2、执行过程中，外部环境发生变化，企业未能及时调整措施最终深陷“战略泥潭” 。 上述现象的产生，多半是由于企业执行系统和执行者对战略执行存在误区。执行系统误区主要表现在：战略重点模糊不清。企业在制定战略时“眉毛胡子一把抓” ，缺乏重点，因此，系统在战略执行时无法辨别重点，执行效果大打折扣；机会主义经营思维。企业经营者急功近利、盲目跟风，见到盈利项目就急于扩张。机会主义经营思维，使企业在战略、制度及理念等方面朝令夕改，令执行者无所适从；忽视细节管理，执行系统本身存在诸多疏漏，招致战略整体执行失败。而执行者误区则主要表现为： 1.心态错误。有的执行者喜欢按自己的意愿对战略随意加以改动，结果，战略在执行

3、过程中逐级改变，最后完全走样，并形成“自以为是执行失真推卸责任侥幸心理”的恶性循环。 2.执行者缺乏能力。执行者要么能力低下、安于现状、反对变革、不求上进，要么有能力却不务正业。凡此种种，都对战略执行有害无益。3.主观误区包括观念误区和团队精神误区。前者往往容易造谣生非，攻击同事，激化内部矛盾；后者则误将“团队精神”和“团伙精神”混为一谈，与上司、下属称兄道弟，搞权力投机等。 提升执行力需先“知己” 企业内部环境是指企业内部的物质、文化环境的总和，是企业内部与战略有重要关联的因素，是企业经营的基础和制定战略的出发点。无论是执行系统还是执行者，均是企业内部环境的重要组成部分，是对企业执行力具有极

4、大影响力的内部因素。因此，企业要提高战略执行力，必须首先从改善内部环境，提升“内功”着手。 “知己知彼， 百战不殆。 ”对于企业而言， “知己”便是认清企业的内部环境，了解企业内部存在的优势和劣势，唯其如此，企业才能有的放矢，针对内部环境的不足，裨补缺漏，练好“内功” ，进而有效提升企业战略执行力。 企业如同一个有机整体，它主要由两部分构成：一是企业的客观要件整体，也称为“环境操作系统” ，包括目标、责任和软体环境；另一个组成部分是企业的主观要件整体，称为“精神运作系统” ，包括愿力和能力。在此，作者以企业战略执行力为核心，通过两大系统模块的运作，探寻提升企业战略执行力的渠道和方法（如图 1）

5、 。 如果企业从内部环境着手，了解和掌握制约执行力发挥的因素及其过程，认真分析所有因素中的关键因素并加以克制，努力改善企业内部环境，制约执行力的问题得到解决，企业战略执行力自然而然得到提升。从改变“内环境”做起 通过强化目标与责任、营造软体环境打造环境操作系统。目标与责任的明确是执行力提升的首要问题。企业要有一个明晰的战略目标以及实现目标的关键举措。同时，要善于把目标与举措转化为可操作的执行语言，即执行方案，通过经营计划与财务预算将企业的战略目标显性化，转化为明确的行动指令，以计划与预算的方式安排具体的行动计划及资源配置等。当目标、举措、行动都明确后，就要建立责任机制，明确各部门、各层级人员的

6、目标责任，并落实到人，通过绩效管理确保战略执行在实践中不走样。 对于软体环境的建设，可以通过控制系统、激励机制和信息化建设三个渠道加以实现。 首先，建立健全控制系统。战略是一个假设，而不是保证。所以，想要有效地执行战略，必须有一个控制系统。建立有效的运作系统，方法主要是，找出系统的“主链” ，根据实际情况明晰每条“链”的流程，并对关键流程进行简洁、有效地把控，把复杂的东西简单化，简单的东西具体化，用明晰的流程来推动执行者的工作。同时，在“链”中提炼出核心内容，以便执行者能抓住重点，优先进行资源配置。这样，不但避免了由于重点不突出而导致的时间和精力虚掷现象，还能有针对性地解决核心问题，从而大大提

7、升企业的执行力。 其次，要充分利用激励机制。科学的绩效激励体系既体现一个企业对业绩、人才和竞争优势的重视，又充分反映企业“效益中心”的分配原则。此外，企业在注重对成功者进行奖励的同时，也要敢于奖励“失败” ，使员工不至于因为害怕挫折而“不作为” 。从长远发展角度来看，激励机制不失为提高执行力的重要手段之一。 最后，加强信息化建设。信息技术已成为现代企业管理的必备手段，企业应充分利用信息技术改变执行模式，重新规划和改造企业运作模式，融合、简化内部工作流程，不断提高工作效率，把企业信息化建设作为企业战略执行的重要手段。目前，在大多数企业中比较常用的办公自动化和 ERP（企业资源计划）系统运作等，就

8、是很好的例子。 通过打造愿力、促进个人成长等多种方式推进精神系统高效运行。“愿力”就是让员工愿意做事，提高他们实现战略目标或自身价值的积极性与主动性。员工在“愿意”与“被迫”两种不同状态下执行战略的结果往往大相径庭。因此，当谈及提升企业战略执行力时，必须解决员工执行“愿力”问题。企业应通过企业文化、学习型组织建设和共识培养等方式打造员工的执行愿力。 首先，要加强企业文化建设，重点加强员工忠诚度、奉献精神、服从服务意识和团队精神等方面的企业文化建设。其次，要建立学习型组织。这是推动企业战略执行、持续改进和快速反应的积极手段。从本质上讲，企业战略执行就是开启团队思考并行动的过程。因此，可以将团队作

9、为组织的基本连接点，形成企业整体范围的学习型组织，从而达到提升企业战略执行力的目的。再次，加强各阶层员工的共识培养。员工对战略未达成共识，战略行动将缺乏整体合力，不同方向的牵引力会导致和加剧组织内部的摩擦，无谓地消耗企业的时间和资源，致使战略目标无法实现。 除此之外，还应意识到，企业人才梯队的执行能力实际上就是企业的执行力。员工仅有责任和愿力却缺乏执行能力，依然无法实现企业战略的既定目标。要提高员工的执行能力，企业还应通过促进个人成长和建立培训体系来提升执行者的战略执行力。 “无法找到合适的人做合适的事情” ，这是困扰企业的一个难题。其实，企业只要找到最需要的人与企业战略执行要求相一致的人，这道难题也就迎刃而解。或许员工一开始并未显现出与工作的完全融合，但应注意，人是具有可塑性的，企业可以通过员工技能培训和职业生涯发展等，帮助企业塑造自己需要的人才，进而达到员工个人能力与企业战略执行力的完美对接。 建立培训体系，一是建立分级培训体系，比如提供员工级、主管级、经理级、总经理级等级别培训，使培训内容和方式更有针对性，更符合培训对象需求；另外，要建立培养后备人才制度。每个经理以上的领导都要参与对内培训，为自己的岗位培养 1-2 个候选人，并纳入业绩考核，作为体现领导能力的依据之一。