EPC总承包项目的风险控制措施.doc

1、1EPC 总承包项目的风险控制措施摘要：文章阐述了在 EPC 总承包项目中运用风险管理手段对工程项目进行充分的调查研究和可行性分析，从而事先寻找到控制风险的对策，并介绍如何制定具体的风险控制措施，最大程度地减少工程项目中的不确定性及其所带来的相应损失。 关键词：工程项目；EPC 总承包；风险控制；风险因素 中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）11-0140-02 EPC 总承包项目是指总承包商按照与业主签订的合同，承担整个工程项目的设计、采购、施工直至交付使用全过程工作，并对工程质量、安全、工期和造价全面负责的项目建设模式。由于项目建设的一次性，项目执

2、行环境的不确定性，项目管理和执行主体的管理缺陷，项目执行可能遭遇的不可抗力，项目的工期和费用限制，质量及环保要求的限制，项目装置的大型化和项目建设条件等的限制，EPC 总承包项目存在较大程度的风险，为了更好地规避和降低项目风险，项目开工前和执行中需要对项目的风险进行识别、量化，在此基础上编制项目风险管理计划，制定项目风险应对措施 （如回避、转移、分担、减低或损失控制、自留等）。 1 EPC 总承包项目的风险分析 EPC 总承包项目一般具有规模大、技术含量高、专业性强、工艺复杂、2资金投入大、工期长、可变因素多、失控风险大等特点，因此，总承包商的风险由于项目本身的特点引起的工作范围大、管理幅度和

3、难度增加以及多种因素影响，故其风险具有多样性、复杂性、社会性、全局性的特点。通过对 EPC 总承包项目的风险因素进行分析，得出其主要风险有：1.1 政治经济风险 如国际经济形势变化，经济危机，国家经济政策变化，产业结构调整，投资方向改变，紧缩银根，业主的资信状况和支付能力变差，工期拖延或设计变更带来的成本增加，汇率、利率的变化，物价涨跌等。 1.2 技术风险 如新技术和新材料的使用，技术文件和标准规范的变化，设计交付文件政府审批风险。 1.3 管理风险 项目管理班子的经验和经营管理水平，施工过程的质量、工期、成本风险，业主要求的变更，对分包商的管理，项目团队成员的工作协调性和团队士气等。 1.

4、4 组织风险 如项目组织机构设计，总承包商与项目参与方的关系，项目团队成员的稳定性，公司高层的支持程度等。 EPC 总承包项目的风险具体体现在安全、质量、进度、费用等各个方面。因为项目是一个有机的整体，因此项目风险管理的关注点是安全、质量、进度、费用的均衡，它们彼此之间的目标从根本上是一致的，只3关注其中的一点，就会给其他方面造成损害，因此项目风险管理计划应该在综合考虑项目的各个方面后，对项目的风险实施整体、均衡管理。 2 EPC 总承包项目的风险控制措施 为防范和控制项目风险，降低风险发生的概率，确保项目按既定目标实施，通过对项目执行中可能遇到的风险进行分析和梳理，提出相关的应对计划和措施，

5、并突出对项目重大风险的过程控制： 2.1 政治风险的应对与控制 政治风险是指项目与有关法律、政策的不一致以及社会安定的影响。目前存在政治风险的主要为一些涉外的 EPC 总承包项目。例如一些国家在工程项目施工过程中政权发生更替或者爆发政治危机等，都会给项目带来巨大的影响。因此，无论是在投标报价阶段抑或是项目执行阶段，都必须对工程招标文件或合同中有关法律法规使用的有关条款规定进行认真分析和研究，通过各种途径收集工程所在国所实行的相关法律法规，尽量减少与不安定国家的工程项目合作。 2.2 经济风险的应对与控制 为了保证 EPC 总承包项目能够获得合理收益，应对项目的经济风险进行科学分析，并做好风险防

6、控，采取财务核算、成本管理，提高 EPC总承包项目的成本管理效率，使经济风险得到有效控制。由于项目建设周期相对较长，项目实施过程中可能涉及到多种货币，近来美元的持续贬值压力巨大，在无形中会带来汇兑损失。为尽量降低汇率风险，减少汇兑损失，通过在总承包合同谈判时确定固定汇率；在同分包商、供应商签订合同时，尽量签订与 EPC 合同币种一致的支付合同，从而减少币4种转换产生汇兑损失；密切关注汇率变动趋势，从目前情况看，人民币在未来几年对美元的升值压力依然很大，汇率风险应引起高度重视，合理安排资金计划，提高资金收支的准确性，在报批的情况下，通过远期结售汇等减少汇率风险损失。 2.3 技术风险的应对与控制

7、 随着 EPC 总承包项目的增多，工程项目所涵盖的领域越来越广，施工难度也越来越大，为了避免工程难度超出施工单位的能力之外，在工程招投标过程中，施工单位应对自身技术水平和技术能力进行全面评估，保证现有技术能力能够满足工程需要，从而降低工程施工中的技术风险。因此，技术风险的应对与控制主要应从自身技术能力评估做起。 2.4 合同风险的应对与控制 在合同签订中，常常具有一定的免责条款，例如遇到战争、自然灾害等不可抗力的因素，合同自然解除的约定。目前许多涉外的 EPC 总承包项目往往因为当地发生战争、自然灾害等不可抗力的因素，导致了工程项目合同中断，给施工企业造成了不小的损失，为此，在 EPC 总承包

8、项目合同签订的过程中，应对合同风险进行有效评估。 2.5 采购风险的应对与控制 由于 EPC 总承包方式是成本封闭控制，在总体投资固定的前提下，物资采购具有一定的风险。一方面项目采购的原材料和设备要满足工程质量、进度要求，另一方面采购的资金投入必须得到有效降低，要想使得采购风险得到有效降低，就要有效解决材料及设备品质与价格之间的矛盾，为此，应优化采购，采用集中战略采购和分散采购相结合的方式，5充分发挥项目总承包商的管理优势，使得项目整体采购行为能够降低风险，满足项目成本控制要求。长周期超限设备由于制造周期长，是装置施工中影响全局的关键节点，物流工作会直接影响到项目整体进度，甚至导致项目延期，遭

9、受业主罚款的重大经济损失。为此，设计和采购应提前进行，选派具有相关经验的专职人员，做好前期的调研和策划；选择实力强、具有物流业绩的物流服务商（包括清关代理） ；细化物流合同，界定清楚双方工作责任范围和计费方式，避免执行过程中出现扯皮和混乱；加强物流执行监控，专人专职监控物流状况和协调问题，定期报告；高度重视长周期设备的催交和检验工作，确保设备出厂质量；加强长周期设备采购和物流工作的协调和配合，在采购和物流合同中充分考虑双方的工作衔接和单据交接。 2.6 管理风险的应对与控制 加强设计、采购、施工协调，合理安排设计出图，理清设备材料采购和现场施工工作的逻辑关系，确保设计图纸、设备、材料满足现场施

10、工进度、降低分包索赔风险。在进行设计优化、满足规范和业主要求的前提下，减少工程量，同时加强设计质量，减少设计变更，节省费用，降低项目工期延期、费用超概风险。 2.7 组织风险的应对与控制 组织风险中的一个重要来源就是项目决策时所确定的项目范围、时间与费用三个要素之间的矛盾。三要素的关系是相互依存、相互制约的，不合理的匹配必然导致项目执行的困难，从而产生风险。所以，组织风险的应对与控制应从项目范围、项目实施时间和项目总体费用这三个角度出发，优化三者的关系，保证项目决策趋于合理。要强化项目分包商6准入和分包工程招标与合同管理，项目合作单位实施风险。合作单位履约能力不足，在实施合同中不能全面、适当地

11、完成合同义务，遇到问题不能及时处理。充分利用中介公司/咨询公司做好市场调研，选择实力强、能较好履行合同的合作单位；严格合同条件，明确合同 责任。 3 结语 通过本文的分析可知，EPC 总承包工程项目的管理必须把风险管理放在首位，对于可能会带来灾难，也可能带来利润的风险，关键是如何看待，并对其进行有效的管理。为了保证 EPC 总承包项目取得积极效果，应对 EPC 总承包项目的风险因素引起足够的重视，应按照风险因素的种类采取具体的防控策略，保证工程项目得到合理开展，在质量、安全性和经济效益上达到预期效果。以上所描述的各类风险并不全面，在实践中，还会出现更多更复杂的风险，这就要求承包商灵活掌握，尽快

12、提高应变能力、技术水平，从而降低风险带来的损失，提高项目的整体 效益。 参考文献 1周欣.宝钢 4 号 RH 工程 EPC 工程总承包的管理实践J.山西建筑，2011， （28）. 2赵文杰.海外 EPC 项目采办管理的几点思考J.经营管理者，2011， （13）. 3张章.P3 软件在新疆排 601 联合站工程总承包中的应用J.石油规划设计，2011， （5）. 74谭志成，彭松.EPC 项目财务风险管理J.经济视角（中旬） ，2011， （4）. 5赵辉.煤炭勘察设计企业构建企业国际型工程公司的思考J.煤炭工程，2011， （9）. 6康成佳，申成云.华北某石油企业 EPC 项目管理模式的选择与应用J.中外企业家，2011， （14）. 作者简介：蔡华隽（1962） ，女，中石化宁波工程有限公司经济师，研究方向：工程项目风险管理、内部控制、工程项目成本管理与控制、工程预（结）算。 （责任编辑：黄银芳）