把宠物店开成超市.doc

1、1把宠物店开成超市“我们从一开始就排除了不在乎价格的高端客户和唯价格论的菜市场客户。 ” 仇沣 百万宝贝宠物连锁店创始人 开一家宠物店有很简单的方法，选个合适的场地，然后办理好经营和检疫许可证就可以了。但仇沣挑的是不那么容易的方法，从一开始，他就在规划一个连锁宠物店的蓝图。 按照仇沣的设想，他的目标客户是这样一群人：家有宠物，愿意为宠物定期投入常规消费，又对规范标准的一站式服务有所要求。 他的同行中不乏“顽皮家族”这样的宠物服务店，以高端服务着称，价格自然也很高。但是仇沣觉得高端宠物店的消费门槛决定了客户数量有限，客户数量有限就意味着他将来不一定开得出分店，这与他开创一个“连锁宠物店品牌”的目

2、标有所违背。 把宠物店开出“超市”的感觉才是仇沣的理想。但这件事的前提是，他要在没有经验的状态下同时为规模化和标准化的经营做好准备。仇沣想到首先得解决人才的问题。 2010 年 6 月，仇沣辞去了工作，和几个合伙人一起开始筹备自己的连锁宠物店品牌“百万宝贝” 。相比较于卖宠物用品，为宠物提供医疗服务的利润率较高，所以他最迫切的是建立一支宠物医生团队。当时国内只有很少的高校开设了小动物医疗的专业，市场上大多数从事宠物医疗2的医生实际上是兽医出身。客观的人才储备障碍不仅会造成为宠物提供医疗服务的质量无法得到保障，更难以实现仇沣想要的标准化服务。 实现不了标准化服务，连锁店就无从谈起，权衡再三，仇沣

3、决定还是要做这件事。他去江苏省畜牧学院招了 35 名毕业生，然后租了个房子，委托专业的宠物服务技能培训机构对他们进行了两个月的封闭培训。这花去了他创业预算中的一大笔钱。 2011 年，仇沣又完成了一笔收购，买下了一位同行出售的宠物医院。这家宠物医院远在南翔，因为选址不佳导致无法经营下去。医院当时有的固定资产对仇沣来说没什么实际意义，他看中的是那一整套医疗团队。在仇沣看来，在这个还不成熟的行业里要想“培育”出这样一支 20 人的团队的成本和难度要远高于购买那些没用的固定资产，这笔收购非常划算，而且也是必须的。 做完了这些准备工作，第一家店的人员差不多就凑齐了，但仇沣还需要另外储备一个核心的宠物医

4、师团队，以应对可能出现的人员流动和之后几家连锁店的需求。为此，他与中国农业大学等专门开设了针对宠物医疗专业的高校保持了长期的联系。 为了保持这个团队人员的相对稳定性，仇沣参照人类医院的薪资水平，为自己的医生团队制订了业内较高的薪资待遇，这也成了他吸引了一些拥有博士学位的高学历人才前来工作的筹码。 解决了核心团队的问题之后，仇沣便着手建立标准化的运营流程。在这个过程中，各类信息的管理是关键。 如果仅有一家店，那么甚至可以靠人工记录这样的“笨办法”来总3结和规划营业状况。但如果同时经营管理几家门店，就要保证货品的正常存销，以及客户的有效管理等等，如果没有一套软件系统来做支撑就很难实现。 在公司成立

5、之初，一方面为了保证货品的品类和数量，另一方面也出于供货商对订单的要求，仇沣不得不花一大笔钱建立了自己的仓储基地，他在虹桥机场附近租了个 1200 平方米的仓库，用来存放供给门店的各种商品。 仓库的租金和商品库存压力在起步阶段给他造成了不小的压力，由于没法确定各种商品精确的需求水平，在很长一段时间里，销售数量和库存量之比达到了 1：10 甚至是 1：20。 仇沣需要一个后台软件管理系统来帮助他掌握销售数据并且及时发现问题。最初只是一个非常简单的商品储存、销售、会员折扣等信息统计，后来随着他的另外 2 家店陆续开张，仇沣发现通过管理软件采集到的数据可以给他越来越多的帮助。例如，每个区域门店实际上

6、都有一些不一样的销售特点，有时候是某个牌子的狗粮在一个门店卖得特别好，有时候是这家门店的顾客选择修剪美容的服务要多于商品购买的需求。这些数据统计的意义不仅能作为日常经营情况的记录，还控制住了库存成本的风险。 经过一年时间的完善，仇沣现在使用的这套系统可以提供不同品类的商品在他旗下 11 家门店的销售情况。一方面仇沣通过它们制订不同门店间的配货比重，另外一方面，他也掌握了大致的商品销售周期，这对他与供应商的谈判带来了很大帮助。他可以有把握地告诉对方某一类产4品在自己各个门店的销售数量，他需要的备货周期，进货数量和周期。这些数字也可以帮助供货商打消灵活制订供货周期的疑虑。这样，仇沣得以在一定程度上

7、转嫁了库存压力，更好地掌控了所有连锁店里商品的流动状况。 超市的一大特点是，每一样商品都有价格标签明码标价，仇沣觉得作为超市型的宠物店也应该这样，包括难以量化固定成本的那些服务，比如，给狗剃毛，以及给宠物看病的各项费用。后者尤其繁琐，仇沣能想到的还是借鉴给人看病的医院的做法。 他先向自己的医生团队收集了他们各自工作的流程和方法和以往遇到的常见问题和经验。为了尽量能把收费标准建立起来又不会影响到自己的经营发展，他把每项常见症状的用药范围缩小到 2 种，根据耗材、人工成本、利润空间检验费用、器材费用做出明确的标价。在医疗服务方面，他要求起码要为客人提供 3 个明确的服务内容：可靠的检查、明确的诊断

8、结果和治疗方案。客人可以在其中任何一个阶段选择继续治疗或者放弃。仇沣并不用担心因此而“飞单” ，因为明确了整个流程中每一个环节的收费流程之后，即便客户在某个环节中途放弃，医院在已经完成的环节中也已经得到了相应的收益。 由于国内尚无针对宠物治疗的任何保险，仇沣还针对每个治疗环节中容易产生的风险起草了免责条款，客户在做下一步选择之前都要签署相关的协议。这也为他降低了许多发生赔偿和纠纷的几率。 花了不少成本好不容易建立起来的这些标准要防范同行的抄袭吗？仇沣觉得这是防不胜防的，而与其把精力花在这个上面，还不如利用自5己的优势来确立在行业中的地位。 仇沣觉得除了连锁店分摊了一定的销售成本，使得他店里的宠

9、物用品可以以和天猫商城里同样产品差不多的价钱出售是他的一大优势之外，“百万宝贝”拥有的宠物医生团队也是他可以区别于其他宠物店的最大特色，他可以好好地利用起来。 仇沣想到在自己的店里举办一些免费的关于宠物医疗的公开课，邀请业内人士来参与，同时他还为其他宠物医疗机构提供了培训服务。在他看来，公开课的最大好处就是能提升“百万宝贝”在业内的知名度，塑造行业技术“领头羊”的形象。基本奠定了业内地位之后，一些规模较小的宠物店在碰到一些宠物的“疑难杂症”时，第一个想到的就是转诊给仇沣的团队。这也给仇沣的店带来了不少利润空间，毕竟治疗起来越复杂的病例，诊疗费用也就越高，有时甚至超过一两万元。只要有一两个这样的

10、案例，仇沣就能实现一家店日常诊疗项目一个月的盈利。 尽管宠物医疗和宠物用品这个市场至今仍然不算太规范，但是仇沣不怕自己的店“树大招风” 。由于目标明确， “百万宝贝”自 2010 年至今已经开出了 11 家连锁宠物店和 3 家宠物医院，其中 2 家旗舰店的面积接近 1500 平方米。由于货品的吞吐量够大，仇沣现在已经可以直接与生产厂家协商进货价格，加上店里还有将近 10%的产品是他的自主品牌，整个销售价格甚至比宠物用品的二级代理商更有优势，不少宠物店主也会索性在他的店里采购商品。比起零售，这些店主的采购数量更多。 虽然对未来到底还能占领多大的市场空间依然没有很清晰的把握，不过通过对标准化服务的尝试，仇沣觉得自己的投入起码已经在逐渐产6生回报。大多数规模适中的门店都陆续在两年内实现了盈利。并且，凭借这套标准化的经验，他和合伙人已经开始在其他城市尝试复制成功的路程。