对工程项目成本管理的几点建议.doc

1、1对工程项目成本管理的几点建议摘要：工程项目成本管理是根据工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，以工程项目为对象，以价值的形式，通过预测、计划、控制、核算、分析和考核，运用一系列专门方法，对工程项目生产活动进行指导、协调、监督和控制的一种经济管理活动，其目的是在预定的时间、预定的质量前提下，通过不断改善项目经营管理工作，充分采用经济、技术、组织措施和挖掘降低成本的潜力，以尽可能少的耗费，实现预定的目标利润、创造良好经济效益的目的的过程。 关键词：工程 项目 成本管理 建议 大唐太原第二热电厂是新中国建立后华北地区第一座投产发电的高温高压热电厂，先后历经六期建设，现有机组三台 200MW 和

2、两台 300MW机组，全部为可供热机组，年发电量 80 亿千瓦时，并负责城市集中供热面积近 2000 万平方米以及周边三大军工企业工业用汽，替代市区小锅炉近 5000 余座，年节约燃煤 75 万吨，减排烟尘 1.64 万吨、二氧化硫 4.63万吨。机组全部投运高效率脱硫、脱硝、除尘设施，是国内第一批通过技改达到环保要求的热电厂，实现了污染物的达标排放，废水零排放，排放总量大幅度削减。日前，七期 2300MW 供热机组扩建开工，该工程以招投标为主要特征的施工市场，竞争突出体现在造价竞争上，同时又由于管理上的一些问题，比如说：项目成本核算基础工作薄弱、成本管理流于形式，制度约束不到位、全员成本意识

3、差等，导致很多工程重复，2有的甚至影响工程进度。本人作为一名设备管理负责人，根据自己在本岗位工作多年来的亲身经历，对工程项目成本管理有以下几点建议： 1 员工应进一步树立成本效益观念 传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省；传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本，这就是对成本的狭隘观念；在市场经济环境下，经济效益始终是企业经营管理追求的首要目标，企业经营管理工作中应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变，特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，电力市场的竞争越来越激烈，企业的经营管理应以市场

4、需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的设备及材料，力求使本企业获取尽可能多的利润。工程项目成本管理应与企业的整体经济效益直接联系起来，以一种新的认识观成本效益观念看待成本及其控制问题，以“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入” （成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。这里“尽可能少的成本付出”不仅是节省或减少成本支出。它是运用成本效益观念来指导工程质量，与“减少支出、降低成本”在概念上是有区别的。如在对市场需求进行调查分析的基础上，认识到在设备安装质量的原有基础上更进一步提高，最终为企业带来更大的经济效益，这种

5、成本增加就是符合成本效益观念的，对这点企业有一定的前瞻性，早在几年前我们就通过了 ISO9001 质量体系认证和 OHSAS18000 职业安全健康体系认证，但是笔者认为企业还应该在提3供质量保证的过程中更加深入、细致的落实和执行这两个体系，加强全员的认知程度，从而形成制度化、规范化的工作要求，使两个体系的运行更好的为提高我们的质量而发挥作用。 2 加强工程项目成本的全方位管理 工程项目成本管理贯穿工程项目管理的始末，是一项复杂、系统的经济管理工作，必须有组织保证，建立必要机构，配备具有工作经验的专业人员抓工程项目成本管理工作，建立健全完善的成本核算、监督、稽核等机构，制定切实可行的项目成本管

6、理责任制，明确各部门、各系统的职责范围，提高全员成本意识，使人人具有控制成本增长，促进工程项目成本降低的经济观念和效益观念；工程项目成本管理是针对材料采购、人员安排、机械使用与维护以及其他直接费用的管理。成本控制活动涉及材料、施工、财务和后勤保障等多个职能部门，管理范畴延伸至一线的施工建设，这就要求成本管理尽量细化，推行全方位的管理。要做好这项管理工作，笔者认为： 第一，施工单位应根据不同的施工项目组织不同经验的人员成立项目经理部，使成本控制体系逐步完善，确立以项目经理为第一责任人的责任成本管理体系，使所有参建人员主动关心成本变化，上到企业领导，下至基层员工，共同形成一个相对完备的网络系统，将

7、成本管理任务细化到各阶层的管理人员，确保参建人员对项目建设目标、成本管理任务以及各自的职责权限有清晰地认识。在施工建设阶段，施工单位应参考施工进度和工程需要适时调整成本管理目标或方法手段。此外，还要基于单位实际定期组织参建人员参与专业培训，不断提高其技能水平。 4第二，加强制度建设，完善成本管理相关规程，制度健全在很大程度上决定着成本控制的最终成效。在施工建设中，材料的领用与消耗、机械设备的租赁与管理，以及人员安排等工作的有序开展需要一套完整的制度体系作为依据和保障。一般来说，材料成本在整个成本体系中所占比例最大，因此材料采购环节应该是成本管理的关键点。材料管理重点在采购环节，为控制材料成本消

8、耗，必须以招投标的形式进行大宗材料的采购。采购其它材料时也必须经过多家筛选，尽量选择诚信可靠且产品质优价廉的供货商，并且要留存比价的原始依据，为工程的审计奠定基础。订立合同时，必须经过严格的评审，从根源消除暗箱操作的可能。制定具体责任人负责材料的领用、分配等各个环节的监督管理工作，材料领收必须建立管理台账，账物相符，鼓励各负责人相互监督，从严管料。 第三，工程项目成本管理贯穿于项目实施全过程。其中，在前期准备阶段，成本管理首先是施工单位中标后第一时间组织各环节负责人基于项目建设要求，就现场施工条件、成本控制以及影响施工的各类可能性因素进行综合分析，确定一套合理可行的成本管理方案，责任具体到人。

9、其次要全面分析施工要求，基于成本控制方案商定甄选出一套科学有效的施工方案，力求不影响工程质量，不拖延工期进度。此外，要全面分析施工阶段一切可能影响施工活动的因素，提前制定应急预案，在合理控制材料和人机消耗的前提下确保工程如期开工；施工阶段应十分注重成本信息的归集和分析，要分期、分项收集整理成本资料，准确收集成本费用，分析实际成本与预算成本的差异，及时作出调整，同时企5业的财务、审计部门要充分发挥其监督指导职能，必要时进行过程审计，账务管理“实行以收定支，分灶吃饭，累计核算”的原则，在科学管理的基础上实现成本管理的有效化，工程项目业务费用支出必须有理有据，建立严格的审批、报销制度，规定权限不得突

10、破，财务要认真执行有关制度并实施监督；竣工验收阶段首先要对人工、机械、材料以及生活后勤设施作出清理，该清退的及时清退，该转移的抓紧转移，以降低费用，减少成本。其次，要对剩余工作量作全面的核对，以免造成遗漏。对项目施工过程中的变更情况，准备充分的资料，及时提出变更请求并落实专人负责，再次，要安排技术人员，在规定的时间内完成竣工验收资料。3 建立激励机制，实施考核奖罚 众所周知，企业是以营利为目的的经济组织。同样，施工企业开展工程建设的最终目的也是利润的最大化。要实现盈利目标，不仅要有一套严格的管理机制，而且需要企业上下全员参与。企业应着力健全成本考核机制，并建立相应的激励机制，督促各单位、部门和

11、个人树立高度的责任意识，共同关注成本消耗情况。各部门要根据总的成本计划设定本部门的成本控制目标，推行成本管理责任制，将成本管理任务细化到人，然后根据施工进度，分节点或分时间段实施考核，做到奖罚分明。 总之，工程项目成本管理是一项系统工程，只有依靠有效的体制和机制，实行全员、全方位和全过程的管理，才能真正取得成效，才能在现代市场经济中，为企业抓住竞争机遇，增加竞争优势，争取利润的最大化。 6参考文献： 1林志鹏.建筑施工工程项目成本管理与控制J.现代经济信息，2011（11）. 2张计军.工程项目成本管理J.价值工程，2010（20）. 3高建华.浅谈工程项目成本管理中现状及对策J.中小企业管理与科技（上旬刊） ，2012（02）. 作者简介： 李玉峰（1961-） ，男，河北邯郸人，物质处主任，工程师，研究方向：工程项目及物质管理。