互联网时代家电零售渠道的变革.doc

1、1互联网时代家电零售渠道的变革互联网在逐步改变人们的生活方式，从厂商、渠道到消费者等整个产业链的各个环节。中国的网民数量和互联网的普及率也在高速增长，网民数量从 2002 年的 5.9 万人，普及率仅 4.6%，发展到 2012 年的 5.6亿，普及率达到 42.1%，实现了十年间网民十倍的增长。 从发展趋势看，消费者将更年轻、富裕，消费方式趋向网络化、知识化；消费习惯将更追求个性化、多元化和品牌化，消费者的网购基因已经形成，网购能力和规模成倍增长。 互联网的普及促使网购渠道高速增长，在改变消费者购物行为的同时，也促使零售行业从单一实体渠道向线上线下融合发展。 未来的零售渠道变革 将从实体渠道

2、向 O2O、O2M 及全渠道方式转移。具体呈现以下几个趋势： 一、零售渠道门店数量增长缓慢，部分业态关店趋势明显：随着门店房租人力成本的上涨及网购市场的影响，传统零售业态扩张步伐趋于缓慢，2013 年连锁百强门店数量达到 53371 个，同比增长率为 1.1%；从细分渠道来看，单品值、产品利润高的专业店增速明显，2013 年同比增长率达到 4.8%；超市基本维持现状，增幅缓慢；百货业态因租金和人力成本高，关店现象较多。 二、零售渠道销售额增长乏力，各业态增长出现差异化趋势：受消2费者购物习惯转变的影响，线上销售增长较快，线下销售增幅缓慢，其中，连锁百货店、专业店较上年有稳步提升，超市业态则增长

3、幅度最小，整体呈现线上增长、线下萎缩趋势。 三、零售渠道会注重专卖店和便利店的投入趋势：专卖店因平均单品值较高，享受产品和价格优势，净利润与平效最高，分别为 4.2%与22876 元/平米；便利店利用服务和便利的优势，平效与利润其次；百货和专卖店对购物环境要求高，装修投入大，费用率也高。 四、零售渠道整体价值降低，面临转型和升级：由于专卖店形象及品牌传播效果好，可满足用户高品质生活需求，而购物中心品类齐全可实现“一站式”购物需求，两者成为优质渠道；便利店渠道利润较高，能满足日常生活便利与服务需求而成为高潜渠道；百货与专业店利润高、品牌传播效果好，但受网购冲击较大，正处于转型调整期；超市扩张速度

4、减慢，一二线城市数量饱和，市场竞争加剧，加之超市成为部分品类（生鲜、果蔬）的购物场所，购物驱动力下降，利润降低，成为危机渠道。 家电零售渠道的变革 然而家电行业作为零售业态中触网较早的业态，既与整体零售业态发展特征相一致，但也呈现出以下几个特征： 一、实体店数量整体呈负增长，但社区店逆势上扬：受节能补贴政策结束、电商冲击、市场提前透支等因素影响，实体门店出现大量关店现象，2013 年大连锁门店数量同比下降 4.6%；但随着社区经济发展、消费者购物方式变化以及消费者便利购物需求等因素影响，家电市场社区3店渠道逆势上扬，从 2011 到 2013 年社区店累计增长率达到 69.7%。 二、线上销售

5、规模成倍增长，增长势头强劲，挤压线下生存空间：从家电渠道销售规模来看，家电市场趋于饱和，未来整体市场增长趋势缓慢；但受到互联网技术发展、PC 及移动终端普及应用等因素影响，线上渠道销售量呈现爆发式高速增长趋势，预计 2015 年线上销售量增长率达到 31%左右，而线下渠道销售量受到挤压，未来增长幅度较小。 三、通过优化和关闭无效门店来提升销售力：从渠道销售力来看， 2012 年受宏观经济减速、零售商持续调整门店结构，关闭低效或无效门店以及线上线下互动等因素影响，导致 2012 年渠道销售力整体下滑；2013 年渠道调整效果逐渐显现，销售力出现增长趋势，其中大连锁、百货及超市渠道仍处于调整中，销

6、售力出现微降。 四、电商业务的冲击导致家电实体渠道价 值度下降：从渠道对家电市场的价值来看，社区店满足了消费者对购物体验、便利性及增值服务的诉求，发展较为迅猛，但目前规模相对较小，随着 O2O 模式深化发展将而成为高潜渠道；家电专卖店由于网点数量多，深耕三四级市场，且贴近消费者，具有较高的用户黏性而成为未来市场的优质渠道；对于大连锁、区域连锁与百货，由于受电商的冲击较为明显，渠道开始调整结构，积极拥抱互联网或构建电商平台，走虚实融合转型之路而成为转型渠道的典范；超市渠道由于服务能力与用户黏性较差，缺乏竞争力，市场份额正被侵蚀，面临危机。 市场的高度竞争，导致家电渠道面临门店租金及人力成本上涨、

7、渠道利润下降，市场份额逐步走低；且随着 3G、4G 网络环境的优化、消费4者网购基因的形成及电子商务市场的深度渗透等众多因素的影响，促使了家电渠道转型升级，呈现线上线下渠道融合为趋势，以用户为中心、服务为核心的方向变革转型。变革和转型的发展历程如图 6。 点评三种模式 家电渠道根据企业自身的特点，加强用户管理，变革渠道运营方式，积极布局互联网电子商务平台，具体呈现如下几种运营模式： 一、苏宁 O2O 融合模式 苏宁的渠道战略：云商模式=以电商、店商、零售服务商的一体两翼互联网模式 苏宁渠道变革需要解决的问题：苏宁渠道转型需要解决用户、产品、平台等三大主要难题。一是企业如何获取用户资源、挖掘用户

8、需求和保持用户粘性进而实现精准营销？二是企业如何实现全品类扩张以及线上线下价格的协调，提高市场竞争力？三是企业如何融合线上线下信息支撑平台及售后服务平台，实现平台优化从而应对市场挑战？ 苏宁渠道转型的解决方案： 用户管理：通过打通线上下线会员，构建省市县三级纵向售后服务、服务全流程监控，成立综合服务区增加虚拟出样等方式获取用户线上线下流量。其次，通过多元化服务方式如 WIFI 覆盖实现门店互联网化，用于用户产品查询及比价或通过二维码了解产品知识，并通过线上线下同价，满足用户多渠道选择的需要，进而增加用户粘性；最后，与 IBM 合作进行大数据挖掘，激活用户进行精准营销。 产品多元化：通过三免政策

9、、七大免费基础公共服务与其他低服务费等服务政策吸引商家5入驻电商平台，丰富产品品类进行全品类扩张；向线下门店引入线上热销产品，提高门店人气的同时，在 O2O 模式下实现销售增量。 平台建设：首先苏宁实现了线上线下物流体系融合，线上产品可就近配送也可门店自提；线下充当线上体验店，增加就近退货、维修、内容等多种服务功能；其次苏宁转变组织平台职能，打造连锁店面和电子商务两大平台，其他部门为支持服务后台，共享后台资源，实现线上线下虚实结构与融通。 苏宁渠道转型面临的风险：苏宁作为家电渠道转型中最为坚定的变革者，虽然解决了部分难题，但在发展中仍面临着一些问题：一是线上流量少，经验欠缺、线下用户资源无法有

10、效激活与转化，从而实现用户做增量；二是从家电品牌向全品类品牌印象转变难度大，同时，在与全品类渠道商洽谈时，将加大投入人力与资金运作的难度。三是团队缺乏互联网基因，平台建设面临挑战，在没有庞大订单量的前提下，将会加大企业内耗与经营压力。 二、国美 B2C+B2B2C 联合模式 国美的渠道战略：整合线上线下体系，与天猫的平台资源对接的联合运营模式 国美渠道变革需要解决的问题：国美渠道转型面临战略转型、平台整合、用户粘性等三大难题。一是企业如何定位与搭建电商平台及实体门店转型，解决线上线下协同发展的问题。二是企业如何搭建平台，实现线上线上资源整合，打造 O2O 模式。三是企业如何获取用户，增加粘性实

11、现精准定位。 6国美渠道转型的解决方案： 战略转型：实体门店通过去电器化，丰富门店品类、增加门店功能、线上线下资源共享等方式实现互联网化；其次国美通过去库巴化构建国美在线，并与天猫合作建旗舰店两种方式打造电商平台。 平台建设：打通线上线下采购及物流平台，减少内耗，实现线上部分商品就地配送，打造 O2O 模式；并对大数据开发与挖掘，满足加强线上搜索与推荐、C2B 定制化生产与企业柔性化生产的需求，实现供应链融合发展。 用户粘性：有选择的引入商品，丰富线上品类，并对所选商品进行自营与平台分类，降低运营成本同时增加销售收入。其次提出线上“一免一送一赔”服务，打造从产品到服务全方位低价网购体验。 国美

12、渠道转型面临的风险： 在渠道转型中，国美虽然采取了一些举措并 2012 年盈利，但未来如何打造线上线下 O2O 方面，实现持续发展仍存在一些问题： 首先，国美应对互联网冲击时，渠道变革较不坚定，整体战略定位不清晰，渠道变革策略较为保守，处于等待与观望之中。在线上平台搭建方面，走与天猫合作和自建国美在线双线策略，电商发展模式不明朗。其次，国美运营模式不清，O2O 模式发展困难。企业战略定位不明确导致企业无法明确渠道转型模式，即走与天猫合作的 O2O 平台还是自营的 O2O 模式。用户流量过多依赖天猫，导致线上线下资源难以打通。 最后，线上线下用户资源整合困难，难实现精准定位。过度依赖平7台商的流

13、量资源导致线上线下用户资源难以打通；大数据挖掘缺失，难以激活线下用户实施精准定位。 三、多方达社区电商模式 多方达的渠道战略：网上零售商店与传统中小零售商店相结合，以B2C 模式运行的“居住社区型”电子商务 多方达渠道变革需要解决的问题：多方达渠道转型面临观念转变、运营模式落地、关系管理等三大主要难题。一是多方达如何转变门店经营思路，探索 O2O 新模式，在三四级实现自我突破。二是企业如何通过服务平台创新、电商平台搭建和本地化营销等方式，实现实体电商化？三是如何加强渠道管理提高加盟商与用户的管理。 多方达渠道转型解决方案： 观念转变：一是改变传统门店经营模式，用互联网思维经营实体加盟店。把每个

14、门店看成流量的入口，把购买商品的消费者看成用户转化率，分析未购买人群，提高转化率；同时跟踪研究用户，激活用户实现多次消费。二是与第三方软件公司进行项目或战略合作，谋求线上线下融合，构建社区电商。三是转变实体店功能弱化销售功能强化服务功能，并通过丰富服务外延，打造全过程终身服务，增强消费体验。 平台搭建：通过与主流电商合作、自建 B2B 商城和利用开店宝网购平台等方式搭建电商平台，实现单一门店向社区电商转型的 O2O 模式。同时，借助开店宝的电子货架、自助银行、便民缴费、生活服务等功能拓展门店销售与服务外延，促使门店转型。 关系管理：通过与武汉金立软件公司合作自建 B2B 商城，实现供应8链管理

15、信息化，解决与加盟商的资金、物流等管理问题；通过丰富社区服务内容、增强 O2O 购物体验、重视用户与数据挖掘等方式重建渠道与用户关系，为实现用户精准定位奠定基础。 多方达渠道转型面临的风险： 多方达在经营思路、平台搭建及管理方面进行了革新，但在渠道变革的过程中仍面临着一些难题：首先多方达目前只实现线上局部 O2O 打通，还未打通门店与主流电商平台合作，O2O 模式较为单一。其次是缺乏多样的社区化营销模式。依然利用传统营销模式经营实体店，缺乏利用互联网的传播方式扩大本地化影响力，也缺乏利用社区化营销增加未进店人群的信息推送。最后是未把用户放在改革的核心位置，用户粘性成难题。专注平台搭建、用户数据缺乏整合，并且购买后的用户跟踪、分析及精准定位仍处于概念期，难以实现用户增量。 综上所述：家电渠道转型和变革的进程虽已有突破，但在服务内容创新、流程化管理、大数据挖掘、管理模式创新、用户粘度提升等方面还存在较大挑战。零售渠道未来必须通过供应链管理、跨界并购重组、业态创新、运营模式革新等方式进行资源深度整合才能解决上述问题，进而推动整体零售行业快速良性发展。