1、1华润：如何“消化”乐购？不久前，华润和 Tesco（乐购）英国总部同时发布公告称，双方将成立一间合资企业，在内地、香港及澳门经营大卖场、超级市场、便利店及酒类专卖店等，华润与乐购预期将分别拥有合资企业 80%及 20%股权。在坊间传言了一年多后，华润创业并购乐购案终于尘埃落定。 并购大王：华润 乐购为英国第一大连锁超市，2004 年进入中国。然而乐购在华经营的多年内，遭遇了多场危局和动荡，先后关闭了三四线城市的多家门店。据中国连锁经营协会 2012 年中国快速消费品连锁百强报告，乐购不敌沃尔玛、家乐福等外资零售同行，也被永辉超市、联华超市等本土内资零售企业围攻，仅排第八位，而此次出售中国区业
2、务也属无奈之举。 外资零售商刚到中国时，本土连锁超市非常落后甚至根本不存在，所以外资零售商发展较快。但随着中国的发展，国外连锁超市的吸引力逐渐衰退，未来需求潜力也诱使本土零售商加快开店步伐，竞争趋于白热化。 反观华润，以全面收购万佳百货起步，先后拿下苏果超市、宁波慈客隆超市、天津家世界超市、西安爱家连锁超市、无锡永安超市、广州宏城超市 107 家门店、深圳民润超市 80 多家门店。最近两年，华润还将2江西洪客隆百货和鞍山泰纳龙超市 2 家门店收购。 通过这一系列并购，华润创业旗下华润万家成为国内快消品连锁百强门店和销售的“双料一哥” ，但在大卖场业态上，无论门店数还是市场占有率，都落后于拥有大
3、润发和欧尚两大品牌的高鑫零售。 有资料显示，近两年，高鑫零售和沃尔玛的市场占有率一直排在华润万家之前，只是在今年二季度，华润万家才超过沃尔玛成为第二名。对于擅长资本并购的华润来说，收购在中国市场面临重重压力的乐购，无疑又为企业竞争力增添了新的筹码。 近年，零售业并购案不断出现，而两大巨头的合资毫无疑问成为市场关注的焦点。华润有资金，有中国网点优势，有本土人脉关系，有对中国市场客户更洞悉的本土市场优势；乐购有全球零售经验，国际采购规模及供应链技术，双方的有效整合值得期待。 预计，双方合资公司的年销售额将超过 100 亿英镑（约合 946 亿元人民币） 。合作后，华润卖场业务将在市场份额上更加接近
4、目前排名第一的高鑫零售。 通过此次大手笔的并购，华润万家能否在零售业一家独大目前还很难下判断，一方面是中国零售业正处于复杂多变的商业环境中，另一方面还要取决于华润并购能整合到何种程度。 三根“骨刺”难消化 零售业结构调整其实不断在进行，总会有旧企业消亡，更会有新企业兴起。市场从圈地时代进化到精耕细作的运营时代以后，华润能否成为王者，除了要应对来自零售行业的挑战外，同时它和乐购的这场整合3面临三个方面的问题： 一是管理的融合。华润集团毕竟是央企背景，具有央企的特定属性，在各方面的决策上难免有行政的痕迹，而乐购中国很多事宜需要层层向英国总部汇报，双方在决策上都不是很高效。虽然新成立后的合资公司决策
5、层会改为有双方代表的董事会，它并不受控于乐购英国总部和华润集团，可以相应地提高管理效率，但关键是管理效率的提升能达到何种程度。 沃尔玛收购好又多花了 8 年才整合完成，并且至今说不上成功，华润如何在整合的过程中学习并吸收乐购好的国际零售管理经验，将是一条比较漫长的路。而以往迹象显现，华润近年在各地收购的零售企业还存在“连而不锁” 、管理各自为政的问题。 二是文化的融合。文化融合是企业并购中普遍存在的难题。乐购源于英国，作为国际零售企业，有着自己独特的文化风格。乐购进入中国后，频繁出现决策失误，CEO 和营运总监也是走马灯地更换，这从一定程度上反映了乐购对中国市场环境的认识有偏差，导致水土不服。
6、一家在本土化上没有做好的外资企业，现在与内资企业联姻，文化融合的难度不小。 三是精细化管理的考验。权威机构发布的数据显示，目前零售商成本上升，2011 年连锁零售企业人工费用上涨 26%，租金成本上升 10%，但同时销售增幅却减缓。零售业在经历了一轮高速的扩张期后，已经到了比拼内功的时候，即对门店的精细化管理。 在这个消费低迷的周期里，一些精细化管理的零售商如大润发，受4到的冲击就相对较小。华润此前曾频频在并购市场出手，通过这种粗放式的并购，华润零售业务在全国的蛋糕越做越大，但消化不良的问题也随之而来。在零售业市场环境多变的情况下，华润如果想要持续保持其市场地位，精细化管理对其至关重要。 警惕
7、：零售业格局在变 中国整个零售业生态环境已经发生巨大变革，包括市场经营环境、消费者行为等，零售业的格局也在发生着急剧变化。 由于运营成本和租赁成本上升，传统零售行业的毛利率很低，下一轮挑战将来自于成本的压力以及市场瓶颈的出现。这迫使零售企业的发展战略从围绕传统的商品销售获利模式，向关联产业多元化方向发展。零售商需要通过多业态经营逐渐转移业态重心、提高利润，以适应业态周期变化。 当零售业从传统的获利模式向关联产业多元化趋势发展时，如何抓住这一趋势，多业并举，实现新的跨越，则应成为零售企业要认真考虑的战略。 对此，华润的对策是：通过打造中国领先的多业态零售商，让合资双方更快地发展，并拥有更强的竞争力。
