基于胜任力的薪酬模式初探.doc

1、1基于胜任力的薪酬模式初探现有的薪酬体系存在一定的弊端，不仅不能调动员工的积极性，导致薪酬的激励效用下降，而且无法满足日益加剧的人才竞争需要，本文旨在通过建立基于胜任力的薪酬模式，为薪酬管理提供一种新的模式，增强员工的满意度，提高薪酬管理的有效性。 1.现有薪酬模式存在的问题 随着知识经济时代的到来，人力资本的重要性日益提升。世界银行报告显示：“当前世界财富的 64%是由人力资本（知识资本）创造的” 。吸引并留住人才是企业最大的竞争优势，而留在人才的关键就在于解决好人才的薪酬问题。我国现阶段的薪酬模式有职位薪酬、绩效薪酬、资历薪酬和胜任力薪酬。这些薪酬设计模式有其存在的意义和作用，但它们应用在

2、知识型企业中可能存在着一定的问题。职位薪酬，即以职位价值决定员工价值，注重的是岗位，而非员工自身的能力。这不仅不符合组织结构的需要，而且只注重对传统价值的考量，不利于激励员工未来的发展。绩效薪酬只重视结果，忽略了过程，可能会导致员工为达成结果而采取不正当行为，或者使未达成结果的正确行为得不到应有的鼓励；而且容易导致员工的短期行为，忽视企业和员工的长远发展。为资历付薪，无法留住年轻的新员工，也易导致老员工人浮于事、碌碌无为的行为。目前的薪酬制度设计模式越来越不符合知识型企业发展的要求，难以满足知识型员工的需要，无法调动员工的积极性，因此，给企业带来2了巨大的危害，阻碍了企业的长远发展。 研究表明

3、，运用基于胜任力的薪酬制度设计模式的企业，能够使企业的薪酬更加具备对内的公平性和对外的竞争性，更能使员工感知到程序公平和结果公平。另外，根据 1998 年基于胜任力的薪酬体系的产业界研究报告对来自一系列组织的人力资源专家进行的调查所得出的结论显示，1/3 的公司已经有了基于胜任力的报酬体系或将在一年内建立这一体系，且在己采用这一体系的公司中员工普遍认可这一体系，只有 5%的员工认为它不受欢迎。同时，胜任力模型对于技能工资方案有一定的指导意义，将可付酬的技能因素进行分类和量化，为企业所需要的员工提供有市场竞争力的薪酬。它与职位关系不大，与资历几乎无关联，更多的是与员工所掌握的技能有关，因此能给员

4、工更多的发展机会，起到更积极的激励作用。 综上所述，基于胜任力的薪酬模式，关注的是员工现在与未来在内的持续的价值创造力，更多的是与员工的能力有关，因此能起到更积极的激励作用，促进企业的长远发展。 2.基于胜任力的薪酬模式 麦克兰德教授（1973）最早提出了“胜任力”的概念。胜任力是指对个体的工作绩效有显著贡献的个体综合特征，它能有效区分某一工作（或组织、文化）中的卓越成就者和表现平平者。基于胜任力的薪酬模式是指以员工所具备的某一领域的知识、技能、经验、社会角色、自我概念、动机和特质等胜任力特征对员工进行评价，来确定其为企业创造的价值。报酬的增长取决于新的胜任力的获取及胜任力的提高，实现了3胜任

5、力与报酬的挂钩。 3.基于胜任力的薪酬模式的优点 3.1 有利于企业战略目标和组织变革的实现。随着全球竞争的加剧和高科技技术的不断发展，企业的组织结构越来越趋于扁平化，基于胜任力的薪酬模式讲薪酬与员工的胜任力挂钩，弱化了岗位在薪酬中的作用，引导员工提高自身的能力和素质，能够提高管理的灵活性，促进组织变革。同时，员工根据组织的需要不断完善自身，将组织的战略目标作为导航，促进了组织战略的实现。 3.2 有利于提高和扩展员工的专业知识、技能水平以及综合素质，促进企业核心能力的形成。基于胜任力的薪酬模式淡化了官本位思想，企业员工特别是技术类人员，他们更愿意通过专业领域，通过专业技能的提升和扩展获得晋升

6、和加薪，不再依赖职位，鼓励员工提升自身的专业知识和技能水平。而且，胜任力不仅仅是知识和技能，还包括价值观、态度、自我概念等隐性特质，提高了企业人力资源的综合素质，从而促进企业核心能力的形成。 3.3 有利于吸引和保留高素质人才。高水平的人才更希望在自己的专业领域有所建树，自身的能力获得认可，实现自我价值。基于胜任力的薪酬模式，使薪酬的决定权向胜任力倾斜，为他们的发展提供了一个平台，激发他们的创造性，激励他们自我价值的提升和实现。 4.如何构建基于胜任力的薪酬模式 4.1 构建胜任力模型。 胜任力模型是指在某一特定职位区分绩效优异或合格所必备的胜任4力特征结构，或完成某一特定任务角色所必须具备的

7、胜任力特征的总和。建立合适的胜任力模型是薪酬设计的关键，因此，素质模型必须建立在对企业战略、文化、岗位等基础问题系统性分析的基础上，并随着企业不同的时间、发展阶段、战略等不同相应作出调整。一般从以下六个步骤进行： 首先，成立胜任力模型项目小组，其小组成员包括外部专家、企业中高层人员、人力资源专家及部门负责人，以确保开发过程得到规范的管理、科学的指导和有力的协调支持。 其次，明确目标职位。不同的职位类别和层级需要不同的胜任力模型；另一方面，省人力模型的开发需要大量的人力、物力和财力。因此，企业应就外部行业特点和目前的运营状况进行深入分析，明确人力资源管理的核心问题以及企业所期望达到的最终目标，把

8、重点放在核心能力和关键行为上，从而区分并确定出关键岗位的胜任力模型。 第三步，明确绩效标准。选择合适的绩效标准定义方法，一般可以采用工作分析。工作分析法就是运用行为事件访谈法（BEI） ，问卷调查法等获得具体的岗位职责和要求，再提炼出绩效优异者和绩效平庸者的行为标准。 第四步，选择效标样本，获取相关的样本数据。根据岗位的具体要求，分别从高绩效和低绩效员工中抽取一定数量比例的员工进行分析。综合运用专家分析法，行为事件访谈法，问卷调查法、360 度评价法等获取所需的胜任力模型的数据。 第五步，整理并分析资料，初步建立胜任力模型。将现场录音由专5门人员整理成事件访谈报告，划分关键事件并编码，分别分析

9、各个事件中各种胜任力出现的频次，将编码所得到的数据运用 SPSS 或其他软件进行进行描述性统计和 T 检验，将差异显著的胜任力因子提取出来作为该岗位的核心胜任力，作为胜任力模型的框架。 第六步，验证并修改模型。检验建立起来的胜任力模型的效度：再次选取优秀绩效和普通绩效的员工，检验模型中的胜任力要素能否起到区分作用，并进行相应的调整和确认，确定最后的模型。 4.2 胜任力评价。 目前流行的对胜任力的评价方法有两种：一是基于市场的定价，即比较相同要素在其他企业所能获得的报酬定价。由于现在市场对胜任力的定价均属于公司机密，我们可以通过具备一定胜任力水平的个体的薪酬水平进行判断，反推胜任力价格；二是基

10、于绩效的定价，即胜任力的价格是由每项胜任力与绩效的相关性决定的。相关性越高，胜任力定价越高。在对胜任力定价时，要考虑到胜任力模型是一个系统模型，胜任力的组合模式对价格也有一定的影响。 4.3 建立基于胜任力的薪酬结构。 通常使用宽带薪酬作为基于胜任力的薪酬结构的载体。所谓宽带薪酬，是指组织对传统的薪酬体系进行重新组合，将工资结构划分为更少的薪酬等级和更大的薪酬变动范围，每个等级之间都有交叉的区域。根据目前和组织期望的胜任力水平，划分宽带薪酬等级，将胜任力水平差异较大的员工划分到不同的薪酬宽带中。通过对每一宽带工资中的人员进行胜任力水平测试，结合胜任力定价水平确定该宽带的中点工资及上6下限水平，

11、从而确定每一胜任力水平的工资。 4.4 评估员工胜任力，确定其报酬水平。 组织可以采用 360 度考核、问卷调查法、实地考察法等多种方式对员工胜任力进行评估，得出胜任力水平，作为员工薪酬的依据。 5.有效实施基于胜任力的薪酬模式的注意事项 5.1 企业要建立综合薪酬制度，将胜任力薪酬和传统薪酬结合起来。胜任力薪酬以员工胜任力决定员工薪酬，激励员工自身素质和能力的提升和扩展。但不能将能力作为员工薪酬的唯一依据，还要考虑职位、绩效等其它因素。因此，要在保证基本薪酬稳定的情况下，再拉开员工薪酬的差距，否则，盲目使用胜任力薪酬容易导致员工报酬不稳，缺乏安全感，影响员工和企业的发展。 5.2 薪酬要注重

12、公平性。既要对内具备公平性，又要对外具有竞争性。内部公平性体现在，要把薪酬作为衡量员工贡献的统一标准，浮动工资与绩效紧密相关；同时，福利制度要惠及所有员工，不能顾此失彼；利用股票和期权保留和激励新员工。对外竞争性主要是指：要定期调查行业内及主要竞争对手的薪酬，明确自己在行业中所处的地位，并及时调整自己的薪酬，使薪酬更具竞争性，吸引更多优秀的员工加入到企业中来。另外，避免出现按胜任力论资排辈的现象，胜任力薪酬既要重视专家，又要注重成长者。 5.3 企业要结合自身，建立合适的胜任力薪酬体系。并不是每一个企业都需要胜任力模型，胜任力薪酬也并不适于组织中的每一个部门和每一位员工，它只适合于员工胜任力对

13、高绩效起关键作用的情况下。而且，7适合胜任力的组织往往具有扁平化、灵活性的组织结构；知识型员工，比如研发人员、技术人员、高级管理者等更适合基于胜任力的薪酬模式，因为他们的绩效难以衡量，主要依赖于自身实力，而且对组织的绩效至关重要。另一方面，建立胜任力薪酬体系需要耗费大量的人力、物力和财力，企业在建立基于胜任力的薪酬模式的初期，可以先从核心部门的核心职位开始，逐步推广整个体系。 5.4 要有相应的企业文化作支撑。要将员工胜任力与薪酬挂钩，激励员工提高自身能力，形成企业的核心胜任力，就需要有相应的企业文化做支撑，鼓励员工将自身能力与企业战略目标结合，最大限度的发挥自身价值，为企业创造更大的价值。

14、5.5 建立综合的以胜任力为基础的人力资源系统。这可以保证薪酬系统与胜任力的联系不会导致冲突或限制胜任力的发展，同时，整个人力资源系统以胜任力为焦点，保证了组织中胜任力本身良好的建立和得以理解。 6.结论 基于胜任力的薪酬模式能全面涵盖员工所需要的胜任力，为员工创造出积极向上、创新竞争的工作氛围，为胜任力出众的员工提供一个展现自我的平台，鼓励员工最大限度的为企业做出贡献，提升企业的核心竞争力。本文不足之处在于仅仅为基于胜任力的薪酬模式进行了理论描述，而在实际应用中是否能有效的解决人力资源管理中的问题，还有待于进一步的实证分析。 参考文献： 81 Spencer，L.M&Spencer，S.M.

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