集团财务主管委派制的博弈论分析.doc

1、1集团财务主管委派制的博弈论分析【摘要】 文章基于博弈论基本原理浅析集团对子公司实施财务主管委派制的必要性，提出集团企业应实施财务主管委派制。在分析实践中存在问题的基础上，陈述了对有效实施财务主管委派制的一些思考，包括：设立多级委派制度、重视财务人员教育、健全绩效考评工作，以加强企业集团财务管理，为集团发展保驾护航。 【关键词】 集团； 财务管理； 博弈论； 财务主管委派制 引 言 产业多元化经营下，集团公司摊子大、业务宽、地域广，体系内分、子公司众多，在集权管理转向集权与分权相结合管理的同时，也一直在积极探索有效的财务管理方式，以满足监督控制分、子公司的需要。财务主管委派制就是近年来集团公司

2、实施的财务管理主流措施之一，但是对财务主管委派制缺少从博弈论角度的分析。本文基于博弈论基本原理分析了集团对子、分公司实施财务主管委派制的必要性，在分析实践中存在问题的基础上，陈述了对完善财务主管委派制的一些思考。 一、集团财务主管委派制现状 对集团公司来说，管理分、子公司就是集权与分权的平衡问题。成立分、子公司后，母公司更为关注分、子公司财务报表的真实、完整与否，经营计划、投资方案的制定遵照集团公司制度与否，内容符合集团公司经营方针与否。基于这样的需求，集团财务主管委派制逐步推行开2来。但是，财务主管委派制推行时间不长，尚不完善，实施效果不佳，导致集团公司对实施财务主管委派制缺乏重视，甚至怀疑

3、其实施的必要性。对于实施财务主管委派的必要性，本文尝试运用博弈论证明。 二、博弈模型的建立 （一）博弈模型相关情形的假设 集团公司在对分、子公司的经营管理过程中，所处的决策环境比较复杂，影响因素较多，为了方便分析，现提出以下四点假设： 1.整个决策环境只存在 A、B 两个主体，即集团母公司（假定为 A，下同）和集团所属分、子公司（假定为 B，下同） 。这两个主体遵循古典经济学理性经济人假设，即 A、B 两个主体都以自身利益最大化为目标。 2.工作是高效的，即分、子公司的舞弊都能被财务主管发现。 3.决策双方信息是完全的，即 A、B 两个主体在决策过程中对于对方的公司特征、经营境况等信息都有准确

4、的认识，不存在“信息孤岛” 。 4.A、B 两个决策主体在作出决策之前都不知道对方将会作出什么决策，即两个决策主体的决策活动是同时进行的，可以认为两个主体的博弈是静态博弈。 （二）博弈模型的建立 （三）博弈模型的分析 由以上对决策过程中决策双方收益的计算，并基于经济学中理性经济人假设，我们可以得出这样的分析： 基于上面两点分析，可以得出这样的结论：1.进行财务舞弊是分、子公司的占优决策。2.实施财务主管委派是母公司的占优决策。3.集团3公司实施财务主管委派是必要的。 实践中，若不实施财务主管委派，则分、子公司必舞弊；若实施财务主管委派，则分、子公司可能舞弊。博弈分析结论与实践相符。 三、目前实

5、施财务主管委派存在的问题 上文已对实施财务主管委派的必要性做了博弈分析，得出企业应当坚持实施财务主管委派。目前实施效果不佳，原因是多方面的，从几个典型企业实施情况来看，目前存在的问题主要体现在以下三方面： （一）制度依据不充分 制度依据不充分表现在两个方面：1.法律依据不足。关于财务主管委派制的法律依据为中华人民共和国会计法第五章第三十六条：“单位应当根据会计业务的需要，设置会计机构，或者在有关机构中设置会计人员并指定会计主管人员” 。该条文只有设立规定，却没有职权规定，导致工作不易开展。2.集团制度依据不足。集团公司财务委派制度中大多包含财务主管委派，财务主管轮岗，财务主管薪酬与分、子公司脱

6、钩等内容，但分、子公司会做出意在避开财务主管的行为，例如重新任命财务副经理，重要决策会议不通知委派财务主管参加等，从另一个方面阻碍了委派财务主管工作的开展。 （二）工作效果差异大 实施财务主管委派制后，不同企业效果差异较大。有的企业出现委派财务主管被架空或与被委托方串通合谋的情况。比如某港务局在实施了财务主管委派制后，出现了个别企业因为外部监督的加强，担心自己小利益团体既得利益受影响，就对财务主管工作消极对待，不积极配合，4将委派财务主管人为架空，影响财务主管工作的现象（张存英，2003） 。有的企业委派财务主管后公司效益提升显著。比如首都机场广告公司在实施了财务主管委派制后，经济效益获得了显

7、著提升，特别是在经营指标提高的情况下，集团公司非经营性支出下降 15%（何洁，2009） 。 （三）绩效核算不科学 集团公司在制定委派财务主管薪酬办法时，大都采用固定工资+奖金，财务主管的薪酬由母公司发放，与分、子公司脱钩的方式，以期通过此举切断财务主管与分、子公司的联系，保持独立性。这种考核办法存在的缺陷主要表现在：1.抑制财务主管工作积极性。将委派财务主管的薪酬与分、子公司脱钩，会造成委派财务主管对分、子公司经营信息、财务状况缺乏关注度，因为分、子公司效益的好坏对财务主管薪酬影响不大。2.不利于企业长远发展。委派财务主管的工作职责不单是纠错防弊，更重要的是分析分、子公司运作，并提出合理建议

8、，提高分、子公司效益，提升集团价值。 四、完善财务主管委派的建议 （一）设立多级委派制度 出现财务主管被架空或参与舞弊的现象，根源主要在委派的财务主管级别较低。集团公司可以尝试：1.委派财务副总与财务主管的多级委派制度。被委派的财务主管在分、子公司属于中层管理人员，在公司制度上存在被绕开的可能。财务副总直接委派至董事会或监事会，在分、子公司属于高层管理人员，分、子公司召开的任何决策会议都不能绕开财务副总，从而合理保证集团公司事前监督控制的需要。2.清晰划定两5级委派人员职责。财务主管与财务副总是集团母公司为了监督并完善分、子公司设置的多方监督体系，二者的关系是互相配合，共同的最高使命是提高分、

9、子公司效益，提升集团价值。所以，财务主管的职责不仅包括运用自己的会计专业知识合理保证分、子公司财务信息真实、完整，当出现财务异常变动时通知财务副总，也包括提出合理化建议。财务副总的职责不仅包括关注影响企业经营的活动，例如：分、子公司资金的筹集、使用，贷款的取得方式，资产的抵押、担保等活动，同样也包括提出合理化建议。 （二）重视财务人员教育 委派人员执业能力的强弱是财务主管委派能否起到预期效果的重要影响因素，执业能力不仅包括委派人员的职业资质能力，还包括委派人员与利益相关者的关系协调能力。集团公司可以尝试：1.重视职业梯队建设。集团公司应鼓励集团内部财务人员参加 CPA、CIA 等职称考试，设立

10、“备考假”与考试通过奖励制度。其中，考试通过奖励制度可设置为累进奖励，例如 CPA 通过 1 门奖励年工资总额的 2%，通过 2 门奖励年工资总额的 3%，以此类推。通过此举完善委派人员梯队建设。2.重视关系协调能力教育。在对委派人员与拟委派人员进行定期培训时，主要内容不仅应包括法律、法规、准则的变化，现代会计审计软件的学习，集团出现的正反面典型案例等，还应加强关系协调能力的教育。财务主管与财务副总既是监督者也是服务者，最终目的是提升利益相关者的综合实力，这里的利益相关者就是分、子公司与母公司。通过教育树立委派人员服务意识，即在工作中宽以待人、严于律己、换位思考，在履行监督职责的同时，也要服务

11、分、子公司。同时，集团公司也应多与分、子公6司沟通，消除分、子公司抵触情绪，促进财务人员委派的顺利开展。 （三）健全绩效考评工作 绩效考评在评价委派人员工作成果、确定委派人员薪酬等方面具有重要的作用，这使得绩效考评工作成为实施财务人员委派制的关键环节。集团公司可以尝试从这三方面健全绩效考评工作：首先，在年末绩效考评时，集团公司应成立由集团高管牵头的绩效考评领导小组（牵头高管可采用轮流制） ，成员包括董事会、监事会成员，集团总会计师，内审人员等。其次，在确定委派人员薪酬时，采用定性评价+定量评价的办法。定性评价应包括对委派人员述职报告的评价，具体评价工作由绩效考评领导小组负责。定量评价可尝试采用

12、固定工资+年终奖金+分、子公司经济附加值（EVA）奖励。经济附加值（EVA）=税后净利润-资本成本。在计算分、子公司经济附加值后，给予财务委派人员一定比例的奖励。最后，落实约束惩罚制度，加大违规成本。集团公司在制度中写明涉及处理处罚的情况，对于情节较轻的停发经济附加值（EVA）奖励与年终奖金，情节严重的处以从罚金至离职的处罚。其中，处理处罚情况的具体内容，集团公司可尝试借鉴河南物资集团公司的成功经验（韩静，2012） 。 五、总结与结论 本文对实施财务主管委派制的必要性进行了博弈论分析，总结归纳了目前实施财务主管委派制存在的问题，在浅析问题原因的基础上提出了完善财务主管委派制的一些思考，包括三

13、个方面：设立多级委派制度、重视财务人员教育、健全绩效考评工作。总的来说，财务主管委派制是一项系统工程，需要各种手段、措施的配套进行。在实务中，还需要不7断探索、不断总结经验、不断改进，才能更好地发挥其在集团财务管理中的作用，即保持集团健康，提升集团价值。 【主要参考文献】 1 任婷珏，王彩霞.从人力资本角度谈提升集团财务管理成效J.财会月刊，2012（7）：65-66. 2 张存英.逐步完善财务会计主管委派制J.交通财会，2003（10）：31-33. 3 何洁.首都机场广告公司委派财务主管实践探讨J.财经界，2009（10）：172-174. 4 韩静.论国企集团公司财务主管人员委派管理J.理财，2012（8）：89-90.