平衡计分卡在国有企业绩效管理体系中的应用研究.doc

1、1平衡计分卡在国有企业绩效管理体系中的应用研究摘 要 本文借助平衡计分卡理论，结合国有企业绩效管理过程中所存在的问题进行深入分析，指出国有企业将平衡计分卡理论引入到绩效管理系统中的重要意义，并对完善国有企业绩效管理工作提出相应的对策建议。 关键词 国有企业 绩效管理 平衡计分卡 中图分类号：F270 文献标识码：A 绩效管理起源于上世纪 70 年代的美国，90 年代传入中国，以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。随着经济全球化以及信息时代的来临，企业间的竞争日益加剧，国有企业管理者越发认识到绩效管理工作的重要性。作为人力资源管理的一项重要

2、职能，绩效管理能够增强企业活力与竞争力、促进组织和个人绩效的提升、加强管理和业务流程优化，从而确保组织战略目标的实现。 一、平衡计分卡理念阐述 平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是由美国哈佛商学院的卡普兰教授和复兴方案国际咨询企业总裁诺顿在总结了 12 家大型企业的业绩评价体系的成功经验基础上提出的战略管理业绩评价工具，具体分为财务、顾客、内部业务流程和学习与成长四个维度，其中“财务”是最终目标， “客户”是关键， “内部业务流程”是基础， “学习与成长”是核2心。只有企业学习与成长，才能持续改善企业内部业务流程，更好的为顾客服务，从而实现企业最终的财务目标。平衡计分卡

3、通过将企业战略目标层层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立具有可靠执行基础的绩效管理体系。 二、国有企业绩效管理存在的问题 激烈的市场竞争使得越来越多的管理者尝试运用先进的绩效管理理念来评价员工工作行为，但在具体的实施过程中，大部分国有企业由于长期受到传统管理方式的影响，绩效管理工作往往流于形式，致使绩效管理与企业发展严重脱节，从笔者所收集到的资料来看，国有企业在绩效管理方面存在以下问题： （一）绩效管理与企业战略脱节。 绩效管理是企业战略实施的有效工具，将企业战略要实现的目标分解，并转化分解到每位员工身上，促使员工

4、为企业战略目标的实现承担相应的责任。但是实际中，各部门的绩效目标并不是从企业战略高度分解出来的，而是由自身的工作内容做出的，是由下向上的申报而不是由上而下的分解，这容易导致绩效管理与企业战略脱节的现象。 （二）绩效管理过程不完整。 绩效管理由绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节组成，但是有些国有企业将绩效管理简单地认为就是绩效考核，每个月就是填写考核表，忽视了中间管理环节。实际上绩效管理的四个环节是紧密相连的，绩效管理只有通过四个环节的过程管理才会取得理想的结果。3（三）企业管理层对绩效管理的重视不足。 国有企业的部分主管甚至高层领导依旧禁锢于传统的人事管理理念，过于保守陈旧，缺乏对

5、绩效管理概念的正确认识，认为绩效管理是表面工程，对于企业和员工的效益与利润毫无促进意义，并没有将绩效管理上升到企业战略高度去认识；与此同时，由于国有企业人力资源工作者的能力水平限制，考核也往往流于形式、敷衍了事，致使绩效考核的结果并无实际意义。 （四）绩效管理过程缺乏沟通。 绩效管理的各个过程中沟通发挥着重要的作用，绩效管理是上下级就绩效目标的设定和具体实现过程而进行的双向沟通，沟通可以激发员工的工作积极性，使员工绩效和部门绩效保持高度一致，协调各部门的长期和短期发展目标。 三、国有企业引入平衡计分卡管理的意义 （一）有利于推动国有企业战略目标的实现。 平衡计分卡作为一种先进而有效的管理理念，

6、能够帮助国有企业将抽象的战略转化成清晰的逻辑关系，促进组织战略的有效执行，以它为框架还可根据组织的战略完成企业的组织结构优化、内部流程再造及各种具体的管理项目，最大限度地利用企业的有形、无形资产，不断提高组织的整体绩效水平。 （二）有利于促进国有企业建立有效的激励约束机制。 绩效评价的核心是经营者对企业的全面经营管理，按照一定的标准4进行对比分析，判断企业优势，作为奖惩依据。利用平衡计分卡设计国有企业的绩效考核体系，可以剔除影响企业绩效的干扰因素，从而更加全面、客观、准确地评价企业经营者的业绩，建立有效的激励与约束机制。 （三）有利于提升国有企业的长期竞争能力。 企业之间的竞争已不完全取决于内

7、部的生产能力和管理水平，而主要取决于企业在同业中所具有的长期的、稳定的、综合的竞争实力。在知识经济时代，以知识资本为核心的无形资产在企业资产中的地位日益重要，对企业价值实现的贡献越来越大，是企业竞争力的核心要素。由于平衡计分卡的管理控制体系将组织的学习、成长和创新被放在显要的位置，它能帮助企业通过战略性的资源运作来实现提高企业长期竞争能力的目的。 四、平衡计分卡在国有企业绩效管理中的应用 （一）绩效计划主要体现在平衡计分卡的开发制作上。 具体来说，首先人力资源工作者需要采集与公司相关的各种信息资料， 对这些资料进行整合，再对公司所处的各种内外部环境及其现状进行全面系统且深入地分析，从而制定战略

8、地图及平衡计分卡。要确保每个部门（分公司）最终都可以采取一定的量化指标去实现公司的远景规划；其次，要阐述公司平衡计分卡。对根据组织的战略， 从财务、客户、内部业务流程、学习和成长等四个层面设定的具体战略绩效目标进行解释和说明；第三步要加强公司内部的培训与沟通。利用各种学习方式，对公司全体员工进行多层面、多角度的培训与沟通，激发员工主动认识5和学习平衡计分卡的兴趣和热情；第四步则需要制定部门（分公司）平衡计分卡、战略地图。通过部门（分公司）战略地图对公司管理过程进行科学化描述，建立因果关系链，对公司管理过程进行衡量；在此基础上将公司的年度工作目标层层分解，最后落实到每个责任人身上；第五步就要制定

9、行动方案及指标库。通过制定行动方案，明确实现各种目标的手段、措施、方法、步骤，并建立动态指标库，实现对各项指标进行科学化描述与界定，并为每个指标确定年度、半年、季度和月度的具体绩效考核指标数值及评分标准。 （二）绩效实施主要表现在对平衡计分卡的有效监控上。 利用平衡计分卡进行绩效监控，是运行平衡计分卡最重要的环节，也是耗时最长的一个环节。在监控方式选择上，管理者可以在总结部门（分公司）的“月度（季度）绩效计划表及工作完成情况”的基础上，根据实际工作情况，建立一套“一表、一会、一调整”的平衡计分卡绩效监控方式，其中“一表”实现工作进展的动态监控；“一会”实现日常工作的有效评价和反馈；“一调整”实

10、现工作目标的及时优化与调整。（三）绩效评价和反馈渗透在平衡计分卡的整个运行过程中。 在公司批准了各分公司或经营单位的平衡计分卡后需要对企业绩效进行考核，考察战略的实施情况。企业绩效考核一般在年度进行，部门绩效考核在月度、季度进行，员工绩效考核在季度、年度进行。在绩效结果应用与反馈环节，管理者需要将以平衡计分卡为基础的绩效考核结果与企业人员特别是高级管理人员的鼓励性报酬联系起来，根据企业具6体情况、薪酬战略确定绩效薪酬，鼓励符合公司整体策略的员工的表现，总结成功经验，改善或去除不符合公司战略的绩效表现；对于不能达到要求的管理人员、员工进行必要的培训，鼓励员工提出合理化建议，对于不合理的绩效考核指

11、标进行一定的修改，从而实现绩效管理的有效循环。 五、应用平衡计分卡绩效管理应注意的问题 （一）要着眼于绩效的提高而不是评价。 传统的绩效考核重点强调对员工绩效结果的评价，而平衡计分卡则强调在战略目标的指引下，着眼于员工乃至全公司整体绩效的提高，以确保公司战略目标的最终实现。因此在绩效管理的实施过程中经理、主管不要仅仅关注于对员工的考核，而应当把工作的重点放到如何提高下级员工的绩效上来。 （二）平衡计分卡绩效管理的实施不仅仅是人力资源部的工作。 公司绩效是通过所有部门乃至员工完成的，员工绩效驱动着部门绩效，而部门绩效又驱动着公司绩效。人力资源部并不是这些员工日常绩效的最直接管理者，它在实践过程中

12、更多地承担着系统建设的组织者、方法的提供者与实施监督者的角色。 （三）绩效考核的实施必须与个人回报结合起来。 员工是否接受引导的关键因素是能否将员工的个人利益与公司整体利益实现有机的结合。实现考核结果与员工个人回报挂钩实质上是一个将员工个人利益与公司整体利益紧密结合的过程。通过利益的驱动，能够激励员工主动朝着公司的战略目标前进。 7（四）着眼于员工学习与发展。 如果说将考核结果与员工回报挂钩是为了提高员工实现公司战略目标的主观能动性，那么着眼于员工学习与发展则是为了提高员工实现公司战略目标的客观能动性，两种能动性都是不可缺少的，因此在实施平衡计分卡与绩效管理过程中，必须着眼于员工的学习与发展，

13、强调员工能力的提升。当绩效目标明确后，各级经理、主管要根据下级员工的个人知识、技能现状与实现绩效目标所需要的知识、技能找出差距，制订员工学习发展计划，并进行指导与检查，确保员工实际能力与所需能力相符。 作为一种战略管理的工具，平衡计分卡为企业提供一种全面评价系统，向企业各层次的人员传达企业的战略以及每一步骤中各自的使命。它对提高企业整体的管理效率，为战略管理提供了强有利的支持。在企业实践中，人力资源工作者在灵活运用平衡计分卡时不但要发挥其有形方面的作用，更要发挥其在资源整合、提升士气、提高组织凝聚力等无形方面的作用，这样才能真正帮助国有企业实现愿景、目标。 （作者：湘潭大学 MBA，研究方向：人力资源管理） 参考文献： 1刘范杰.企业绩效管理及其实施路径研究.中国商贸，2012（1）：55-56 2李志刚.国有企业绩效管理创新突破口.管理世界，2011（6）：35-38.