三个定位决定便利店成败.doc

1、1三个定位决定便利店成败摘 要：便利店是以适应现代生活快节奏而产生的食品和快消品零售业态，如何精确定位对便利店的成败起着关键作用。本文通过便利店的顾客定位、选址定位和商品与服务定位三个方面分析便利店获得成功的关键。 关键词：便利店；定位；盈利模式 便利店业态是三次产业发展的细分，是与国民收入提高与生活节奏加快相匹配的商业零售发展的产物。在一个国家或地区人均国民收入达到 3000 美元时，便利店开始出现；达到 60007000 美元时，进入快速发展时期。以广州为例，2013 年，广州人均 GDP 已超过 16000 美元，加上广州气候温暖，为便利店发展带来很好的基础条件。目前广州有主流品牌便利店

2、品牌超过 6 个，店铺总量在 1000 间左右，按照国际经验，以每间便利店服务人口 3000 人、半径 300 米计算，对照广州 1300 万人口和建成区面积 700 平方公里，在均衡的状态下便利店的市场容量超过4000 间，考虑到居住密度不均衡的情况，减半计算也有 2000 间的市场容量，对比现在已开店铺数量 1000 间计算，市场发展空间依然是巨大的。然而，便利店的生存与发展，市场容量仅仅是区域发展的环境条件，在具备容量的市场环境下，如何精准定位成了投资发展便利店的首要因素。其中顾客定位、区域定位和商品与服务三个 location 是最为关键的、决定成败的因素。 2一、顾客定位 顾客定位是

3、解决什么人会对便利店有需求的问题。从总体上，当人均国民收入增长到一定水平后，人们对食品需求从品质转移到便利成了普遍规律，成了便利店产生的基础条件。从便利店比较精准的顾客定位上，可以通过以下细分进行确定：一是在现代社会生活节奏加快，家庭小型化导致上下班与上学放学的生活道路上的食品和快消品消费需求增加，白领和学生成了便利店的主要群体。二是在交通站场和医院短暂停留又不便远离的人群，他们因存在即时需求，成了便利店的流动客源。三是传统的小士多给居民购买小量商品带来极大的便利，但是由于没有品牌、品质保障、良好的购物环境和良好的购物体验，中等以上收入的社区居民，尤其是年轻的群体并不首选士多购买即时商品，成了

4、便利店的转移客源。四是随着超市卖场大型化，给予消费者带来极为丰富的商品选择和便宜的价格，但同时由于其服务半径大，给购物者带来在路途耗费、选购时间、排队结账等诸多不便。使得那些想购买小量商品或满足即时所需的购物者深感不便，成了便利店的补充客源。 把握这些细分的顾客及其需求，在选址、商品结构、服务项目等方面，以“四个便利性” （距离的便利性，购物的便利性，时间的便利性，服务的便利性） ，最大限度地满足他们的需求。连锁便利店才能抓住重点，获得最有效的顾客市场。 二、选址定位 有了顾客定位，那么我们就要关注这些顾客的工作、学习、生活的地点和出行的范围与位置，作为便利店精准选址的定位。一是写字楼、3公寓

5、附近。写字楼内的白领客流有足够的购买力，他们对便利店有旺盛的需求，加上写字楼带来了流动客源。公寓居住人群以白领居多，存在同样的客户群。二是学校、医院附近。尤其是中小学生，他们对早餐和零食有着巨大的需求。医院本身具有不便到远处购物的病人，也聚集了探病的人群，能够保障有较多的聚集客流。三是公交站场动线范围。包括地铁、多条线路的公交车站。紧挨车站可以带来较多的流动客源，但要注意车流动线的把握。四是商业住宅混合区和新建大型楼盘。特别关注的是区域内连接一定数量的住宅、写字楼以及具有明显的出行“生活道路” ，能够保证有一定的固定客源。 在上述四种类型的区域内选址，能够保障有符合连锁便利店定位的相对固定客源

6、和流动客源。但是，需要注意把握的是，选址范围内有足够的生活人口。一般情况下，区域内徒步 57 分钟范围应保证有 3000人以上的生活人口，才能发挥便利店的便利功能。另外，在考虑客流、商圈半径、居住量的同时，还需要综合考虑周边同质化的便利店、小型超市和士多的情况，他们是连锁便利店的主要竞争者。 三、商品与服务定位。 在细分顾客和清晰选址之后，我们必须充分把握细分的顾客需要什么商品，并且解决便利店如何获得毛利的问题。 （1）把握便利店细分的顾客需要什么商品。实际上，消费者买得最多的商品就是他们最需要的商品，便利店卖什么商品，是消费者的选择。以下 7-11 的数据值得参考。按销售额比例计算，7-11

7、 的商品结构主要包括：食品：75%。其中：食品饮料：30%；快餐食品：30%；牛奶奶酪及其4他：15%。非食品：25%。 （2）控制商品结构获得较高毛利。7-11 的商品结构，在一定程度上反映了消费者对便利店的购买需求主要是食品。但是，便利店盈利模式的核心是以高毛利率商品占较大的比例来提高综合毛利率。由于快餐食品和食品饮料两类商品刚性需求较大，价格敏感性不高，加上其中的熟食品能够通过自行加工而降低成本，因此其毛利率能够超过 40%和 30%。并且以高毛利率商品的高占比，获得 30%以上的综合毛利率，奠定了盈利模式的基础。 （3）以 SKU 管理确保动销率。消费者在购买食品的时候，会顺带购买非食

8、品商品，也有顾客因为购买非食品类商品而即兴购买食品。因此，便利店需要满足顾客对其他商品的需求，并且一般需要 3000 个单品品种才能满足这种需求，单品品种库存管理（SKU 管理）成了关键。按照 7-11 单品编码（SKU）计算，其商品结构主要包括：食品饮料 56%；个人护理 15%；快餐熟食 8%；香烟酒类 8%；生活用品 6%；医药用品 6%；服务商品 2%。从这些数据可见，消费者对食品饮料品种要求最多，依次是个人护理产品和快餐食品等等。因此，要满足消费者的需求，还要在这些品类上增加足够的单品品种。在管理上，追求 SKU 动销率 100%，小于 100必然有完全没有销售出去的单品，必须通过下

9、架机制退出；动销率超过100%说明缺货情况存在而造成销售损失，必须检查配送信息系统和物流保障。在重点上，紧盯快餐食品的，因为其 8%的 SKU 占比可以获得 30%的销售权重和 50%的毛利贡献。 （4）以服务定位延伸创造价值。连锁便利店的服务是吸引顾客、留5住顾客、刺激购买欲望和提高购买体验的重要措施，也是与大卖场和小士多差异化竞争策略的重要组成部分。便利店顾客定位的同质性决定了产品的同质性，因此通过个性化服务体现差异化特色，并以服务的延伸，满足消费者现实的和潜在的不便利需求，拉动商品销售，提高顾客的满意度和忠诚度，提升品牌的价值。延伸服务可以根据区位特点，提供批量购物送货、电话卡及充值、报

10、刊订阅、快递收发件、银行柜员机服务、代售彩票、交通客票和旅游门票订购服务等服务。 综合上述的分析，细分顾客位、精确选址和商品与服务三个方面的定位，是便利店成功的必要条件和关键因素，只有精确把握，才能为便利店发展创造良好的基础。 参考文献： 1 制造型零售业 7-11 的服务升级M.人民东方出版社. 2 李晓锦.加快我国连锁便利店建设，对接电子商务 btocJ.商业经济与管理，2002（01）. 3 肖怡.零售学M.北京高等教育出版社，2009. 4 王文锐.探讨便利店定位问题 走出亏损泥坑J.质量与市场：采购，2004（4）：25-26. 5 井阪隆一.国际农产品贸易7-Eleven 以开发安全放心商品为目标M.2009.