学华为，你为什么学不会.doc

1、1学华为，你为什么学不会华夏基石合伙人 施炜 最近，一本总结、分析华为公司及其创始人任正非管理思想的书下一个倒下的会不会是华为十分畅销，笔者见到不少企业界的朋友，包括老板和高管，都在认真阅读、撰写心得或组织讨论。更有不少人千里迢迢前往华为总部“朝圣” ，现场体验华为的氛围和气质，思考、探究华为成长的奥秘。 如果把眼光拉长，我们会发现：国内许多企业学习华为已经持续多年了。华为一有新故事，大家津津乐道；任正非每有新文章，必定广为流传。有关华为的培训课程，始终是企业培训市场上的热门产品。 但令人奇怪的是：真正学到华为精髓的企业似乎并不多见。有的企业家直言：华为，我们学不了、学不会。问题在于：华为的哪

2、些方面和做法“学不会”？为什么“学不会”？套用一本管理畅销书的书名，笔者总结了许多企业“学不会”的若干华为经验。 第一，坚定的战略导向。无论是业务领域的选择和转换（做什么、不做什么） ，还是竞争策略的组合和展开、竞争优势的形成和扩大（如何做、如何赢） ，以及竞争能力的积累和提升（凭借什么成长）等，华为始终有清晰的认知、明确的方向和管理逻辑。尤其在我国企业界普遍存在机会主义的背景下，华为基于宗旨使命和长远目标的战略导向就显得更加难能可贵。 2华为的战略导向有三点值得我们注意。一是在对市场、行业、技术等形势、大局、趋向准确判断的基础上，思考并形成整体性、系统性战略框架；二是居安思危，进行动态的战略

3、调整和变革；三是坚持不懈地建设能力体系和平台，打造企业长治久安的能力基石。具有“战略导向”理念和行为的关键在于强烈的使命意识它是“战略导向”的前提和源泉，不竭的组织智慧和正确的战略思维方式。更为重要的，它是组织智慧生成的机制、程序和手段，这才是竞争能力的内核所在。 第二，惠及广大员工的利益分享机制。众所周知，华为创始人持有的公司股份比例很小。华为大范围地吸纳员工入股，形成开放、共享的利益结构。华为坦率地承认，企业是一个利益共同体（事业共同体、命运共同体是在此基础上形成的） 。组织成员共同的愿景、协同的愿望，以及组织的合力需以利益机制为基础。华为重视企业文化，但从不用虚头巴脑的“理念”来替代利益

4、。 华为以“奋斗者”对企业的贡献和自身的人力资本为尺度，通过产权和利益分配制度的创新，使员工对企业发展产生真正的关切，让员工分享企业成长的收益；同时保持了高效、统一的治理结构。从效率角度看，形成了“高能力、高报酬、高绩效”之间的良性循环。华为的利益机制是部分民营企业难以企及的，一方面许多企业创始人和控制人缺乏与员工分享利益的胸怀和境界；另一方面，客观地说，许多企业领导人缺少基于能力、人格魅力的权威，只能以产权控制为依托保持在组织中的领导和权威地位。 第三，大规模企业的内部“组织化” 。国外及国内均有管理学家认为，3由于中国人的“国民性”和文化传统“宁为鸡头，不为牛尾”的小生产式的自我中心倾向，

5、以及对纵向权力关系的认同和追求，中国企业组织内部很难形成“大规模的合约” （有的学者干脆直呼“中国人为什么组织不起来” ） ，只能分化为权责边界清晰的小型主体（如事业部、事业部中的二级事业部等） ，它们以结果为导向独立运作。 这种体制，虽有灵活、敏捷、快变的优点，但非常不利于构建统一的能力平台和发挥组织的协同效能，有可能导致企业内部的离心倾向和“诸侯化”局面。华为不迁就所谓的“文化宿命” ，坚决倡导内部的合作，坚持客户导向的流程化管理，以复杂的矩阵式组织结构，将内部不同机构、不同职位以及不同人员，编织成一张整体性的、纵横交错的协同之网。这种结构将事业（业务）分工和专业职能分工有机结合起来，兼顾

6、平台能力打造和市场快速反应，充分体现组织的作用和力量。 华为汇集了大量的高素质人才，但并没有出现各自为战的个人主义，而是彰显出以对人格尊重为前提的团队精神。 “组织化”的难点在于合作文化、流程文化的塑造和延续，也在于流程建设的决心。 第四，知识型员工的管理。华为的主体是来源于一流大学的知识型员工。对这类员工的管理，长期以来是我国企业的管理难题。他们思想活跃、个性鲜明、渴望尊重、注重公正、向往公平、希冀参与，有强烈实现自我价值的愿望。关键在于：既要充分保证和发挥其自主性、创造性，又要使其认同组织、融入团队、乐于合作。不能使人才成为“原子化”的个体，更不能使人才成为奴才。 华为将他山之石和自身实际

7、结合起来，经过长期积累，形成了知识4型员工管理的结构化体系：以能力为核心，以任职资格为基础，招录、培养、使用等多个模块相互衔接；以体现公正原则的价值评价为中心，考核激励、职业发展等多个环节联为一体，同时注重企业文化和组织氛围管理，营造员工满意度高的文化环境。从华为的经验看，知识型员工管理的关键在于：是否真正重视人力资本，是否真正尊重和理解知识型员工，是否坚守客观、公正的组织规则，是否愿意投入资源长期进行体系建设，是否具备对知识分子的领导力，以及与其沟通的能力等等。 除了以上几点， “不易学会”的华为经验还包括民主决策机制（例如最近实行的轮值 CEO 制） ，以及科学决策程序（例如“红军” 、

8、“蓝军”的设置） 。尤其需要指出的是，华为长期遵循和践行核心价值理念（如以客户为中心、以奋斗者为本、天道酬勤、艰苦奋斗等） ，使之成为重要的组织制约和牵引机制。文化即传统和习惯，文化需长期积累，文化建设需多管齐下、长期不懈。华为这方面的做法，学起来也殊为不易。一方面，有的企业价值观本身就是混乱的、模糊的；另一方面，有的企业领导人只想用企业文化规范他人，自己不受企业文化的制约，更谈不上自觉践行。 有的朋友也许会说， “学不会”的地方大部分具有华为的特殊性。这种说法固然有一定道理，但一些企业“学不会”甚至“不愿学”的，恰恰是华为所遵循的管理普遍规律和原理。规律和原理，具有普遍的适用性和可复制性，怎么会“学不会”呢？有的企业长期沉溺于自身特殊的经验之中，总是幻想通过超越客观规律的方式赢得竞争，投机、走捷径的心理难改。其实，学习规律和原理，需要有谦虚、冷静的心态，需要5有求真务实、客观理性的科学精神，需要有走出个人迷思的清醒态度，需要有平等、公开讨论的胸怀，需要有循序渐进、跬步千里的韧劲和耐力在喧嚣、浮躁、投机以及迷信未曾绝迹的环境中，这些素质难道不稀缺吗？