中小企业人力资源开发研究.doc

1、1中小企业人力资源开发研究摘 要 人力资源开发是企业经营战略的一个组成部分，是企业发展与成功的关键因素。而目前我国有很大一部分中小企业在人力资源开发方面存在的诸多问题，成为制约其发展壮大的瓶颈。本文剖析了我国中小企业人力资源开发存在的主要问题，并提出解决中小企业人力资源开发的建议及对策。 关键词 中小企业； 人力资源开发； 人力资源战略 doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 02. 051 中图分类号 F272.92 文献标识码 A 文章编号 1673 - 0194（2014）02- 0099- 02 人力资源开发是构成企业核心竞争

2、力的关键要素。而知识和技能的有效结合是通过人力资源实现的。所以，人力资源是形成企业核心竞争力的基础，任何一个企业都必须提高人力资源的素质，才能创造企业的竞争优势。 我国中小企业对人力资源开发提出迫切要求，人力资源开发应如何运作才能保证和促进中小企业的持续稳定健康发展，这一课题既是理论的需要，又是发展中小企业的现实要求。 1 中小企业人力资源开发存在的问题 1.1 人力资源的供求结构失衡 这主要表现在中小企业的人力资源的总体数量不缺，但是供求结构2失衡、整体的素质也不高，中小企业的一般人员过剩、高素质的管理人才和高水平的技术人员存在很大的缺口。主要原因在于中小企业在人才选拔和录用的过程中，比较看

3、重学历和资历，轻视能力和水平，另一方面表现在人岗不能很好匹配、岗位与专业匹配性差，造成结构失衡。 1.2 缺乏完善的人力资源开发规划 大多数中小企业在人力资源开发上不仅没有明确制定人力资源开发的步骤和方法，而且没有进行可行性分析。这种现象导致中小企业在招聘、培训、评估、考核、激励、约束中出现了一系列的问题。如中小企业在急需人才时，才考虑招聘；在人员素质不符合中小企业本身的发展需求时，才考虑培训；在人才流失之后，才考虑评估考核激励等。由于缺少人力资源开发的系统规划而使得人才流失严重。 1.3 缺乏长期有效的激励手段和绩效评估体系 中小企业陷入管理困境而且扭曲了激励的导向和推动作用是因为中小企业缺

4、乏科学有效的激励手段和绩效评估制度。这主要表现在： 薪酬结构单一，报酬未能呈现出层次化，无法吸引优秀人才； 考核办法单一，缺乏有效程序及完善体系。这明显不能满足核心员工的多样化需求，难以有效地激励员工努力工作，也无法满足企业长远发展对留住核心员工的要求，从而影响员工的积极性。 1.4 缺乏科学的人力资源战略 越来越多的中小企业逐渐认识到人力资源开发对中小企业具有重要的战略意义，并着手制定中小企业的人力资源规划。中小企业原有管理模式如制度照抄照搬不适合企业实际情况，管理较随意化、缺乏科学性3等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。由于人才流动性大，中小企业对人力资源的投资比较慎重，加上企业发展较快，因此

5、人才更多的是从市场招聘，不能真正将人才当成基础性投资看待。于是这些企业在制定企业发展战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。 1.5 中小企业吸引人才的能力不足 人才在中小企业生存和发展过程中起着关键性的作用。中小企业在吸引和留住人才方面很难与大企业相比。因为大企业可以凭借企业本身雄厚的实力和名气吸引各种的高素质的管理人才和高水平的技术人才，大企业在员工的招聘、培训、考核、评估等方面都具有规范化的管理。因此相对中小企业在吸引高素质的管理人才和高水平的技术人员时存在着较大的劣势。可见中小企业在激烈的竞争中面临的严峻的课题是怎样获得长期生存和持续发展的动力和能力。虽然中小企

6、业的成功依赖于中小企业多方面的因素，但是人才战略是整个企业发展战略的核心。 2 中小企业人力资源开发的对策 2.1 认清企业自身的人力资源需求 当中小企业处在成长期，通常由一些有共同经历或相互熟悉的人组成骨干层，根据实际情况，骨干层可能包括决策、管理、执行、操作等的全部或部分层次，规模可能从几个人到整体团队。此阶段人力资源管理的主要工作目标是建立满足业务要求的各层团队。人力资源管理的主体可能是一个本身就不健全的人事部门，或者可能就是老板自己。此阶段人力资源管理的首要点是认清企业自身的人力资源需求。对企业自身4的内、外部环境和发展的合理定位是此阶段人力资源管理的前提。人力资源需求的具体描述应当是

7、从具体岗位、业务出发的，对人力资源的能力、技能、素质、资质等业务直接相关的明确要求。当中小企业处在发展阶段，需要将人才对企业的期望考虑在内，将人员的求职动机和中期稳定性包括在对人力资源的需求中。明确人力资源需求的过程同时就是企业对自己的业务与人力需求进行相关分析的过程。实际操作中，人力资源管理的主体一定要和具体的需求岗位的主管领导深入交流并达成一致。 2.2 制订和企业发展相匹配的人力资源战略规划 明确战略规划、人力资源规划和人力资源开发体系与具体的执行计划是做好人力资源开发的主要的内容。明确战略规划、人力资源规划和人力资源开发体系的联系在于中小企业的整体的明确战略规划目标决定了人力资源规划的

8、内容，而人力资源规划的内容又为人力资源开发体系、制订具体的人员补充计划、人员录用计划、人员培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。人力资源规划不仅是中小企业发展战略的重要组成部分而且还是企业人力资源开发工作的基础和依据。而中小企业恰恰没有充分认识到这一点，从而在具体制订人力资源规划和实施过程中没有得到足够的重视。中小企业只有从制订人力资源开发的规划做起，明确战略规划目标，才能确保企业在发展中不受人才缺失的制约。 2.3 建立和完善科学的企业内部培训制度及员工个人发展 满足企业对人力资源需求的重要途径之一是内部培训制度。中小企5业更是如此。内部培训时不仅要学

9、技术方面的硬技能，还要学习企业内部的管理制度。要做到培训目标明确化、培训内容计划化、培训方式制度化、培训对象分类化、培训效果检验化。调动和发挥员工潜在的积极性和创造性表现在与鼓励员工学好本职专业技术的基础上，学习其他专业知识，实现工作轮换制以培养更多的“通才” ，避免员工流失给企业造成更大的损失。 在人力资源培训实践中应注意以下几个方面：首先，中小企业应注意对员工的人力资源投入，建立健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而使其具备一种终身就业的能力；其次，建立培训与使用相结合的制度，对培训过的员工，要给予报酬上的激励和职位升迁的机会。充分了解员工的个人需求和职业发展

10、意愿，为其提供富有挑战性的发展机会，创造开拓发展才能的最大空间，包括授权管理和内部晋升机制两个方面，为员工提供适合自身要求的上升道路，让员工能够随企业的成长及贡献获得公平的职位升迁。只有当员工能够清楚地看到自身在组织中的发展前途时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，才会使他形成对企业的绝对忠诚，与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。 2.4 建立科学合理的激励机制 人力资源的能动性强调人是有理想、有抱负、有感情的，人性理论的发展则证明人是经济人、社会人和自我实现人的复杂混合体，因而要发挥员工的积极性、创造性，实现其人生价值，就必须健全激励和约束机制。要建立物质激励和精神激励相结合，形

11、成全方位、多层次的激励6机制。实践中要遵循权变原则，采用哪一种激励方式要因人因事、因时、因地而异。中小企业的员工激励可利用情感激励、荣誉激励、物资激励、事业激励、责任激励、晋升激励等，通过满足员工的物质需求、心理需求、自我实现需求等，强调人才作为整个公司的价值创造者的作用，使整个公司的绩效评估标准化，创造一种能够不断更新的机制并使之制度化。 2.5 建立吸引人才、留住人才的机制 中小企业具有体制灵活、对环境反应灵敏、发展潜力大等优点，于是在中小企业发挥个人能力的空间和机会较大，即中小企业在吸引人才和留住人才方面也具有自己的优势。由于中小企业量大、面广、起点不高、多集中于劳动密集型产业而且由于中

12、小企业的规模小，结构单一，因此各级人员之间的沟通十分方便，上级与下级之间十分容易形成共识。并且从这一点来说中小企业更容易形成和谐的工作氛围，同时在中小企业中，对人才的使用是多方位的，往往是搭建了一个工作平台，人才才能发挥较为充分，因此只要解决用人无序的问题，合理地安排员工的工作，就会对人才形成强大的吸引力。中小企业必须根据自身所具有的优势以及自身所处行业的特点来制定相关的人才使用及留人政策。 主要参考文献 1 田素霞. 中小企业人力资源的开发J. 现代企业教育，2005（6）. 2 王克岭. 中小企业人力资源开发与管理创新J. 经济问题探索，2005（2）. 73 李虎保. 浅谈中小企业的人力资源开发和管理J. 中小企业管理与科技：上旬刊，2009（11）. 4 鲁延琴. 企业如何开发人力资源J. 中小企业管理与科技：下半月，2008（5）. 5 苏文坤. 企业人力资源开发体系研究J. 商场现代化，2007（16）. 6 王丽娟. 谈现代企业如何开发人力资源J. 中小企业管理与科技：上半月，2008（4）.