“没有战略”的战略，重在执行.doc

1、“没有战略”的战略，重在执行宗庆后，1945 年出生于杭州，中共党员，高级经济师，浙江大学MBA特聘导师，杭州娃哈哈集团有限公司董事长兼总经理。 1987 年，宗庆后借款 14万元，带领两位退休教师，白手起家创办娃哈哈。他用了 20多年时间，将这个校办小厂发展成为营业收入 430多亿元的中国最大、效益最好的饮料龙头企业。 宗庆后也因其卓越的领导才能和经营能力，荣获“全国劳动模范” 、“优秀中国特色社会主义事业建设者” 、 “全国五一劳动奖章” 、 “全国优秀企业家” 、 “中国十大民营企业家” 、 “中国经济年度人物” 、 “袁宝华企业管理金奖” 、 “共和国 60年影响中国经济 60人”等荣

2、誉，并光荣当选第十届、十一届全国人大代表。 中国企业在多元化发展时一定要谨慎，首先要把主业做好，如果主业倒了，那么受损失的就不仅仅是企业本身，千千万万的利益相关者都会受到影响。 宗总，记得三年前我们就“社会责任”专题曾访谈过您，这次访谈的主题是“企业战略” ，了解了娃哈哈的发展历史，发现娃哈哈成立 23年以来，一直坚持主业，持续在饮料业方向开拓发展，您对多元化与专业化的定位是如何思考的？ 宗庆后：对多元化这个问题，有两种错误的认识。第一种是热衷搞多元化，认为这样可以分散风险， “东方不亮西方亮” ；第二种是害怕搞多元化，把多元化视作洪水猛兽，认为搞多元化必死无疑。 我认为搞不搞多元化，要视企业

3、具体情况而定。首先，要看有没有需求，如果主业已经做得很大很强了，但增长的潜力又有限，同时又有足够的精力和资金，我想在这种情况下就可以考虑通过多元化谋求进一步发展。其次，要看有没有能力，特别是在新进入的领域和行业有没有能力做大做强。最后，要看有没有机会，如果想进入的行业已经被垄断了，进都进不去，那么这样的多元化恐很难成功。 像娃哈哈刚开始做非常可乐的时候，很多人说我们必死无疑，但是我们在前期做了充分分析和研究，发现实际上可口可乐在中国并没有做到全面覆盖，还有很多空白的地方，这样我们就去做他空白的地方，所以就取得了成功。我们不但做成功了，而且我们先占领的市场，变成了主流品牌。 饮料属于传统制造业，

4、不可能像 IT业、金融业、房地产这些行业一样进行“直升飞机式”的扩张。做好娃哈哈不是偶然的，首先要把有限的个人精力放在主业上，做自己擅长的事情，在把规模做大的基础上，进一步做强；饮料行业的门槛并不低，要开发一个有竞争力的畅销产品，也需要投入大量的科技力量，当然，一旦成功就能有效避免同质化竞争，带来高额利润。 遍布全国的销售网络是娃哈哈的杀手锏，通过它可以使娃哈哈的新产品在一周以内遍布中国大江南北市场的各个角落，这也是许多对手想学而学不去的法宝；娃哈哈还有一支忠诚的团队在高效地为这个饮料帝国运作，内忧外患都不动摇；2008 年的全球金融危机对金融、地产等行业的打击是显而易见的，但是对传统制造业的

5、影响相对小些，我们娃哈哈不但没有受到影响，反而逆势飞扬，2009 年的利税达到空前的 126亿元，娃哈哈的发展或许会让更多人的目光再次回归制造业，回归理性。 另外主业大了，就有一个对社会负责、对员工负责的问题。如果主业倒了，很多人就会失业，这远不是三万员工的问题，而是涉及上百万人的事情。因为我们的供应商、经销商的人数非常多，远远超过员工的数量，包括有很多农民在为我提供原材料，所以我不仅要对员工负责，更要对社会负责。 您在多元化方面非常慎重，主要是考虑到了对利益相关者的责任吗？宗庆后：是的，民营企业最开始的时候没有钱，所以很多民营企业家会通过各种方式去赚钱，往往就会走入盲目多元化的陷阱里。但是我

6、没有经历过这个阶段。我认为对民营企业的认识还需要进一步解放思想，实际上民营企业的私有财产最后还是社会的，因为民营企业家本身也吃不了多少、用不了多少，肯定是再去投资，并为国家创造税收，最终推动社会进步，而推动社会进步往往只有大的民营企业才能做得到，小企业是无能为力的。所以我认为一定要解放思想，大力推动民营企业的成长和发展。 在企业主业做大做强的情况下，您会考虑多元化方向吗？ 宗庆后：当然，在条件成熟的时候我会考虑尝试在其他行业发展。 企业家要提高战略决策能力，就一定要有宏观视野，能把经济形势了解清楚，然后再去进行战略决策，这样企业的发展才能持久。 我们在这些年的调查中发现，企业家们认为自己最强的

7、能力是战略决策能力，但是也认为最容易犯的错误是决策失误，可以说“成也决策，败也决策” 。您认为对于企业家来说，要提高战略决策能力，最重要的是什么？ 宗庆后：我觉得企业家一定要具备宏观视野，能够分析和把握宏观形势和国家政策的走向，这样才能做好战略决策。比如现在中央提出了两个“调整” ，一个是经济增长方式的调整，就是从以前靠投资和出口拉动经济增长转变为主要依靠内需来拉动经济增长；另一个调整就是经济结构的调整，要实现第一、第二、第三产业同步发展，传统产业的技术改造要加快，抢占战略性的新兴产业，同时要加快现代服务业的发展。 中国过去这些年经济的高速增长，主要是靠出口和投资，包括这次应对金融危机初始，也

8、是想通过投资来拉动经济发展，所以政府出台了4万亿元的投资计划，主要是投在基础设施建设上，希望拉动民间资本投资，但是事实上没有拉起来。此外政府实施了宽松的货币政策，但是大部分资金都贷给了央企（中央企业） ，让央企进行兼并，兼并了一些搞得不太好的民营企业，结果 2009年上半年实际上并没有启动经济，这也表明投资拉动经济增长不可行。 再看出口，受到这次金融危机的冲击，我认为欧美不会在短期内恢复。欧洲国家是高福利、高税收的国家，因此人们没有创造财富的动力，走出困境还需要一段时间。美国过去一直在发展虚拟经济，尽管现在奥巴马提出发展实体经济、鼓励出口，但不会在短期内见效，而且它的成本要远远高于发展中国家，

9、因此美国的复苏也不会在短期内实现。 从 2009年我国经济恢复增长的时间来看，上半年没有明显的好转，直到下半年家电、汽车、房地产这三个产业的发展拉动了内需，GDP 才上来，所以说未来经济的发展必须要靠内需拉动，而拉动内需必须要解决分配问题。 中国有 13亿人口，现在的问题不是供大于求，而是老百姓没有钱，没法去消费，内需自然拉动不起来。目前我国有两万多亿美元的外汇储备，这实际是老百姓的剩余价值，没有分配给老百姓。我感觉我们现在的经济增长还是不稳定的，还是在依靠适度宽松的货币政策支撑。所以今年我在两会上提的建议就是发消费券，发一万亿元消费券给中低收入群体，一下子就能把内需拉动起来，同时要求 30元

10、的消费券和 70元的人民币套着用，这就等于老百姓可以享受 30%的优惠，人们肯定会去用的，这样最起码 5万多亿元的 GDP就拉起来了。同时工厂就可以开工，工厂一开工，就业就解决了，工人有了就业就有了收入，就会去消费，这样中国经济才能保持持续的增长。 您说的发消费券这个建议，去年提得比较多，今年很少有人再提这个建议。 宗庆后：那是因为大家觉得今年形势很好，不需要发消费券了。总理说了，要让人民活得更幸福一点，活得更有尊严。什么叫有尊严？生活富裕才可能有尊严，饭都吃不饱能有什么样的尊严呢？所以一定要解决收入分配的问题。我认为目前要做的，首先是提高个人所得税的起征点，我觉得 5，000 元起征比较合适

11、。现在城市里面的白领基本上都是四五千元一个月，要交养老保险、住房公积金、医疗保险，交完税实际可支配收入不多，如果个人所得税起征点提高到 5，000 元，那么他们这一部分人的消费就拉起来了，而现在却是工薪阶层在交税。对于富人来说2，000 元起征和 5，000 元起征没有什么区别，但对于白领和工薪阶层来说 5，000 元的起征点能为他们节约不小的一笔钱。 前面谈的都是我对目前经济形势的一些看法和建议，我认为企业家一定要有宏观视野，能把经济形势了解清楚，然后再去进行战略决策，这样企业的发展才能持久。 您平时都通过什么样的渠道来获得最新的信息？企业里有没有专门的部门为您提供信息资讯？ 宗庆后：没有。

12、一般都是我自己到处跑，深入基层比较多，所以比较了解消费者的潜在需求。 娃哈哈在初期创业的时候就和一流的专家合作开发产品，并且非常注重对员工的责任和关怀，形成了自己的核心竞争力，这是娃哈哈成功的关键因素之一。 娃哈哈的产品大多都是针对儿童的，这是出于什么考虑呢？ 宗庆后：我们一开始是校办工厂，卖过纸张、文具，跟小学教师接触得比较多，我们发现那个时候虽然生活水平有了很大提高，但是孩子们个个面黄肌瘦，什么原因？分析后发现，主要是因为偏食导致营养不良，所以我们就想，如果有一款产品可以帮助孩子开胃，那么他们吃的就多了，吃得多吸收就好了，身体自然就健康了。因此我们请浙江医科大学营养系的一位专家帮我们开发了

13、娃哈哈营养液。一开始医科大学也看不起我们，认为我们是一个小小的校办企业，不愿意和我们合作，后来通过深入了解才知道我们做得还不错，就和我们合作开发了。 在发展的初期您就考虑到和这些专家合作，这使得从一开始娃哈哈就和其他同时起步的企业拉开了差距，这是不是娃哈哈的一个核心竞争力呢？ 宗庆后：是的，这就是我们区别于其他同行企业的核心竞争力之一。当时虽然我们的条件比较差，但是和我们合作的都是中国一流的营养专家。娃哈哈营养液还获得了国家星火科技二等奖。所以说我们的起点还是比较高的。我们就是这样白手起家，通过艰苦创业，慢慢做大以后，迎来了发展的一个转折点。 我们是 1987年创业的，到 1990年的时候，产

14、值已经破亿了。到了1991年，我们在杭州市政府的支持下，毅然以 8，000 万元的代价有偿兼并了有 6万多平方米厂房、2，000 多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。这个时候娃哈哈已经可以算得上是一家中型企业了。从那以后，娃哈哈的发展就比较快了。 感觉这些年的企业管理中，你比较重视发挥员工积极性，您是如何保持员工的凝聚力和向心力的？ 宗庆后：我们一开始是小学校办企业，尽管国家一分钱也没有投，但也算是挂着一个国有的牌子，那个时候是很难管的，所以我就没有设副总经理或副厂长之类的职务，决策全是我一个人抓，我觉得如果领导太多就会扯皮，一旦扯皮

15、企业就很难快速发展了。90 年代初的时候，国家正在落实企业的自主权，我们在企业自主权这一方面做得比较好，以前企业给员工发奖金要去找教育局批，但那个时候我就不找他们批。下面的人干得好不好，我最清楚，所以不用教育局批。慢慢地就形成了“员工怕你不恨你”的一种氛围。一个领导，如果下属不怕你说明你没有权威，但是在严格管理的同时还要关心员工。企业发展得好，员工的收入和生活水平得到不断提高，这样员工也不会恨你。 除了收入方面，我们很早就在自建企业的幼儿园，员工孩子从幼儿园到初中，学费都是企业承担，而且尽量帮助员工解决住房的问题。所以目前我们员工的流失率比较低，但是企业要保证一定的流动率，所以现在在奖励机制之

16、外还引入了竞争机制，每年都要竞争上岗。 在金融危机的背景下，娃哈哈依然保持了快速的发展，这主要依赖于我们坚持主业经营，依靠创新发展，以及员工队伍的忠诚和经销商、供应商的同舟共济。 国际金融危机给娃哈哈集团带来些什么样的影响？你们是如何应对的？这场危机对今年的企业效益影响有多大？ 宗庆后：我可以骄傲地说，在国际金融危机中，我们却实现了逆势大幅增长！国际金融危机给娃哈哈提供了扩张的好时机。我们近三年投资 100多亿元新建了 167条生产线，扩大了生产能力。 有几个数据可以说明问题，2009 年，我们营业收入比上一年同期增长了 104亿元，而且原辅材料降价，也为我们创造了更大的利润空间，实现利税 1

17、25.67亿元，增长了 82.61%。 我感觉，我们之所以能保持增长，主要得益于几条：一是这些年来我们一直坚持主业经营；二是我们这些年来不断创新，优化了产品结构，经济效益得以提升；三是员工共享企业发展的成果，员工队伍很忠诚；四是与经销商、供应商和谐发展，遇到困难时能同舟共济。 现在市场上饮料品种越来越多了，娃哈哈在扩大市场方面有些什么经验？与同行比，您觉得娃哈哈的竞争优势在哪里？ 宗庆后：目前，娃哈哈在全国饮料市场的份额在 13%左右，并且增速也高于全国饮料行业平均增长速度。2009 年我们的总产量、销售收入、利税、利润分别占全国饮料“二十强”总和的 29.11%、44.14%、57.17%和

18、 64.49%。从 1998年起，我们已经连续 12年稳居国内饮料行业榜首。 我们的优势主要有两点。第一个是创新。每年均推出新产品，每年都有新的增长点，这是我们立足市场并且多年来保持领先地位的根本。第二个是网络。目前我们在全国各地拥有 6，000 多家经销商和 3万多个二级批发商，快速的铺货能力和强大的辐射能力是一般企业无法比拟的。我们在市场上看到一些与娃哈哈相类似的产品，模样非常像，不知您对有些同质化的产品竞争怎么看？公司在继续加强娃哈哈的产品差异度和品牌影响力方面有什么新的措施和策略？ 宗庆后：产品的同质化竞争其实反映了整个行业创新能力不强，饮料行业中有些是作坊式的小企业，人少、钱少、创新

19、乏力，为了生存就只能模仿。其实这不仅是饮料行业的问题，也是目前很多行业普遍存在的一个问题。 要规避同质化，我认为关键还是创新。这些年来我们通过实施差异化战略，开发出营养快线、爽歪歪、helloc 等创新产品，在市场中取得了优势。 因此我们将继续加大产品的创新力度，做到“人无我有” 、 “人有我优” 。同时我们准备和科研部门及国际上的大公司合作研发新型菌种产品，瞄准生物工程，开发高科技产品。深化渠道建设，加强管理，逐渐形成公司直管经销商、二级批发商的网络体系，增加产品的渗透力。 就娃哈哈集团的实力而言，已经超出了很多上市公司，但您过去为何坚决表示娃哈哈不会上市？未来娃哈哈会有上市计划吗？在这么多

20、年的发展过程中，娃哈哈有没有缺钱的时候？ 宗庆后：娃哈哈至今没有上市的原因有两个。首先，娃哈哈现金流非常充足，公司不需要通过上市的手段来补充资金。其次，我认为公司上市不仅是融资，而应该为广大股民负责，让股东受益，在没有十足的把握前，尚不会上市。娃哈哈自创办 23年来，一直秉持“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”的企业精神，依靠科技，小步快跑，平均每年以超过 60%的速度增长，现金流一直十分充足，不需要负债经营。 在外部环境复杂多变的今天，企业很难做好长期的战略规划，因此娃哈哈更加重视企业每年的发展计划。 娃哈哈采用“民主集中制”和“承包责任制”的方式制定年度计划。由于管理层次较少，因此计划都能得到有效的执行。 娃哈哈是如何制定企业战略的？有没有专门的部门来完成书面的企业战略规划？ 宗庆后：我没有什么长期的企业战略，现在的竞争环境变化非常快，能做好一年的企业发展规划就很好了。我们每年的发展规划都是“承包