基于制度理论的企业部门组织结构研究.doc

1、基于制度理论的企业部门组织结构研究论文关键词：制度理论 组织结构 组织内部的子系统 案例分析 论文摘要：企业部门组织结构形成的原因来自于制度的压力，当制度改变的时候，迫于在新的制度中取得合法性，组织的结构需要改变以适应新的制度环境；当效率最大化的结构与制度情境产生冲突的时候，部门会选择合法性最大的组织结构以适应新的制度环境。本文选择美的荣事达集团的洗衣机研发中心作为案例研究对象，研究其在荣事达被美的收购前后的组织结构变化，并从制度理论的角度来详尽解释该公司组织内部子系统选择某一种结构而不选择效率最大化结构的原因。 在现实中可以观察到，组织选择某一种组织结构而不选择能够最高效率地完成组织目标的结

2、构，这种选择偏好背后的原因，以制度的观点来说，是对于合法性的追求。已经有研究表明在组织场域层次、组织群体层次上，这个观点是成立的（ie.，DiMaggio Powell，1983） 。根据 Scott 在 2001 年提出的“制度层次”的观点，上一层次的制度为下一层次制度提供了背景，约束着下一层次上活动者的全部活动和结构，那么对于存在于组织之中的部门即组织内子系统层次，也应该受到其所在的制度情境的影响，其结构的选择最终也将受到合法性的约束。 本文利用已有的上一层次的制度理论进行推衍，类比地提出组织内子系统受到制度影响的机制，并以实际企业为案例，研究公司内部情境在发生变化之后，部门选择结构的结果

3、以及采用这种结果的原因。 相关的制度理论概述 制度理论是西方社会科学界多年来长盛不衰的研究热点。长期以来，制度（institution）现象一直是多个社会科学学科研究关注的重点。在某些学科中，已经形成了比较抑或相当完善的制度理论 （institutional theory） ，有些理论在其各自学科体系内甚至已被发展成主流的一部分。 （一）制度压力 对于组织内部的子系统（organiza- tional subsystem） ，也就是某一种部门来说，在制度情境改变后，行为的选择偏好来源是新的制度而不是组织的效率目标。斯科特（1981）指出：“组织是一种理性、自然、开放的系统，作为一个理性系统，组

4、织选择某一种组织结构一定是出于某种“利益”的最大化而考虑。而作为一个开放系统，格兰诺维特（1985）的“嵌入”理论认为组织是嵌入一个社会网络中的，那么其组织结构最终的选择结果，一定是在某种选择偏好下，考虑到很多因素后所做出的一个“最好的”结果，而这个最好的结果，未必一定是经济效率转换最高的结果，有的时候，可能是利益相关者的需求、可能是能使得团队最为融洽的一种需求等等。这种来自于外界使得组织选择这种结构而不选择那种结构的压力，就是制度的压力。 （二）制度对组织行为的影响机制 制度理论关于合法性机制对组织形式的影响研究是先后在两个层面上展开的，一是强意义，二是弱意义。强意义上的合法化机制是指社会的

5、共享观念具有强大的约束力， 使得组织不得不采用人们共同认可的组织形式，组织和个人没有自主选择的余地，Meyer 和 Rowan 把这种现象称为“理性的神话” ；弱意义上的合法性机制是指这样一种情况：制度情境通过影响资源分配等激励方式，来影响组织的决策，而不是一开始就塑造了人和组织的行为。 DiMaggio 和 Powell 提出了制度对组织行为三种影响机制：第一是强迫机制。组织必须遵守国家法律、规章，否则将受到惩罚。第二是模仿机制。在面临不确定问题时， 组织往往模仿同一组织域中成功组织的行为和做法。第三是规范机制。在那些专业性很强和专业要求很高的组织域里，通常有一些不成文的专业规范，这些规范通

6、过专业教育进入从业人员的大脑，进而影响组织的制度结构，这种规范机制类似于强意义上的共享观念塑造人的思维方式。 制度理论认为，组织从效率出发进行结构选择，仅限于在领域初期或重组期间。随后，组织会采纳领域中其他组织都认为合法的结构，而不考虑这些结构的实际效率。不同结构的效率具有大量的不确定性，把注意力限制在合法的机构上，既能使公司确定在效率上解决组织问题的满意方案，又能节省时间和精力；进一步说，它能帮助组织从环境中获得必须的资源和支持（Meyer Rowan，1977； Zuker， 1987； Scott，1988） 。事实上，在 1998 年，就有 Donald 等人从制度理论的角度试图解释组

7、织选择某一种组织形式的原因。Donald 等人认为，传统力量以及模仿、强制和规范压力，对事业部形式的采纳构成了可能的制度影响。 （三）制度的层次 对组织结构演变过程的研究，也是鼓励跨层次进行的。由于制度的各个层次都是完整地包含了构成制度要素的整体，所以可以在情境相似的情况下，将组织层面的制度理论结论用于组织内部子系统层次。尽管每项研究难以涉及每一层次，但是进行分析时应该考虑到这一点，并将研究构建在多个不同层次上，以尽量包括关键的活动者以及涉及制度维持和演变的结构（Scott，2001） 。 制度理论认为，制度存在于社会（societal） 、组织场域(organizational field)

8、、组织群体（organization population） 、组织（organization） 、组织内子系统（Organization subsystem）等不同层次，并从这些不同层进行分析，认为不同层次之间的制度存在相互联系和相互影响。上一层次的制度为下一层次制度提供了背景，约束着下一层次上活动者的活动和结构，而下一层次的活动者也以种种方式影响着上一层次的制度，塑造它的生存背景。研究组织内部子系统层面问题的时候，不仅要知道本身所在层次的制度情况即企业内部制度情境，也要知道组织层次的制度情况即企业外部制度情境。 （四）制度情境的三大支柱 制度理论是研究企业内子系统演变的一种有效的手段。企业

9、内部的子系统也就是部门，其结构的选择也是来自于它所处的制度情境的压力。它们也会受到它们所处制度情境的三大支柱（规制、规范、文化-认知）的压力，从而做出它们的决策。制度理论认为制度由规制（regulative） 、规范（normative）以及文化认知（culture-cognitive）要素构成，并与活动和资源相联系，为社会生活提供稳定性和规则；规制性要素、规范性要素以及认知性要素并称为制度的三个支柱（Scott，2001） 。 根据制度理论，任何组织及组织的子系统都会受到此三大支柱的影响，在其所在的制度情境中做出一系列的行为选择。但对于组织内子系统来说，由于其面临的制度情境层次与组织面临的层

10、次不同，所以它所面对的三大支柱的含义与组织是不同的，组织内子系统时三大支柱的内涵如下：规制性支柱主要以组织或者企业的规章制度以及条文的形式出现，它们以组织权力授权的强迫或威胁引导着子系统活动，子系统出于自己的利益遵守这些规章制度，不愿因为违背而遭受到处罚；规范性支柱一般以经验法则、标准操作程序、岗位职责、部门职责等形式出现，这些制度引导组织活动和信仰的能力大部分来源于责任感和专业化；文化-认知性支柱指的是子系统内部共享的价值观、信仰和认知框架的集合体，通常以部门文化、沟通风格等形式出现，它可以为组织成员提供模式化的思想、感受和反应，从而引导其制定决策和进行其他行为。 由文献可以得出，部门作为企

11、业内部一种重要的子系统，不仅仅是自成体系的，更是受到了企业层次和更具体的层次方面的制度因素影响。部门所面临的制度情境，其参与者有与其相关（有的时候是直接利益挂钩的）部门（如内部供应链的上下游部门、同公司的不同产品线中的相似部门等） 、支持性部门（如人力、财务等） 、监督性部门（如高层管理者、董事会等）等“点”组成，他们之间的相互关系构成了制度的“线” ，而他们之间的协同作用、互相交流形成的整体效应，形成了制度的“面” 。同时，部门内部可能会有多个团队或个人，这些团队和个人的制度层次因素，是反映在部门制度层面上的。 企业部门组织结构研究框架 本文研究的是制度与组织内部部门结构之间的相关关系，但在

12、企业之中，它们之间战略与流程的作用机制是不可忽视的。制度、战略、流程与组织结构可以看成是企业中从抽象到具体的四种表示组织内子系统与其相关部门的关系、与环境的关系的存在形式，其中制度以点-线-面的方式，表述的是组织内部子系统与相关系统之间的关系和协同作用；战略是从目标出发，通过影响资源分配，整合协调各个子系统之间的职责；流程是从具体的环节来界定各个子系统的职能和责任；而组织结构则以一种沉淀下来的、可以用符号来表示的形式来确定子系统之间的关系。 笔者基于之前的文献，提出了一个研究组织内部子系统的结构选择如何受到其制度情境影响的模型（如表 1 所示） 。表 1 以企业这种组织为例，描述了部门组织结构

13、是如何形成的，部门可以看作组织内子系统。企业所在的制度情境，也就是企业集群层次的制度影响到企业的战略制定，为了追求合法性的最大化，也就是在企业集群中获取资源的合理性，企业会制定一个合法性最大化的战略，同时形成一个以追求合法性为目标的价值观。 企业明确了战略目标之后，就可以根据达到这一战略目标的路径，明确一系列的业务优先事项，并明确可以实现这些详细事项目标的核心过程。例如施乐公司，是否完成他们的“质量领先战略”以优异的质量成为市场领先者，是要以达到顾客满意、员工激励和满意、市场份额和资产回报这四个方面重要指标的优秀为必要前提的。与此“四大要事”相对应的是四个核心过程：投放市场的时间、供应链整合、

14、营销到收款和顾客服务，由此战略的实施被分解到了流程。再以施乐为例，施乐从流程切入，将“质量领先战略”转化成了实际的、易操作的流程目标，这一切的工作都是建立在施乐从 1984 年到 1990 年间对公司内部所有流程的界定、调查的基础上的。明确了流程目标，接下来是明确流程中的团队、个人的目标和关键的少数行动，这些个人的目标的分解是建立在价值创造的过程中的。职能相似的团队、个人以不同的方式（直线职能、矩阵或者网络）形成了部门，而流程就决定了部门与部门之间的相关关系。哪些部门是本部门的“供应商” （上游环节部门） ，那些部门是本部门的“顾客” （下游环节部门） ，哪些部门是支持者（支持性部门） ，哪些

15、是资源投资者（高层战略管理部门） ，哪些是监督者（监督、审计部门） ，这些部门之间的关系、信息沟通和相互作用都将在战略和流程的指引下一一明确，加上公司的价值观等因素，由此形成了部门层面的一个制度情境。 根据部门所受到的部门层面的制度压力，部门也要形成自己的战略”计划和目标，以实现自己的合法性最大化，保证能够在企业中获得资源获取的合理性得以更好的生存下去。部门通过对制度压力的反应，将企业的目标与部门的目标进行了结合和统一。然后，通过它的战略目标，可以计算出这些部门应当完成什么指标，这些部门内部的关键团队、个人应当完成什么指标，并给出相应的规范，即规定什么样的行为算完成指标，给出相应的奖惩措施和改

16、进建议，这些可操作的规范形成了规范合法性的压力，使部门本身满足规范要求以达成目标，并且和相关部门的规范能够接口，形成协同作用；同时企业的战略以及由此形成的企业与各部门强制性规章文件等，形成了部门的规制合法性来源；企业的文化与价值观，形成了部门的文化-认知合法性的来源。在这三大压力的作用之下，形成了成形的部门组织结构。 由此可得，虽然有的时候部门甚至是以一种仪式性遵循的方式来选择某种结构作为自己的生存方式，但是来自于企业内部制度情境的压力导致此种结构的结果是必然的。也就是说，组织结构改变的原因是来自于制度的压力。当制度改变的时候，迫于在新的制度中取得合法性，组织的结构需要改变以适应新的制度情境，

17、其中部门组织结构改变的规制合法性压力来自于公司的规章、战略等；部门组织结构改变的规范合法性压力来自于公司的流程、规范等；部门组织结构改变的认知合法性压力来自于公司的文化、价值观等。 企业部门组织结构选择的具体实证分析 本文选择美的荣事达集团公司的洗衣机研发部门为研究对象，美的荣事达公司的洗衣机研发中心的前身是合肥荣事达集团洗衣机研究所。自 2003 年美的控股荣事达并成立新的美的荣事达集团以来，研究所就脱离了生产技术部门，单独成立了一个洗衣机研发中心，并与冰箱研发中心一起成为美的集团冰洗事业部的研发核心部门。该研发中心 1992年开始研发全自动洗衣机，到 1997 年的搅拌式洗衣机的研发，以及

18、 2000年的滚筒洗衣机的研发，不同的阶段研发部门结构形式具有不同的特点，前后采用了直线职能制、矩阵式管理和不成熟的项目经理责任制等组织结构。本文重点研究以美的控股荣事达前后的两个阶段之间的组织结构的转变，因为这一阶段的制度改革更加地明显、剧烈，可以清楚地观察到由于战略、流程和文化的改变，影响到企业重组后部门的组织结构。 荣事达曾经一度采取的是职能制结构和不成熟的矩阵式管理。美的与荣事达合并前后，研发部门面临的公司战略、企业文化与部门流程都发生了改变；战略由原来的质量领先变成了现在的产品多样化的成本领先；企业文化从稳扎稳打的稳健文化变成了速度制胜、强调变革的激进文化。流程方面，在美的与荣事达合

19、并之前，研发部门采用的是项目只负责企划部门已经决定的项目，它是从收到项目企划书开始，包括项目图纸设计、手板制作、模具制作跟进、试制；产品企划由企划部门完成，试产则由制造部组织实施。没有人对新产品的全过程、全生命周期负责，组织结构以直线职能制为主。而合并之后，美的荣事达的洗衣机研发中心采取了项目经理责任制，由项目经理对于新产品的全生命周期负责，并且项目团队里拥有了相对固定的各个部门的专业人员。根据上述模型，研发中心需要矩阵式的组织结构来与此战略、文化与流程的变化相适应。 这是因为：实现横向资源的优化整合，在纵向上采用流程管理模式，实现研发组织内的资源优化配置，可以尽可能提前发现研发过程中存在的问

20、题并尽早解决；项目组织被加载到职能部门之上，项目有合理理由获取职能部门的全部技术和专业人员，同时项目的沟通渠道畅通；矩阵安排可以使转出工厂内部资源和专业人员得到灵活利用，提高沟通和合作的效率。 根据项目经理与职能经理对项目的责权划分的不同，人们把矩阵结构分为弱矩阵、平衡型矩阵和强矩阵三种。三种矩阵结构的比较见表 1。 按照美的荣事达的“各产品项目独立，快速响应市场”的战略和“用 3-5 年做到中国冰洗行业的第二强”的目标，强矩阵形式会是最高效率完成战略的选择，因为强矩阵形式中，项目经理的权力最高，会使项目反应时间最短。但是，美的荣事达洗衣机最终牺牲的一部分效率，采用的是弱矩阵的组织形式，项目经理权力低到中等，项目由产品与技术委员会下的产品企划模块进行企划，开发过程中由制造部、工程部设有专门的新产品接口人员，产品在项目组设立时，将相关部门包括在内，项目组在进行评审或试制时将召集他们参与并承担相关责任。以开发的某一个产品为例，如表 2 所示。 经历了合并与控股的洗衣机研发部门，最后并没有采取最适合完成战略的强矩阵形式，而是采取弱矩阵形式的项目经理责任制。