变压器制造行业宽幅式薪酬体系的设计与应用.doc

1、变压器制造行业宽幅式薪酬体系的设计与应用摘要：薪酬管理的科学性能够有效激发员工的积极性为公司创造更大价值。本文对 CY 公司的薪酬体系进行诊断分析，摈弃原有的“工分制”、 “产值制”等模式，基于宽幅式薪酬理念对公司薪酬体系进行再设计，突出员工综合绩效考评结果向薪酬转化，充分发挥薪酬管理对员工的激励作用。 关键词：变压器行业 宽幅式薪酬 岗位技能工资 基本任务量 CY 公司是一家民营高新技术企业，2009 年被央企一下属研究院收购后成为国有企业，主要业务是经营变压器设计、制造与销售，其生产能力及技术水平国内领先。公司现行的薪酬体系是历史形成的，对公司的发展起到了不可磨灭的贡献。随着现代企业改革，

2、这一薪酬体系严重制约了公司进一步发展壮大，亟待改进。 一、公司现行薪酬体系的问题诊断 CY 公司薪酬实行二次分配，不同序列、不同部门员工的薪酬结构及比例不同。员工薪酬主要由三部分组成，第一部分为固定部分，也叫基本工资。后勤管理类员工固定部分约占 50%，技术类员工占 30%，生产类员工占 25%，销售人员占 20%；第二部分为绩效工资部分。不同序列绩效工资发放依据不同，生产序列、后勤管理序列员工根据车间生产产量下发，技术人员实行工分制考核完成设计任务量，销售人员按货款回收额进行提成；第三部分为津贴福利。其中工龄津贴按 5 元/年递增，职称津贴从员级（高级技工）20 元/月到高级工程师 100

3、元/元递增，班组长津贴按 100 元/月发放，其他补贴包括行车补贴、劳动保障等。 通过对 CY 公司为期 40 天的调研访谈与相关制度分析，发现公司现行的薪酬体系存在一系列问题。 第一、缺乏科学的岗位价值评估，薪酬内部公平性有待提高。CY 公司没有通过科学的方法衡量每一个岗位的价值，致使岗位工资分配依据明显不足，内部公平性不高。对公司 584 名在职员工调查发现，仅有24.0%的员工认为新老员工收入差距合理，18.6%的员工认为不同部门员工收入公平，26.1%的员工认为同一部门不同岗位收入差距可接受，25.0%的员工认为上下级收入差距合理。薪酬公平性影响员工的稳定与企业的发展，公司亟需科学方法

4、来规范薪酬体系。 第二、缺乏有效的薪酬晋升通道，薪酬激励效果差。CY 公司员工的薪酬晋升通道极为单一，主要依靠职务提升和资历增加。访谈发现，部分中干为公司没有规范的薪酬晋升渠道而不知如何激励本部门工作技能提升较快的员工而苦恼。随着工作经验和技能的提升，薪酬适当晋升是薪酬制度的基本理念，也是员工的必然要求。薪酬晋升制度的缺乏，不利于员工积极提高自身素质，长远来看不利于公司人才培养和人才队伍建设。 第三、后勤管理类员工的绩效工资无法体现薪酬与个人能力业绩挂钩原则。CY 公司后勤管理类员工每月的绩效工资与生产车间当月综合产值系数挂钩，与个人的业绩完全不联系。这种情况下，当某月车间生产任务不饱合时，后

5、勤管理类员工本身工作量并没有变化，其绩效工资随之大幅度降低；当某月车间任务量增大时，其绩效工资随之大幅度提升，导致个别工作绩效极差的员工“搭便车” 。 第四、 “工分制”使技术人员的薪酬导向存在偏差。公司重视考核设计人员图纸完成情况，图纸完成量越多，工分越多，工资越高。设计人员工资的浮动部分占比高达 60%70%。这种片面的“多劳多得”导致员工“抢着干” ，追求图纸数量而忽略设计质量，最终出现设计的图纸越多，质量问题越多的现象；同时也增大员工心理压力，不少资深设计员担心随着年龄增大，个人精力下降，能够完成的设计任务量减少，声誉下降，工资也降低。 “工分制”在企业发展阶段中只能是阶段性的应急措施

6、，这种导向长期存在必然打击技术人员的积极性。 第五、 “产值制”挫伤生产类员工的工作积极性。 “产值制”即核定万元工资产值含量。当公司生产产量不断变化，员工工资水平并不随产量进行同比例增长，需要对万元工资产值含量需要不断调整，这种做法导致车间员工抱怨不断；同时， “产值制”导致车间频繁提出人员增加的要求，人员越多，实际完成的产值就越大，产值系数增大，员工个人的工资也随之增涨。 “产值制”作为一种粗放式的管理，不易准确核定生产员工个人实际完成任务量，不利于调动员工积极性。针对 CY 公司现行薪酬体系存在的一系列问题，亟待从薪酬理念及操作上进行改进。 二、薪酬体系再设计的思路 CY 公司的薪酬体系

7、再设计与公司的发展战略动态结合是前提，必须以先进的薪酬理念为引导，科学的薪酬管理设计作保障，才能保障薪酬体系成为实现公司战略发展的重要杠杆。解决公司薪酬体系的整体性、公平性、晋升通道等问题，引进宽幅式薪酬思想，建立以岗位技能工资为主的宽幅式薪酬模式；同时强化薪酬与员工个人业绩贡献联系的导向，将员工的综合绩效考评结果向薪酬转化。 宽幅式薪酬模式是一种与企业组织扁平化、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬设计方式，是对传统上带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进和替代。纵向上将几十个薪酬等级压缩，横向上将每个薪酬级别对应的浮动范围拉长，从而形成只有相对较少的薪酬等级却有相应较宽的薪

8、酬变动范围。针对公司当前的存在的问题，宽幅式薪酬模式可达到三个效果：第一，有效满足员工随着知识技能水平的提高、业绩的提升对公司提出的加薪要求，避免公司出现的员工、部门经理、人力资源部经理之间为工资增长相互博弈的尴尬局面；第二，拓展了员工的职业发展通道，有利于鼓励员工做好本岗位工作，立足本岗位晋升而非一味追求行政级别的提升；第三，同岗位的员工因技能水平的差异使岗位技能工资档次不一样，有利于激励员工努力提高自身技能水平。 三、薪酬体系的再设计 按照公司目前发展状况，薪酬水平采取市场跟随策略；薪酬结构上，各类员工薪酬由岗位技能工资、绩效工资（计件工资、提成工资） 、津贴福利三部分共同构成。绩效工资分

9、为三种方式：中干（除销售经理） 、技术人员、后勤管理人员绩效工资采取以岗位技能工资为基础的绩效工资；生产类员工采取计件工资方式；销售人员继续采取提成工资方式。 （一）岗位技能工资的设计 1岗位价值评估。岗位价值评估是薪酬设计的基础，通过岗评形成对公司各个岗位贡献价值的排列，可以解决岗位工资内部公平性问题。CY 公司的岗位价值评估采用要素计点法，共分为四个阶段。 第一，准备阶段：由于公司现有的岗位说明书描述简略、不完整，难以为岗评提供所需信息，重新收集部门职能、部门组织结构图、清列评估岗位名称目录，梳理岗位说明书。同时，组建以公司高层、中层共同参与的岗评小组。第二，培训阶段：确定影响所有岗位的共

10、有因素，如岗位贡献、岗位责任、知识技能、劳动强度和工作环境等，确定各要素权重，再将每一要素分为若干子因素，对子因素进行分级、定义和配点，建立评价标准。然后，对评估小组进行培训，选择基准岗位进行试打分，及时发现、分析评估过程中的误差并调整。第三，评估阶段：确保评估小组所有成员对各个待评岗位的岗位职责、任职资格、岗位贡献等有清晰、客观认识，在评估过程中，各个成员遵循独立评价原则，以评估要素为单位进行纵向打分。为了确保评估结果的准确性，可保留一位小数。第四，总结阶段：由于岗位价值评估中难免发生认知偏差或利益裙带效应，导致评估结果与实际出现误差，可结合定性分析，评估小组共同对普遍认为不合理的岗位进行重新评估。 对岗评结果进行统计分析，形成“CY 公司岗位等级分布一览表” 。其中，中层管理共 24 个岗位分为 3 级，技术管理序列（包括销售员）共 56个岗位分为 5 级，生产序列共 54 个岗位分为 5 级。