关于经济调整期印刷企业的策略探讨.doc

1、关于经济调整期印刷企业的策略探讨印刷企业面临的困境 我们现在面临了自改革开放以来前所未有的内外交困。对外，我们刚刚融入世界经济大环境就遇到全球经济的衰退，出口严重受阻。同时西方国家施加的汇率压力导致人民币不断升值，侵蚀了出 口企业仅 有的一点利润；对内，大量企业依然采用粗放的发展模式野蛮生长。 “低水平发展、低价格竞争、低利润扩张”和“高风险、高能耗、高负债”的粗放经济模式让整个经济体臃肿而虚弱。伴随着产业经济的凋敝，大量资金投入到房地产泡沫经济中，原本脆弱的经济更加臃肿不堪，一阵暴风雨后，就陷入困境。 经济萧条所造成的破坏力主要体现在三个方面：一是投融资环境恶化。部分企业无法通过上市、获得战

2、略投资等手段得到资金支持银行贷款相对困难；二是消费市场的进一步萎缩。市场总量的萎缩让企业之间的竞争更加惨烈，基础薄弱的企业纷纷倒闭，部分幸存企业也经营困难；三是产业链被破坏。产业链终端受创会迅速向产业链上游蔓延，正如目前通用汽车出现了严重的困难，其上游配件生产厂家、钢材生产企业等产量迅速下滑，出现资金困难。反观印刷行业，情况也是如此。 印刷企业的应对之策 那么，印刷企业如何度过这个 “严冬”甚至在 “严冬”中稳定增长呢? 首先，避免过度投资，保证资金充足。在度过“严冬”后，大部分企业的“脂肪”没有那么厚了。面对相同的标的物时，竞争者少了，资金充足的企业就有了更大的议价空间。管理咨询机构麦肯锡发

3、现，萧条之后，大多数行业领先者都具备一些共同特征：在进入经济衰退时，他们信贷水平大多较低，能够很好地控制运营成本，并在其产 品和业务开展上，进行多样化管理。当然，何为“底” 、何时“抄底”这个问题 比较复杂，判断失误的代价也很大。如次贷危机初期，很多人 判断：中国金融企业走出去的 “千载难逢的机遇”到了，然而，当中国平安付出了百亿计的损失时，人们发现，这个时机至少当时并没有到来。在不确定时期谨慎出手并囤积资金似乎是安全之道，不过这似乎会丧失机会。关键是，在非常时刻利用现金抄底的时候 ，企业需要把握这个平衡。在此做一个提醒，使用逆势策略保证较高的成功率，仅对萧条前已经在行业内领先的企业适用 。

4、其次 。资金的使用期限要与其融资期限尽可能匹配。保证充足资金，往往大数人都能够理解。然而，有种情况却经常被忽视，即有的企业上市不行就发行债券，长期债券不行就发行短期债券，甚至把短期贷款用于长期的资金安排，这样的财务风险是很大的。可能有的企业认为这样可以降低利率但实际上这样做的财务风险会再度上升。因此，资产负债率已经很高的企业，不要一味地把重点放在借钱上更不要以短贷长投的方法来增加负债率。去年陷入资金链危机的太子奶集团就是这种情况。对于印刷企业来说投资一台数百万甚至上千万的印刷设备，一般需要 45 年的时间才可能收回成本。这种资金投入与流动资金不同，流动资金是滚动的当期产生的收益与存量的流动资金

5、足以偿还银行贷款，即使无法顺利从银行足额续转对经营也不会造成严重影响。而长期大额投资不同，企业往往无法在短期内凑齐大量现金，在经济形势不明朗、银行惜贷的情况下可能直接造成企业的瞬间崩塌。也许部分人会提到银行在 2009 年 第一季度 有个天量放 贷，可是 ，又有多少人注意到这里面为生产型企业的新增授信有多少?以上海浦东为例，15 家银行在 3 月 31 日与上海浦东新区区内企业签订了总额达 1080 亿元的银团授信协议，但是，其中 610 亿是配套基础设施建设，370 亿是给重点行业较大型企业 (以上市公司、国企为主 )，剩下的 10O 亿是给科技型企业。再往更深层次分析，为何政府需要出面，原

6、因就是没有政府出面，银行不敢放款。作为以民营资本为主的印刷企业，依靠银行贷款以确保长期发展资金的方式在将来可能需要进一步进行调整。所幸的是，部分金融机构已经推出民营企业长期发展的资金解决整体规划方案，这也在一定程度上改善了印刷企业融资环境。另外，中小企业创业板的推出给部分高端企业募集资金开辟了一条新路，但是值得提醒的是：不能以上市为目的，而应把上市作为加快发展的一个途径，否则，一旦上市不成往往会给企业造成极大的困难。去年北京某企业没有获批上市，曾经造成其巨大的短期资金压力。 再次，运用创新的低成本战略。部分印刷企业思维创新意识偏弱，他们习惯跟进模仿，一旦出现一个好的模式，马上就会有一大堆企业纷

7、涌而上照猫画虎，大量企业的迅速涌入很快破坏了这个行业良好的生态环境，从而导致价格大幅下降。而且印刷企业热衷通过简单的规模扩张来实现利润增加，这样。总产能很快就会远远超过产业链的消化能力，加之在这一环上并没有形成自己的核心竞争力，于是企业在整体产业链上就会失去话语权，陷入弱势地位。我曾经见过一家企业每一年都在新增印刷设备，每年的销售收入均在增长，但是每年的利润却保持不变。 另外，很多企业往往将低价格和低成本战略等同起来，从而走上了低价格竞争的不归路。低成本战略是以高盈利为目的的，而不是以牺牲利润为代价，低成本优势来自于技术创新、冗余删节与流程最优化，就像一个善于短跑的猎豹，去除了一切妨碍短距离奔

8、跑的脂肪与赘肉，然后形成最适合短途高速奔跑的体格。但很多印刷企业采用的消减成本的举措是无规划的胡乱出招，以降低产品质量为代价，毁了商誉，拉低了品牌势能，更多的行业企业直接消减利润打价格战，导致利润越来越低。在经济调整期，一个企业应该为客户提供创新模式的服务或者创新价值的产品。要能够大幅降低客户成本印刷企业可以从两方面人手，一是通过加强内部管理，通过合理配比提升单一设备产能利用效率，通过岗位说明书的设定等 明确岗位职责并严格执行，通过培训以提升人员素质通过制定标 准化工艺流程以减少冗余流程、降低废品率等；二是逐渐向下游终端客户延伸，逐步摆脱单一的处于利润最低端的生产制造领域与下游客户有更深入的联

9、系了解客户产品的性能，将产品设计纳入进来，甚至不 排除为客户制定针对性的营销方案。 最后。适当的并购和联合也是经济调整时期印刷企业的发展之路。所谓的“抱团取暖”在“严冬” 是有一定意义的。优势互补企业，如 有资金优势的企业和有技术优势的企业合并，往往能够大幅度提升两者整 体的竞争优势，在调整时期获得迅速发展。但是，因为 目前我国企业，特别是绝大部分企业问的合作意识尚不强，且合作的机制还不健全，所以，在此不想用较大篇幅叙述。应该说，印届 9 企业作为产业链中的“弱势群体” ，在经济调整时期受 到的挤压是最多的。无论是上游供应 商压缩账期，下游客户要求延长账期，还是原先的主流资金提供方银行一定程度收缩授信规模，这些都让印刷企业面临了前所未有的压力。我们只有保持清醒的认识，一方面争取外部更多的、更科学的资源支持，另一方面“苦练内功” ，提升经营管理能力，适时调整经营战略，才能在保证生存的前提下逐步做强、做大。