组建军工企业集团三种方案及其比较 .doc

1、组建军工企业集团三种方案及其比较 九届人大一次会议通过的国务院机构改革方案中提出：“各军工总公司将逐步改组为若干企业集团” 。几年来，各军工总公司都一直在筹建企业集团，但又一直没有成形。可见这项工作存在一定难度。现在方针已定，问题也就成为如何借鉴国内外现有企业集团成败挫折的经验教训，加快这一工作的进程，组建真正有生命力的企业集团。为此提出以下三种基本方案及其比较，供参考。联结企业集团中各企业的纽带有多种，主要有：行政纽带、资产纽带、产品及其核心技术纽带(以下简称产品纽带)等。制造业企业集团又有多元化和专业化经营两种基本类型。其基本区别在于企业间有无共同的核心技术。一个企业集团经营的是由某方面核

2、心技术发展出来的产品，可能各不相同，例如坦克、自行火炮、步兵战车、装甲履带输送车等，但仍是专业化经营。而经营核心技术各不相同的产品，例如坦克、枪炮、炮弹、火炸药等，则为多元化经营。此外，“大而全”企业实质上也是多元化经营企业。不但其主产品生产与工具、机修、动力、运输等辅助生产是多元化经营，而且在主产品生产中核心技术各不相同的各种零部件生产和“门类齐全”的工艺专业也是多元化经营。当然，现实中单一专业化经营的企业集团很少，多是多元化经营，主要看多元化经营程度及其发展趋势。下面即以纽带及多元化或专业化经营为主线组合而成的方案作出比较。方案一，行政管理多元化经营企业集团其特点是将现有生产不同产品的全能

3、企业基本上原封不动地按一定特征，如军品、某些系列民品(基本上均无共同的核心技术)、或地区等组成企业集团，其总公司基本上是一个行政管理机关，靠行政手段管理其企业。企业之间基本上无横向或纵向联系。总公司有权指挥企业的各个方面，但对企业经营好坏基本上不负责任，即有权无责。组建这种企业集团轻车熟路，容易上马。但总公司是企业的“婆婆” ，束缚企业真正成为市场主体。但也可以作为过渡性质，扶植企业成为市场主体后，总公司自行消灭。但这里就存在在目前情况下，企业成为市场主体是一步到位还是通过再组建企业集团二步到位问题。方案二，以资产为纽带多元化经营企业集团其特点也和前一方案一样，将现有生产不同产品的全能企业基本

4、上原封不动地按一定特征组成企业集团。与前一方案不同之处是，由国家授权其总公司对所属企业进行资产管理。这时总公司实质上是一个控股公司。控股公司的性质是搞资产经营，买进卖出企业或其股票，基本不管企业的业务经营。有人认为可以把纯粹控股公司变成混合控股公司，既从事资产经营又从事某种业务经营。但这样做有一个前提，即总公司本身要从事企业集团的主营业务，旁顾少数其它。如日本丰田汽车公司，其最狭义的丰田集团(即紧密层)，根据该公司正式文件，由 15 家企业组成。其中除一家不动产企业外，其余 14 家均是直接从事汽车生产或为汽车生产提供原材料、零部件或技术的大企业。而庞杂的多元化经营的企业集团是很难成为丰田这样

5、混合控股公司的。国外现有经验说明这种庞杂的多元化经营企业集团是没有太强生命力的。如美国到 80 年代末，在19701982 年间建立的多元化经营的巨型企业集团有 60被组建者重新出售或解散。特别是最近韩国经济危机暴露了一度成为我们学习对象的大搞多元化经营的企业集团的严重弊端。因此，美国 90 年代出现的最近一次兼并浪潮中又转向专业化经营。把力量集中于自己擅长的生产业务而卖掉非主要生产部门，即发展强项、甩掉弱项。即使大公司也不例外。如通用汽车公司、福特汽车公司、通用电器公司、通用动力公司、西屋公司等都把原来生产能力很强的军工生产公司卖掉，以提高主营业务的专业化经营程度。出现这一趋势的根本原因在于

6、科学技术的迅速发展，发达国家已进入知识经济时代，知识创新能力成为市场竞争能力的决定性因素。军工总公司组建多样化经营的企业集团，只要国家授权资产管理也是可以较为容易地组织起来的。但是由于现在总公司下属企业，特别是大型企业，其经营的各不相通的产品，有的多达几十种甚至几百种，要把这样的一批企业组成一个企业集团，不但大而全，而且大而杂，生命力也不强。方案三，以产品为纽带专业化经营企业集团其特点是，组成企业集团的企业上游企业和下游企业、主要作业企业和辅助作业企业、营销单位和科研单位等等，以某些领先的技术领域开发出来的系列产品紧密地连接在一起。以股份制为基本特征的现代制造业。企业集团，一般是两个纽带：产品

7、纽带和资产纽带。两个纽带中，真正使企业集团中的企业同命运、共呼吸，进而促使该企业集团在全国甚至世界范围内组织总装、零部件生产、开发、供销、服务等，以优化资源配置、创造社会财富和企业利润的是产品纽带。资产纽带是股份制企业的天然属性，其主要作用是明确企业集团的边界，为发挥产品纽带的作用服务。这是当今世界上制造业中真正有生命力的企业集团，如世界首富比尔盖茨的微软公司，也应是我们组建企业集团的目标和宗旨。但是从军工总公司的现实情况出发，组建这样的企业集团的难度又很大。这是因为我们现在的军工大企业基本上都是内容庞杂的多样化经营企业(包括其全能性在内)。有的企业的发展方针，不是专业化经营，而是追求“章鱼腕

8、足式”扩张企业规模。例如有的军工企业提出的发展方针是“一二三产全面发展” ，而一二三产中又是各要发展几大系列。也就是要把企业办成一个“国家” 。为此，要组建这一方案的企业集团，首先要转变观念，使各级企业领导人从当前各国企业集团发展的实践中充分认识到进入知识经济时代，追求内容庞杂的多样化经营的企业集团，其生命力是脆弱的。现在我们这样一些企业或企业集团之所以还可以存在下去，主要是一靠国家关税政策保护，二靠国家财政补贴。但是这些都非长远之计。其次，实行先分后合的方针。即将现有大型企业改组为母子公司，以不同产品、不同生产领域，如总装、零部件、铸锻等工艺专业、辅助生产等组成子公司。再视本身条件和需要，其

9、子公司可以兼并其他相同专业的企业或并入其他相同专业的企业中去。这也是解决我国国有大型企业“大而全”的有效途径。第三，主管部门在组建企业集团上可采取先专后宽、由小到大的方针。例如兵器工业，当前与其他各类兵器组成一个大企业集团，毋宁按兵器类别，如坦克战斗车辆、枪炮、弹、药等组成专业化经营的企业集团。这一组建企业集团的方针，看起来慢，实际上快，如国内一些新兴的著名企业集团海尔、春兰等所显示的，而且还可以减少不同企业由于传统习惯不同而骤然合在一起所带来的难以避免的摩擦。而把现有十几个、甚至几十个企业一下子原封不动地组成一个企业集团，看起来快，但由于基础不扎实，留下隐患多，发展成为真正有生命力的企业集团的进展可能反而会慢，甚至流产。