企业招聘工作存在问题浅析我的毕业论文.doc

1、1企业招聘问题浅析摘要：人力资源已逐渐成为企业获取竞争优势的主要来源。企业在经营战略的各个阶段都必须要有合格的人才作为支撑。招聘是企业人力资源管理活动的一个基础性环节，它是企业人力资源获取高素质人才的主要途径，人才招聘实施的成功与否关系到企业的生存与发展，同时招聘的失误也导致企业蒙受巨大的损失。企业面临着越来越多的挑战：获得优秀的人才越来越不容易，在人员招聘方面花费的代价越来越大，招聘了不合适的人选。企业招聘中存在诸多问题，正是这些问题的存在导致企业招聘失败，本文试图对我国企业招聘存在的主要问题进行分析, 以期提出对实践者有积极借鉴的对策。关键词： 招聘 岗位分析 人力资源规划 招聘评估 负面

2、效应 人职匹配 一.招聘问题概述招聘是一个企业获得新鲜血液的渠道，企业的招聘是指在适当的时候为企业找到合适的人才，从而推动企业的发展。企业发展需要人才，如何通过招聘找到真正需要的人才，是企业人力资源管理工作者共同面临的一个重要而现实的问题，因为一个组织拥有什么样的员工，在一定程度上决定了它在激烈的市场竞争中的地位。谁能率先招聘到适合自己企业的员工，形成人才优势，谁就能在市场中获得竞争优势。以下具体讨论企业中的招聘。首先是招聘之前的准备。1.岗位分析，就是对组织中的某个特定工作职务的目的、任务或者指责、权利、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，

3、并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。主要分为岗位描述与岗位规范两大部分。其中岗位描述包括做什么、为什么做、谁来做等为题；岗位规范包括知识与学历、技能要求、身体素质要求等内容。岗位分析为企业的招聘和选拔提供了标准，岗位分析的结果能够提供具体岗位的工作内容、主要指责及任职资格等方面的信息，为企业的招聘与选拔提供了可观依据。2.人力资源规划，是企业根据战略发展目标与任务要求，科学的预测，制定必要的政策与措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才的过程。人力资源规划是是企业战略的重要组成部分，也是企业各项人力资源管理工作的依据。为企业的招聘提供了必要的保障和依据。3.制定

4、招聘计划，其中包括招聘时间的选择、招聘渠道的选择、筛选人数的确定招聘经费的预算、编制招聘计划表等各部分。完善的2招聘计划为企业招聘工作的顺利进行奠定了基础。其次是招聘的方法和流程。招聘的渠道分为内部招聘与外部招聘，其中内部招聘分为推荐法、布告法和档案法三种，外部招聘分为广告招聘、人才招聘会、校园招聘、网络招聘、猎头公司等招聘方法。企业可以根据自身的情况选择合适的招聘渠道。招聘的流程分为确定人员净需求、制定招聘计划、应聘人员甄选、录用与辞退、招聘工作评估五大部分。其中在人员甄选过程中包括笔试、面试等方法，在招聘进行中笔试和面试的设计是否合理对招聘工作起到了很大的影响。面试除了面试官与应聘者面对面

5、的面试外，企业可根据招聘的要求对应聘者进行面试，其方法有无领导小组讨论、心里测验、公文筐测试、情景模拟等方法。最后是招聘的评估。招聘评估是招聘活动结束后的一个重要环节，对企业招聘工作的改进和提高具有重要作用，有助于企业分析人才招聘与录用的情况，通过成本分析，了解员工招聘的实际成本，以便于进行人力资源成本核算。其内容主要包括招聘成本的评估、对录用人员的评估、通过评估有利于招聘工作的改进，同时可以发现企业内部存在的问题。二、企业招聘工作常见的问题（一）合适的人选不易找到有些通用性差或是专业技能要求强的职位，会时常出现招募很久未果的情况，当业务部门发出人手告急消息时，只好退而求其次，选一个及格线上的

6、人选。当招聘到的员工不能胜任工作，直接带来的问题就是公司的整体业绩难以达到预期目标，一个不恰当的人，在对外处理业务时， 会无形中为公司错失机会.案例：某刀具加工公司为了扩大生产规模，购进了一台德国西门子公司制造的数控加工中心万能磨床，急需一位加工中心的操作人员。由于当时会操作该磨床的操作人员为数不多，加之时间紧迫，该公司在比较犹豫的情况下，只好从应聘人员中挑选了一位进行数控车床加工的操作人员。但在实际工作中才发现，由于车床与磨床的加工工艺要求的不同，程序编制也有很多差异，该员工并不能胜任此项工作，而且直接影响了公司的生产计划。另外，该公司只好再次进行招聘。（二）目标人选要求不明确有些部门提出人

7、员需求时，并没有完全想清楚是临时性的人手短缺还是有长久的业务3需求，或是对人员的各项指标要求不明确；结果使得把不合适的人放在了不适合他的岗位上，浪费了时间和精力的投入，有可能因此在未来的职业生涯发展上走弯路，也就是常说的，人在职场，其实是为自己的简历打工，错误的选择，对未来的发展不但不会加分，而且有可能扣分。 案例：某公司预期投资亿元在某地进行房地产、主题公园等项目的开发，占地约余亩。部门根据项目需要招聘了各类人员余名，基本达到项目开展的需要。但由于该项目前期多次与政府磋商一直未达成一致，后因房地产行业处于低迷期，公司高层对该项目的投资信心不足，导致该项目一直未能正常开展。很快出现的问题是，由

8、于新增的人太快太多，而新项目不是那么快就敲定，所以新人来了后有较长时间比较闲。（三）引入的优秀人才无法留住:由于不同的价值取向和职业经历，有时会出现引入的优秀人员留不下来的情况；自己不努力就是给对手时间，用一个平庸的人，就等于错失市场机会，让对手有喘息、扩充和储蓄力量的时机；优秀的人才无法留住，结果使得竞争对手获利，另外，之前对该员工所做的相关培训，也等于为对手节约了培训经费的投入。案例：某公司曾聘用过一位清华大学的博士，并提任公司研发中心副总工，这位副总工与另一位在公司工作多年的总工程师，共同负责公司新项目的研发。一个是接受过先进技术理念的人员，一个是持传统观念的元老，一个追求技术创新，一个

9、死守沿袭已久的设计风格，两个人基本上南辕北辙，合作不久即出现矛盾，最终博士离职而结束。三、针对招聘常见问题的对策了解到企业招聘常见的问题之后，我们有必要来研究一下相应的对策：（一）选择适当的招聘渠道 9 n: H. d3 i L& A L“ _不是合适的人选不易找到，有可能是招聘渠道的选择不对，没有绝对好的渠道也没有绝对不好的渠道，关健要看怎么利用，何时利用。通常的招聘渠道主要有公司内部招聘、报纸招聘广告、人才市场招聘会、网络招聘广告、猎头公司（人才中介机构） 、校园招聘、熟人推介等。正确的处理顺序应是先内部后外部，如果公司内部人员对该岗位有兴趣也有能力做好，而且可以通过招聘填补调整后的空岗来

10、保证公司业务不受影响的话，就完全可以内部招聘实现，轮岗本身也是一种激励，有利于人员成长。4（二）识别招聘需求，明确岗位职责及任职资格要求目标人员要求不明确，是前期的准备不足，用人部门往往在察觉人手不够，就会向人力资源部提出增加人手的需求，这时需要人力资源部做一个判断，人力短缺是阶段性任务还是持续性业务造成的？从业务发展预期来看，如果需要增加人手，那么何时是引进的恰当时间？如果是由于人员离职或调动而产生的需求，那么是否可能通过部门内人员重新调配或是业务流程重组来满足需求？（三）重视新员工企业招聘有如此多的问题，人才吸引难，所以在留人方面就要有足够的重视，新人在接触一个企业时，有很大的陌生感，多给

11、他一些关怀会让他很感动，很多新人在接触一个企业时，往往因为对企业环境不能适应而离开，一个优秀的企业不仅体现在它的业务、盈利上，还体现在它的公司环境上，温馨的工作环境更能留住人才。（六）人力资源部做好最后的把关招聘过来的人员一定要是企业需要的人才，即使是内部的推荐，不适合的也不能要，对于内部推荐的人才，如果不合适，人力资源部要做好最后的拒绝，不能因为人情而招来不适合的人选。人岗匹配是招聘的重要原则。如果一个企业招聘的录用权不在于企业，那招聘过来的一定不是企业所需的人才。四、结束语综 上 所 述 ， 人 才 是 企 业 的 根 本 ， 随 着 经 济 的 快 速 发 展 ， 各 行 各 业 对 人

12、 才 的 需 求 越 来 越强 烈 ， 企 业 要 发 展 必 须 要 吸 纳 人 才 。 那 么 ， 企 业 如 何 获 得 所 需 的 人 才 ？ 如 何 达 到 人 职 匹配 ， 事 得 其 人 ， 人 尽 其 事 ？ 这 要 求 企 业 重 视 招 聘 ， 而 招 聘 工 作 最 好 的 结 果 是 在 最 恰 当 的时 间 ， 将 最 合 适 的 人 才 招 聘 进 来 ， 并 将 其 安 置 在 合 适 的 岗 位 上 。 要 实 现 这 个 结 果 就 要 正确 分 析 招 聘 工 作 中 存 在 的 问 题 并 结 合 企 业 实 际 制 定 出 相 应 的 对 策 。 企 业

13、 招 聘 活 动 是 一 项系 统 性 工 程 ， 它 要 求 企 业 站 在 战 略 的 高 度 ， 以 人 为 本 ， 结 合 企 业 用 人 需 求 制 定 完 善 的 人才 引 进 计 划 ， 并 采 用 适 当 的 招 聘 渠 道 、 科 学 的 面 试 方 法 借 由 专 业 化 的 招 聘 队 伍 将 其 有 效的 落 实 ， 发 挥 招 聘 在 企 业 经 营 活 动 中 的 基 础 性 的 、 决 定 性 的 作 用 。参考文献:（1）翟昆.木桶理论与人力资源.铁道知识.中国铁道学会，2005.65（2）杨付怀.人力资源经理案头工作手册.人民邮电出版社，2008.1（3）邱庆剑.人力资源总监工作手册.广东：经济出版社，2004.4(4) 赵修文.浅析企业的有效招聘J.商场现代化,2006.5（5）廖泉文.招聘与录用M. 中国人民大学出版社，2004.(6) 文伟.企业人力资源招聘误区及其对策J.长沙大学学报,2009,1