浅谈房地产项目的经营管理毕业论文.docx

1、房地产的经营管理论文作 者： 李阳 院 系：城乡发展与管理工程系专 业：09 级建筑工程管理 2 班导 师： 米娜 时 间： 2011-09-28 随着我国社会主义市场经济的建立和社会经济环境的进步,房地产市场伴随着整个国民经济的发展而得到了发展。住宅制度的改革,土地制度的改革,繁荣了房地产业,为房地产市场的形成与发展开辟了广阔的前景,应该说经过近十年多的发展,特别是中华人民共和国城市房地产管理法的颁布实施,我国的房地产业的结构体系, 市场运行机制和政策法规的框架已经形成。房地产业在贡献国家经济建设的同时,正朝着“国民经济支柱产业”的方向迈进。房地产项目的经营管理是以高效率地实现项目目标为最终

2、目的，以项目经理负责制为基础，运用系统工程的观点、理论和方法，开发项目建设的全过程按其内在运行规律进行有效的组织、计划、控制和营销的管理系统。具体讲，房地产项目开发建设要实现的目标主要包括成果性目标和约束性目标。成果性目标指投资回报率、销售利税率、自有资金利润率等投资效益指标，以及项目的内外部功能要求；约束性目标指建设工期、投资限额、质量标准等。除此之外，房地产开发项目还受城市规划、土地利用规划等条件制约。房地产开发涉及投资方、监理方、勘察、规划、设计、施工、建材、设备、市政、交通、供电、电讯、银行、文教、卫生、消防、商业、服务、环境等几十个部门，近百个单位，以及最终用户消费者的相互制约和相互

3、影响，因此，房地产项目开发建设是一项复杂的系统工程，必须要有一整套完整、规范和科学的管理保证体系，来统筹和协调开发项目的全过程和确保总体目标的实现。作者结合自身长期从事房地产项目开发、经营管理的经验，系统地从组织、计划、控制和营销四个方面论述了房地产项目经营管理的内涵和外延，通过大量的案例分析，清晰、完整地描述了房地产项目经营管理的全生命过程。内容上主要分为两部分，第一部分论述了房地产项目经营管理的四个方面以及当前主要存在的一些普遍性问题，包括市场定位及决策机制不完善，施工图设计文件供应迟慢、变更多，工程收尾阶段的工作矛盾突出等等，第二部分从组织、计划、控制和营销四个方面作了详细阐述，其中对于

4、高绩效团队建设、激励机制建设、市场调查及定位、工程进度管理、造价管理、质量管理、风险管理、产品策略、价格策略、营销策略、渠道策略等热点难点问题进行了全方位的剖析，并结合案例提出了解决的原则和方法，对于房地产项目的经营管理具有很强的实战意义。组织管理方面，作者认为房地产开发企业一定要建立与相关专业机构合作的团队，这个团队，必须具备凝聚力和执行力。企业有了团队凝聚力，才能存在和发展，企业的发展又增强了团队凝聚力。反之，企业缺乏团队凝聚力，要生存和发展就是一句空话。而面对“市场更加多变”和“管理日趋复杂”两大挑战，必须从具体的事务中抽身出来，专注于计划、实施、沟通、协调、监督、落实、指导、控制、考核

5、和持续改进等工作思路和工作方式的研究，积极搭建提升执行力的平台，不断提升部门和下属的执行力，以推动企业的持续发展。计划管理方面，首先要抓好市场调查分析、项目可行性研究，解决该地盘要瞄准的客户群体即市场定位问题。以往开发商仅仅认为只要把房子建得牢固美观，就不愁没有顾客光顾，只要自己造的房子好就不怕没有人买。这是在买方市场情况下的一种陈旧思想。如今在卖方市场的条件下，如果开发商一味地闭门造车，只追求“作品”的“自我欣赏” ，那么到了销售阶段，将是“一筹莫展”了。因此在前期策划时，进行充分市场调查及对调查资料进行准确分析，以确定正确的发展路向，找准市场定位，是项目开发成功的最为关键的一步。控制管理方

6、面，进度管理、造价管理、质量管理都与成本控制息息相关，几者之间的关系盘根错节，应争取在确保质量、保证进度的前提下把建造成本压到最低。此外工程变更和签证管理、会计核算管理和项目风险管理也非常重要。总之项目成本管理工作，需要公司总部各部门的通力协作与具体指导，并贯穿于从项目投标开始到项目竣工为止的全过程，每个环节都是相互配合密切联系缺一不可，如果处理不当，会直接引起项目费用的升降，影响项目的经营效益。营销管理方面，由于房地产商品的组合性、位置的固定性、在不同的市场上不可调剂余缺性、异质性、价值的巨额性、政策限制性、使用的长期耐用性等不同于一般商品的特性，我们在确定其营销战略，制定营销策略时，必须考

7、虑到上述特征，在实施过程中必须对现有的营销方法和手段进行舍取、突破和创新，使其适应房地产这一特定行业的需要。房地产开发项目的营销管理主要包括产品、价格、促销、渠道四个方面，另外售后服务管理也是应该特别重视的一块。到位的物业管理，一定会为后期开发销售树立好口碑，为后期工程的销售工作带来促进作用。物业管理主要体现在收费标准与所提供的服务水平是否相当，如果不相当，必然造成不良后果。总之，房地产项目的经营管理实际操作过程还存在着很多未知因素，我们要正确地对待、评价和处理，必须站在项目管理的战略高度，从项目启动组织到实施过程管理全过程、全方位地加以控制，加强对风险的管理，这是保证项目目的、项目目标实现的

8、关键房地产开发项目经营管理是以高效率地实现项目目标为最终目的，以项目经理负责制为基础，运用系统工程的观点、理论和方法，开发项目建设的全过程按其内在运行规律进行有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统。 具体讲，房地产项目开发建设要实现的目标主要包括成果性目标和约束性目标。成果性目标指投资回报率、销售利税率、自有资金利润率等投资效益指标，以及项目的内外部功能要求；约束性目标指建设工期、投资限额、质量标准等。除此之外，房地产开发项目还受城市规划、土地利用规划等条件制约。房地产开发涉及投资方、监理方、勘察、规划、设计、施工、建材、设备、市政、交通、供电、电讯、银行、文教、卫生、消防、商业、服务、

9、环境等几十个部门，近百个单位，以及最终用户消费者的相互制约和相互影响，因此，房地产项目开发建设是一项复杂的系统工程，必须要有一整套完整、规范和科学的管理保证体系，来统筹和协调开发项目的全过程和确保总体目标的实现。这是指通过职责划分、授权、合同的签订与执行，以及根据有关法律法规，建立各种规章制度，形成一个高效率的组织保障体系，使项目的各项目标得以最终实现。 由于没有详细、 “可行”的项目可行性研究报告，使得项目的规划设计迟迟不能如期进行，即使勉强进行了多方案的规划概念设计，也会因为市场研究不充分，心中无底，评判“标准”不明确，犹豫不决，致使项目决策慢、效率低。有些开发商高层领导以“市场是变化的，

10、项目定位不能太死”为借口不重视前期的项目详细可行性研究。因市场和产品研究不详细，导致决策迟缓，浪费了项目的事机、时间。决策高层“犹豫”了一段时间后，一定会匆忙决策，这样的决策确定的项目产品肯定不科学、不系统、不全面，也不完全可行。 决策阶段的匆忙、犹豫及其引起的问题一定会在以后的项目建设、销售、交付及使用过程中反映出来，可以说由此造成的项目管理难度是“胎”里带的。例如在建设过程中经常出现原则性、功能性的大变动、变更， “伤筋动骨” 。当工程不得不匆忙上马或工程待定内容久拖不决时，因市场定位的前期基础资料不丰富、产品研究方面资源整合匮乏等，所谓决策就成了几个领导的“拍脑袋” ，决策成了经常性的、

11、临时仓促“救火”的具体工作。公司高层领导成了具体工作的操作者和矛盾的焦点，也成了工程建设关注、等待和推脱责任的“注目点” ，前期的市场研究和产品研究问题此时就演变成了工程变更的技术问题和工程建设的项目管理问题等，许多本应相关专业人员或部门做的具体技术问题反而会集中在公司高层领导处。 项目决策阶段的问题在项目实施过程中会造成项目管理的诸多困难。例如某项目的阳台栏杆形式确认期达半年之久；某项目在销售阶段才意识到户型单一、户型偏大及市场定位偏差问题；某在建项目使用市场定位由住宅改为商务公寓功能的“正确”修改；某项目重新进行产品定位和重新设计；公司领导层经常为建设过程中不时出现的户型修改、材料颜色、装

12、修效果、窗型、车位摆放等而“救火” ；某项目已拿地近 3 年，产品定位不明，概念设计已经进行一年有余，至今仍犹豫不决等等。工程现场经常处于等图状态，要么没有图纸、要么改图，甚至工程交付标准都不明确，工程现场只有等待或无所适从或发出修改图后急忙安排敲打、改造，有工期目标时只有“着急” ，无工期目标时“干耗” ，项目管理目标往往落空，无论是开发商内部的工程管理和销售部门等，还是参与项目的设计、监理、施工单位及政府规划、建设、房地产管理部门和购房的客户等各个方面都不满意。 因市场研究阶段进行得不细致、不规范，项目投资决策阶段的问题拖到了项目实施决策阶段来解决，本应属设计师的工作受到了开发商的过多干预

13、和限制，在工程项目管理方面的表现就是施工图技术文件慢、建设过程中变更多。许多开发商的项目规划和建筑方案是开发商高层领导包办“设计”的，使得规划、建筑设计单位及设计人员无所适从，项目无详细、完整的规划和建筑设计，整体设计不系统、不配套、不协调，设计师成了开发商高层领导手中的一支“笔” ，设计师无创意，也不愿动脑筋，做出的规划和建筑效果的确是完全体现了开发商意图，但产品功能性、系统性和效果的设计失误的责任也由开发商承担。开发商的高层领导往往认为在设计阶段一定要严格“把关” ，然而因为没有详细、 “可行”的可行性研究报告作为产品评价标准，所以开发商的某几个高层领导的“感觉”就成为了规划、建筑设计的评

14、判依据，由此造成了工程建设内容经常变化，如某小区的变配电房是后加上去的；分期建设的小区中垃圾储运问题至今仍未解决；小区原先规划的地下停车位不足，新增建地下车库；因产品定位修改，导致在建项目的外饰及雨蓬修改；景观设计不系统、无主题。大量的工程变更严重影响了工程建设的开展，设计师成了“改图师” ，设计变更多，工程签证多，故工程的质量、进度、投资控制目标也就无法如期实现。项目设计资源整合不足会影响项目设计文件的质量、供应时间、工程内容接口等工作，从而影响项目管理。在当今小区的开发建设中，景观园林工程已成了一项不可或缺的内容。开发商的小区开发建设中，景观设计资源整合不足，景观设计工作滞后，景观与整个小

15、区不协调，而且景观工程实施滞后，失去了景观美化的意义，经常改动，制约了项目的建设，也没有起到促销的作用；建筑细部设计及装修设计滞后。现在的开发项目中从样板房到公共部分均需精装，甚至要向精装交房过渡。因交付标准不明，建筑细部设计不到位、装修设计滞后，往往后期装修仓促上阵；许多工程的外立面装饰及窗型等迟迟不能确定等。 一个项目的成败，除了市场环境等客观条件的制约外，项目公司经营机构的强势配置是相当重要的。在市场经济迅速发展的今天，企业如何瞄准市场进行经济决策，如何通过强强联合壮大自己的竞争实力，如何利用资本市场解决低成本的营运资金等问题是现代企业家们经常思考并要加以解决的问题。所以，资金实力较雄厚

16、的一方必须绝对控股，拥有对日常经营性活动进行决策的权力，这样才有利于企业在激烈的市场竞争中把握因应市场需求而进行及时调整的主动权，有利于企业的生存和发展。一个完整的项目经营机构通常包括董事会、总经办、营销策划中心、工程管理中心、企业管理中心、销售部、策划部、设计部、工程部、总工室、装修部、预决算部、项目拓展部、人事行政部、培训部、公关部、财务部、物业管理部等组织机构。房地产开发企业的各项经济不可避免地需要法律、会计、建筑规划、投资咨询、物业管理等专业意见的支持。在竞争激烈的现代企业制度下一定要建立与相关专业机构合作的团队，由专业人士对项目开发经营的各个阶段提供专业意见，供董事会及经营机构决策时

17、参考。 这个团队，必须具备凝聚力和执行力。所谓企业的团队凝聚力，就是一个行业或一个企业具有的优良素质所形成的吸引力。具体地说，企业的团队凝聚力，能有产生使内部的职工充分发挥积极性、创造性及磁石般的吸引力。影响房地产团队凝聚力的因素很多，主要的经营管理水平，政治思想工作状况，劳动条件，分配制度、福利、待遇，职工队伍素质等，这种综合性地提高企业素质的工作即被称作房地产团队凝聚力工程。房地产团队凝聚力的增强是必然的，只有这样才能不断补充劳动力。企业的发展和他的房地产团队凝聚力，是互相影响的：企业有了团队凝聚力，才能存在和发展，企业的发展又增强了团队凝聚力。反之，企业缺乏团队凝聚力，要生存和发展就是一

18、句空话。团队凝聚力是维持固队存在的必要条件。如果一个房地产团队丧失凝聚力，就会像一盘散沙，难以维持下去，并呈现出低效率状态；而房地产团队凝聚力较强的房地产团队，其成员工作热情高，做事认真，并有不断的创新行为，因此，房地产团队凝聚力也是实现房地产团队目标的重要条件。作为房地产团队领导人，在给予每位成员自我发挥的空间的同时，还要破除个人英雄主义，搞好房地产团队的整体搭配，形成协调一致的房地产团队默契；同时还需努力巩固成员懂得彼此之间相互了解、取长补短的重要性。如果能做到这些，房地产团队就能凝聚出高于个人力量的房地产团队智慧，随时都能创造就出惊人的房地产团队表现和房地产团队绩效。房地产团队凝聚力包括

19、以下几个因素：职工对经营者的满意程度；全体员积极性、主动性及创造性发挥程度；职工公平感及工作满意度；企业内部和谐程度等。房地产团队凝聚力属于企业文化范畴，它的大小决定着企业员工的士气，影响着员工工作的精神状态。房地产团队凝聚力高低，决定着员工是否能主动、积极、有效地进行创造性的工作，相互间是否能很好地配合提高工作效率，以及企业目标是否能够得以实现。所谓房地产团队执行力就是将战略与决策转化为实施结果的能力。许多成功的企业家也对此做出过自己的定义。通用公司前任总裁韦尔奇先生认为所谓房地产团队执行力就是“企业奖惩制度的严格实施” 。而中国著名企业家柳传志先生认为，房地产团队执行力就是“用合适的人，干

20、合适的事” 。综上所述，房地产团队执行力就是“当上级下达指令或要求后，迅速做出反映，将其贯彻或者执行下去的能力。 ”面对“市场更加多变”和“管理日趋复杂”两大挑战，必须从具体的事务中抽身出来，专注于计划、实施、沟通、协调、监督、落实、指导、控制、考核和持续改进等工作思路和工作方式的研究，积极搭建提升执行力的平台，不断提升部门和下属的执行力，以推动企业的持续发展。提高执行力，各级房地产团队干部要切实发挥“桥梁”作用。房地产团队干部的主要职责就是承上启下、上传下达，既要对上级负责，又要对下级负责；既要吃透上级精神，把领导的意图完完整整地向职工传达，又要结合实际，把落实过程中出现的问题及时全面地向领

21、导汇报。谭小芳认为，当好房地产团队干部关键是要创新工作思路和工作方法，做好领导的参谋，及时提出合理化建议，帮助领导科学决策，并切实加强对执行情况的监督检查，确保各项措施真正得到落实。在市场经济条件下，市场供应和市场需求的相互作用形成了市场价格。所以说市场功能的核心形成了交易价格，因此，我们把市场定义为“能令买卖双方走到一起并达成彼此都能接受的交易价格的任何安排。 ”那么摆在房地产投资者前面的重大课题是如何理解房地产市场的功能。房地产市场是关于房地产权益交易的市场，这种权益可以具体地表现为所有权(永久产权)、租赁权、抵押权等。房地产市场最主要的参与者即买家和卖家又可以分为使用者和投资者。前者购买

22、和卖出的是自用产业，而后者则是为了投资目的而将物业(产业出租给最终的使用者，从中获得投资收益。在任何市场上，某种商品的价格反映了当时的市场供需状况。市场不仅能预示市场的变化，还可以通过价格来指导买卖双方的行为，所以，价格机制是通过市场发挥作用的。开发商拟开发一个项目，首先考虑的是国家、地区或地方的经济特性，以确定整体经济的发展趋势，一个地区的建设和发展通过对城市区域的经济分析，城市土地的利用和工程建设的实施，达到城市物质环境的协调发展，给城市居民的现在以及未来的生活和工作提供的条件如何，这个城市的生活与工作环境能不能适应社会经济发展的需求。因此，一个地区的建设发展涉及到一个地区的长远和全局，从

23、而确定这个地区的经济形势是处于上升阶段还是衰退阶段。例如：二十世纪八十年代末期，西方发达的资本主义国家的经济普遍处于停滞和低速增长阶段，投资前景黯淡，资金纷纷外流，以寻求理想的投资场所，而中国的经济却处在强劲的上升阶段，政治的稳定，社会环境的稳定，使投资效益较高，因此吸引了大量的外来投资，尤其是国外及境外的投资者，由于他们能以较低的融资换取较高的投资收益，所以他们纷纷涌入中国投资市场。例如：天津经济开发区就是二十世纪七十年代末八十年代初兴建的，美国独资的摩托罗拉，中法合资的梅兰日兰，中日合资的关西涂料有限公司等等，就是因为这些外商的投资，提高了这个城市的生活和工作环境，同时繁荣了天津地区的经济

24、市场，更重要的是大量的应届毕业生找到了就业岗位以及解决了很多下岗职工再就业的问题，做到了增收减负。经济的发展，人口的增多，使城市建设越来越快。在旧城区，大多数房屋都是年久失修的陋房、危房，居民居住条件极差，再加上交通的拥挤，市政公用设施的落后，给居民的生活带来了很多不便。为了提高城市居民的居住水平，改善城市环境，适应城市的经济发展，市场可以引导消费的潮流，从而适应供应条件的变化，甚至可以调整城市用地，提高城市用地的利用率。房地产开发商对市场的研究包括二个方面，即宏观的战略性研究和具体的针对某一项目而进行市场的研究。一般的开发商注重分析市场的交易情况，包括价格水平、成交量及其地区分布。而市场分析

25、专家则侧重研究国家、地区或当地的经济活动与某类特定的房地产市场或不同地区特定类型使用者消费行为之间的内在联系，想得到一幅有关房地产的完整图像。房地产市场的研究，必须结合有关社会经济的特性和发展趋势进行分析，如果这种市场研究是针对某一具体项目而进行的话，那么，无论是房地产的投资者还是市场分析专家，都必须亲临现场获取第一手资料，有针对性的进行市场调查。市场研究的最终目的就是要得出这样一个结论，就是哪些人或哪些公司有可能成为项目发展中的未来使用者，这些使用者的态度和要求如何，总的需求数量有多大。了解了这些对一个开发商来说制定市场战略，确定建筑设计都具有指导作用。房屋成功出售后，售后服务相当重要，房地

26、产项目开发的售后服务主要是物业管理。其关键是提供的服务及巧妙处理客户的各类投诉可安排富有经验的专兼职投诉接待员，创造安全、清洁、舒适的生活环境。对于小区物业管理，开发商可以自己成立物业管理公司，连带管理康乐设施及配套商场、车库的出租。当然也可以委托有经验的物业管理公司承包管理或与之合作管理。不管以何种方式进行管理，其最终目的都是为了提供一种良好的售后服务。到位的物业管理，一定会为后期开发销售树立好口碑，为后期工程的销售工作带来促进作用。物业管理主要体现在收费标准与所提供的服务水平是否相当，如果不相当，必然造成不良后果。 对于大型房地产开发公司来说，建立自己的物业管理公司比较有利。可以形成规模效

27、应、集团效应。对于小型房地产开发公司来说，出售率未达 70%之前宜自行管理，在这段时间特别要注意业主投诉的处理。待客房入住率达到 60%以上时可委托专业物业管理公司管理，在楼盘全部出售后宜采取社会公开投标竞标的方式由业主大会选择物业管理公司物业管理的专业化、社会化是物业管理的最终趋向。 房地产项目的经营管理实际操作过程还存在着很多未知因素，我们要正确地对待、评价和处理，必须站在项目管理的战略高度，从项目启动组织到实施过程管理全过程、全方位地加以控制，加强对风险的管理，这是保证项目目的、项目目标实现的关键，也是实现我国房地产健康发展的必然道路。希望本文对于房地产企业管理人员有所启发。参考文献：

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