联想电脑的营销模式.doc

1、联想电脑的营销模式摘 要随着中国加入 WTO,中国企业面临着来自世界的各行业的佼佼者的竞争，我们应如何应对？联想作为中国电脑行业的老大，世界第三，其自身的改革、创新对中国 IT 业在深远的影响。本文给大家介绍联想的营销模式，主要是联想的渠道，首先阐述联想的发展历程及营销模式的几次转型，从而引出联想在面对 DELL 的竞争，提出并不断实施建设的“集成分销”模式。紧接着详细介绍集成分销模式，并对这个模式进行优劣分析，使大家对集成分销有一个清晰的认识，最后介绍从联想的营销模式，也就是集成分销模式中可以对中国 IT 业的发展带来哪些启示。通过这篇论文只是想说明联想的成功有其他企业学习的地方，因为大家同

2、处在中国这个大市场下，所处的环境和要面对的消费者都有同样的特点，在处理问题时可以采取同样或相似的方法就可以达到比较理想的结果。关键词：集成分销；ERP；扁平化渠道AbstractJoins WTO along with China, the Chinese enterprise faces is comingfrom the world various professions outstanding persons competition,how should we be supposed to be right? The association takes theChinese comput

3、er profession eldest child, world third, its own reform,innovation to Chinese IT industry in profound influence.This article for everybody the introduction association marketingpattern, mainly is the association channel, first elaborates theassociation development course and marketing pattern severa

4、lreforming, thus draws out the association to face DELL thecompetition, proposed and unceasingly implements the construction “theintegration to retail“ the pattern. Follows closely the detailed introduction integration to retail thepattern, and carries on the fit and unfit quality analysis to thispa

5、ttern, causes everybody to integrate retails has a clearunderstanding, finally introduces from the association marketingpattern, which also is the integration retails in the pattern to beallowed to bring to the Chinese IT industry development to inspire. Through this paper only is wants to explain t

6、he association thesuccess has the place which other enterprises studies, becauseeverybody with occupies under Chinese this big market, locates theenvironment and must face the consumers all have the similarcharacteristic, when processing question may adopt similar or thesimilar method may achieve th

7、e quite ideal result.Key word：The integration retails；ERP；Flat channel一、联想电脑营销模式概述（一）联想公司的发展历程联想集团成立于 1984 年，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，于 1994 年在香港上市。2002 财年营业额达到 202 亿港币，目前拥有员工 12000 余人。2002 年联想电脑的市场份额达 27.3，19962003 年连续 7 年位居国内市场销量第一，至 2003 年 3 月底，联想集团已连续 12 个季度获得亚太市场（除日本外）第一。2002 年第二季度联想台式电脑销量首次进入全球前五

8、，其中消费电脑排名世界第三。2002 年 12 月，联想成功举办了以“创新科技.畅想未来”为主题的联想技术创新大会。2003 年联想宣布使用新标识“Lenovo“为进军海外市场做准备。基于“关联应用“技术理念，在信息产业部的领导下，联想携手众多中国著名公司成立 IGRS 工作组，以推动制定产业相关标准。2004：联想成为第一家中国企业成为国际奥委会全球合作伙伴，为 2006 年都灵冬季奥运会和 2008 年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。2005 年联想收购了IBM 全球个人电脑业务。联想成为全球个人电脑行业的第三大供应商。面向新世纪，联

9、想将自身的使命概括为四为，即，为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会文明进步。 未来的联想将是“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想“。（二）联想公司营销模式几次转型 1、1994 年至 1998 年：传统分销时代在 1994 年以前，渠道能力只是简单的铺货和回款，对于产品的最终流向几乎没有了解，对消费者的需求特点缺乏把握，渠道处于粗放型、低功能的初级状态。1994 年1998 年，联想放弃直销，专注于分销。以“大联想”的理念，不断优化渠道结构，致力于

10、渠道扁平化，密切联想与经销商之间的业务纽带和互利关系，形成“利益共同体” ，避免恶性渠道冲突。在这个时期，由于 PC 市场容量以平均每年 4050的速度增长，外部形势非常好，“大联想”获得了突飞猛进的发展。2、1998 年至 2004 年：紧密分销时代在这个阶段的最大特点是“渠道信息化水平”大幅提升。联想虽然不与二级代理发生直接的交易，但是也开始进行信息交换，联想开始对客户需求有了更加细分的认识；同时联想开始广泛地为各级经销商直接提供技术、培训和市场推广等方面的支持。 这个时期标志性事件是 ERP 实施，ERP 不仅大大降低渠道成本，而且提升了与渠道成员之间信息交换的数量、质量和效率，联想实施

11、 ERP 之后，一年总计降低成本 6 亿多元。下表是实施 ERP 前后的一些财务数据比较：3、2005 年后：集成分销联想已经经历了代理分销和紧密分销两个阶段，正在步入集成分销的第三阶段，面临着来自行业、用户、终端、竞争和自身的挑战、因此联想选择主动变革、积极突破，对联想进行一次新的理念飞跃，实现联想体系的改革和升华，打造一个基于联想体系的、增值、高效、强有力的集成分销链。集成分销的核心思想就是将联想、渠道看作一个整体，面向客户做一体化的设计，清晰角色定位与分工，加强互动，提高整体运作效率。集成分销战略是柔性企业战略在联想体系中的自然延伸。在集成分销阶段，联想和合作伙伴结成更为紧密的战略伙伴关

12、系，将和合作伙伴之间形成高度的、实时的信息共享，实现精密、高效的一体化运营体系。同时，联想将根据合作伙伴在联想中不同的功能进行区隔定位，对整个大联想体系提供有力的支持和管理。二、联想电脑营销模式的分析（一）联想电脑的集成分销模式“集成分销”对于中国渠道来说是一个陌生的字眼，但是其理念“价值链生态系统”对我们来说却并不陌生。联想定义其要点为：一体化设计、客户指导、专业分工和协同合作，即，达到企业间无缝衔接，成为一个协调一致的虚拟组织，就像 DELL 和其上游企业达到的协调一致。首先，联想将合作伙伴纳入一体化设计，就是要在角色分工、工作流程、信息系统、市场推广等企业运作的方方面面考虑到合作伙伴。例

13、如，对于区域客户，分销商的关系可以上至省长，下至村长，联想为什么还要设自己的销售人员呢？其次，按照客户重新梳理合作伙伴，分为大客户销售和中小客户两个体系。中小企业、个人用户属于交易型客户，而大型企业属于关系型客户。与此对应的，联想的产品线、渠道商、营销方式都对应地发生了深刻的变化。在产品方面，开天和启天两条台式机产品线专门供应大客户市场，而扬天则专供 SMB 市场;在笔记本电脑中，昭阳、Thinkpad 面向大客户，天逸则面向个人用户。相应的，分销商和代理商也会据此进行适当区隔。有专门针对大客户的经销商，也有大量深入到五六级市场的代理商。面对大客户市场，联想重新招募了一批渠道商，规模不加限制，

14、有的只有三五个人，但是必须拥有一定的大客户资源或者有一定的集成或增值服务的能力。在大区支持平台上，联想在四个大区、18 个分区设立大客户部支持人员以帮助当地分销商开发大客户。而在 2006 年，这一思路更加得到强化。在 2005 年成立大客户部的基础上，联想在全球建立了“全球大客户部” ，从集团总部到各个区域市场都成立了此部门，集中公司资源面向全球 500 强企业和在各国的分支机构。联想全球大客户部的成立，意味着竞争已经延展到 PC 市场的核心层。而针对中小企业，联想则提出了“行销”理念。很多中等企业规模在 100 人到 1000 人左右，它们的一次购机量通常在几十台左右。以前，经销商卖给他们

15、机器之后，并不知道它们下一次购买在什么时候。实际上，随着这些客户的成长，它们具有一定的经营价值。因此，联想改变了策略。面对中等企业的第一次营销采取坐商方式，通过店面、巡展等方式获得第一次向中等企业销售的机会，并有意识地收集客户的企业、规模、采购等信息。之后，联想将与经销商一起对这些信息进行分析，根据其购买规律，定期主动上门营销，并最终发展成忠诚客户。第三，专业分工。联想、分销商、面向最终用户的代理商和零售商大家执行自己的职能。第四，协同工作。大家依据自己的角色定位，面对客户的时候形成一个合作团队。一方面是协同各条产品线，使各个业务线之间不打架，以达到更好的效果。如：Thinkpad 虽然定位于

16、大客户市场，但在个人高端用户中拥趸不少。以前，在卖场中，Lenovo 品牌与 Thinkpad 品牌的电脑各自经营，现在，联想在争取卖场优势位置时，就会将两个品牌打包，提高谈判能力。协同的另一个方面就是在营销方面。联想对各产品线的广告、推广计划、促销计划等进行统一的规划，以更大限度地节约资源，更大限度地形成集团军作战优势。联想希望形成的效果是，联想和合作伙伴就像站在一个企业的不同工位上一样，大家分工非常精细，信息充分顺畅流动，协作非常默契。（二）集成分销模式优点分析1、向下“虚拟整合”是渠道管理创新的一次尝试向下“虚拟整合”的提出，是渠道管理创新的一次尝试。通常对于 PC整机生产企业而言，实现

17、与上游供应商的虚拟整合难度并不大，因为在原料供应商和整机制造商之间的环节上，作为客户的下游企业总是站在产业链砍价优势的一方。而要实现整机制造商与分销商和经销商的整合，难度则非同小可。毕竟，在这个环节上，渠道才是产业链砍价优势的一方。除非，所有事情你自己都做全了直接投资建立自己的分销渠道。但这是件几乎不可能的事情，直接投资的成本和管理的成本是任何一个PC 企业都难以承受的。戴尔做到了前者，而联想在尝试后者。2、集成分销的提出反映了联想在营销思路和营销理念上的转变集成分销的提出，反映了联想在营销思路和营销理念上的转变，联想渠道管理思路逐渐清晰。所谓直销和分销的划分完全是陈旧的概念。在最新的市场变化

18、中，随着竞争态势的复杂化，企业真正操作的手段和理念已经远远超越了所谓的传统分销、直销概念。无论是直销还是分销，都要想怎么样为企业设计符合企业自己业务的价值链，怎么样去设计商业合作伙伴的关系，为我们的最终客户服务。这是整个价值链的核心，也是联想一直抓住的核心目标。3、集成分销强化了联想对渠道的掌控能力集成分销一定程度上可以减少厂商对渠道的依赖性，增加厂商对市场信息及时反馈的能力。从集成分销的模式上看，无论是服务于大客户市场的客户经理加服务商和客户代理商模式，还是服务于中小客户市场的分销商加零售商、分销商加经销商模式，都在很大程度上压缩了渠道的长度，强化了联想对渠道的掌控能力和对市场的反应能力。并

19、且这种模式还加强了联想对二级渠道的管理力度，削弱了分销商对终端的掌控能力。4、集成分销能更充分地挖掘客户价值联想依据客户指导将自己的业务体系一分为二，划分成客户营销模式和产品营销模式，分别针对大客户市场和零售市场。 “产品模式”仍以传统的渠道销售为主，通过连锁零售商、分销商+零售商、分销商+经销商等方式，服务零散采购的交易型客户(家庭、中小企业等)；而“客户营销模式”则通过客户经理直销、客户经理+代理商两种方式，服务大客户。这样针对不同的客户，实施不同的策略， “对症下药” ，才能达到最好的效果。（三）集成分销模式缺点分析1、分销商对联想的信息共享表示担忧代理商普遍对联想要求填报详细的客户信息

20、而担忧，对库存的共享也很排斥。毕竟，这是一个企业的内部机密，谁会愿意和供应商共享呢？表面上称兄道弟，但毕竟各自起火吃饭，对分销商来说，客户就是他的资源，走了联想还可以找惠普、找方正，甚至找戴尔，有客户就可以“拥兵自重” ，但是“杯酒释兵权”后，还有人知道你是谁吗？2、角色分工在实践中很难应用一体化设计，角色分工， “有人负责开门，有人负责引路，有人负责倒水” ，这个比喻形象风趣，稍微琢磨则漏洞明显，车水马龙的时候可能这样分工最有效率，但半天才来一个客户，从门口过来却排了一长溜服务员，麻烦不麻烦？本来 1 个人拿的薪水分开给 3 个人了，能留得住人吗？就是对客户来说，为一件事今天和这个打交道，明

21、天和那个打交道，恐怕也不是什么愉快的体验。可见，联想集成分销的角色分工理论上是非常合理的，但却很难运用于实践。3、物流体系、银行支付体系、信用体系的成熟和互联网普及等都有利于直销物流体系、银行支付体系、信用体系的成熟和互联网普及等都是有利于直销的因素；即使产品向个性化发展，分销也不占据上风，因为个性化将伴随产品种类的极大扩张和快速更新，复杂的通路上很容易形成产品积压和跌价，个性化时代还可能形成大量的“小概率商品” ，即这种商品在全国或世界范围的总量上有较大的需求，但是分布在区域市场上却显得很“稀疏” ，延伸到各地的终端就无法销售。因此，对联想强大的渠道必然是一个挑战。4、大型连锁销售以及网络销

22、售等通路的崛起不利于集成分销可能挤压联想分销体系的不只是戴尔的直销，还有大型连锁销售以及网络销售等通路的崛起，大型家电连锁已经逐渐压跨了传统家电产品的分销通路，并正在逐步蚕食传统的数码产品市场，随着互联网的普及，网络销售的比例也会大幅攀升，这些都不是联想依靠传统的渠道采用“集成分销”所能够应付的。三、联想电脑营销模式对我国 IT 业营销的启示联想集成分销模式是联想集团在发展过程中总结出来的，一次渠道管理创新的尝试，是在营销思路和营销理念上的转变。在 IT 产业领域，采取分销模式的企业不胜枚举。分销模式有利于企业快速提高市场占有率和品牌知名度。但分销也存在难以克服的痼疾。一是分销渠道战线长，渠道商素质良莠不齐，经营管理水平较低、粗放，缺乏必要的服务规范和内部管理规程，服务品质不高。二是分销对应收款管理难度相当大，如何根据应收的帐期和支付方式确定分销商的信用，保证生产厂商的资产不受到损失成为一大挑战。三是分销系统是呈高度的分散性，成本代价相当高，面对客户的个性化需求日益突出，以及客户对服务流程的要