娃哈哈集团战略分析报告.doc

1、第 1 页 娃哈哈集团战略分析报告姓名：张秦学号：2006115050课程：企业战略管理老师：王琴日期：2008.12第 2 页 目 录一、公司简 介 .1二、企业 使命 .1三、外部环境分析 .1（一）一般环境分析 .11、政治环境 .12、经济环境 .23、技术环境 .24、社会文化环境 .2（二） 、产业环境分析 波特五力模型 .31、现有竞争强度分析 .32、潜在进入者 .43、供应商分析 .44、买方分析 .45、替代产品分析 .4四、内外部环境分析表格 .4（一） 、EFE 表格分析 .4（二） 、内部能力分析 .6五、SWOT 分析 .8六、业务组合分析 .8七、公司层战略 .9

2、（一） 、集中战略 食品饮料业的集中化发展 .91、市场开发战略 .102、产品开发战略 .10（二） 、多元化战略 .10（三） 、一体化战略 .11八、业务层战略 .11（一） 、成本领先战略 .111、娃哈哈生产制造中的低成本 .112、渠道运作的低成本 .113、人力资源的成本控制 .12(二)、差别化战略 .12九、职能层战略 .12（一） 、财务战略 .12（二） 、人力资源战略 .13第 1 页 一、公司简介杭州娃哈哈集团有限公司创建于 1987 年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这 4 家跨国公司。在全国 27

3、个省市建有 100 余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工 2 万余名，总资产达 178 亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近 100 个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2007 年，公司实现营业收入 258 亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续 10 年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最

4、好、最具发展潜力的食品饮料企业。 娃哈哈坚持诚信经营，泽被社会。二十年来累计向国家上交税金近百亿元，资助教育和各类社会公益事业 2 亿多元；大力发展农副产品深加工项目，为国家“三农”问题分忧解难；在中西部、贫困地区、东北老工业区投资建厂 40 余家，为促进当地经济和社会发展作出了积极的贡献。 1二、企业使命企业的使命决定企业的发展远景。娃哈哈集团宗旨：“健康你我他欢乐千万家”。娃哈哈提供的是满足千万家庭日常所需的大众化产品，经营的是“健康、欢乐”的事业。娃哈哈集团总体战略：发展发展再发展，食品饮料业专业化为主，跨行业多元化为辅。三、外部环境分析（一）一般环境分析1、政治环境食品工业是与实现国家

5、“三农”政策息息相关的产业，饮料行业被列为重点发展的行业之一，其未来将更加辉煌灿烂。我国食品工业“十一五”发展纲要指出重点发展饮料制造业。在十一五期间继续提高饮料生产总量，进一步调整产品结构，重点发展果蔬汁饮料、植物蛋白饮料和茶饮料等产品，适度发展瓶（罐）装饮用矿泉水，降低碳酸类饮料的比例，发展并规范功能性饮料的生产；鼓励通过兼并、重组、融资等手段，培育大型饮料企业集团，实现产业升级。 “十一五”期末，建立一个产品结构更趋合理、产业集中度更高的现代饮料加工体系。到 2010 年，全国软饮料总产量达到 5700 万吨，年均增长率约 11%。其中，果蔬汁饮料产量达到 1140 万吨，瓶（罐）装饮用

6、水产量达到 2250 万吨，碳酸饮料产量达到 1140 万吨，茶饮料、功能性饮料和蛋白饮料等其它饮料产量达到 1170 万吨左右。这些利好的产业政策有利于饮料行业的蓬勃发展，但最近三鹿毒奶粉事件再次让食品安全1娃哈哈网站：http:/. cn第 2 页 成为公众关注的焦点，我国政府加大对食品行业的监管力度，饮料在生产、包装方面的安全问题也越来越受到政府及公众的关注。2、经济环境改革开放三十年里，中国国民经济持续增长，综合国力和国际影响力实现了由弱到强的举世瞩目的巨大转变。统计显示，1979 年至 2007 年，中国国内生产总值（GDP）年均实际增长 9.8%。 2007 年，国民经济保持平稳快

7、速发展，呈现出增长较快、结构优化、效益提高、民生改善的良好运行态势。全国国内生产总值（GDP）总值为 249530 亿元，比上年增长 11.9%，连续五年增速达到或超过 10%。30 年的里，我国人均 GDP 成倍增加，由1978 年的 381 元上升到 2007 年的 18934 元。2007 年中国城镇居民人均可支配收入 13,786元，同比增长 17.2%；农村居民人均纯收入 4,140 元，同比增长 15.4%。中国经济的持续发展和人民生活水平的不断提高，将进一步推动中国软饮料行业稳步健康发展。软饮料行业需求不断提高，产能不断扩大，产业结构进一步提升和优化。在产销规模继续扩大的同时，饮

8、品不断推陈出新，将衍生出更加广阔的细分市场空间。中国饮料产品的消费市场之大，是任何国家不能比拟的。但 2007 年以来，随着农产品价格的上升，居民消费价格总水平持续上涨，2008 年 4月份，CPI 同比上涨 8.5%，创 12 年以来历史新高。对于广大的投资者来说，原料成本的增加将在一定程度上影响食品饮料行业的发展。在世界经济一体化的情形下，食品饮料行业的成本压力，将会越来越大。成本上升，商品加价在所难免，但对于消费者而言，商品价格上涨必然或多或少影响其消费量，这将影响饮料的销量，对饮料业而言是个不利的经济环境。3、技术环境随着经济的发展，我国的技术水平也得到了前所未有的提高。饮料产品的生产

9、与包装技术不断升级。PET 无菌冷灌装包装、 HDPE（中间有阻隔层）奶类包装，以及无菌纸盒包装在饮料行业得到广泛应用，方便、绿色的包装不仅保证了饮料存放的安全质量问题，而且也为同质化的饮料产品带来了差异化，带动了饮料业的发展。 4、社会文化环境最近的几十年以来,中国的社会文化环境发生了翻天覆地的变化。人们的生活方式也发生了变化，人们更加注重“自然、健康”的生活方式，这使饮料市场不断细分，饮料企业推陈出新，果蔬饮料和茶饮料贴近消费者生活理念，满足消费者的口味。消费者追求更健康、更天然、更好喝的饮品使饮料行业仍有很大的发展空间。第 3 页 （二） 、产业环境分析波特五力模型图 1：波特五力模型1

10、、现有竞争强度分析(1)、现有竞争企业的数量和力量对比中国饮料行业已经进入诸侯纷争的战国时代，可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业，还有娃哈哈、达利园、农夫山泉、红牛等国内企业群雄逐鹿。整个饮料市场正孕育着激烈的品牌竞争和市场瓜分。跨国公司凭借其深厚的品牌资源和雄厚的资金支持以及在国外市场拓展的成功经验，对中国大陆本土饮料企业构成合围之势，使我国本土饮料企业陷入“四面楚歌”的尴尬境地。在这个众多食利者争夺的市场中，不同企业往往以其不同的战略和策略赢得一份市场。 20072008 年，尽管深受达能并购事件的困扰，宗庆后领导的娃哈哈，用业绩向世人证明他非凡的经营能力：年集团营业额超 250

11、亿元（可口可乐在中国仅销 180 亿元） ，自 1998 年以来，娃哈哈已经连续 10 年在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上雄居中国食品饮料行业首位。2008 年一季度，娃哈哈饮料销量增长更是高达 41，远远超过了行业平均水平。娃哈哈曾经的主要竞争对手，完全由达能控股经营的乐百氏早已成昨日黄花，日薄西山；曾因差异化营销而被业界津津乐道的养生堂无生无息，增长乏力；娃哈哈仍然风华正茂，业绩高歌猛进。(2)、成本结构和产品差异化饮料行业的资本投入低，产品差异化程度低，所以目前这行的竞争相对比较激烈。娃哈哈 20 年来，始终如一的坚持总成本领先战略，无论从价值链理论中的基本价值创造活动（原

12、材料供应、生产制造、市场推广等）到辅助性价值活动（财务管理、人力成本、行政管理等） ，还是从财务损益表中的销售（营销）费用、管理费用、财务费用和成本角度，在每一个环节，每一个时刻，娃哈哈人都不知不觉中贯彻实施企业的总成本领先战略。(3)、退出障碍和转移成本分析：饮料产业的资产专业性较低，成本转移容易，一旦企业要退出市场，会面临较低的退出障碍和退出成本。第 4 页 2、潜在进入者目前我国饮料行业的卖方集中度很高，企业兼并力度加大，行业垄断进程加速，但由于饮料产品差异化程度不大，行业资本投入量要求较少，转移成本低，没有政策和技术壁垒，所以其退出和进入壁垒低。经过 10 多年的运作，饮料行业已经成为

13、高度市场化的行业，碳酸饮料方面可向“国际两乐”学习，茶饮料可向台资企业“统一、康师傅”借鉴。最近几年果蔬饮料、花茶饮料以及功能饮料不断兴起，对于这个广阔的市场空间，潜在进入者都想分一杯羹以牟取利益，这是需要娃哈哈警惕的地方。3、供应商分析目前，国内食糖供不应求，再加上以前年度全国结存食糖较少，导致了食糖市场出现了阶段性的供应紧张局面。糖价的上涨使食品饮料业及制药业等下游产业生产成本快速增加。对于食品饮料企业来说，糖价上涨给企业带来了不小的压力。很多大型企业已经开始逐步调整内部架构，由于糖价持续上涨，许多企业已经预计到了高糖价情况的出现，所以大多提前有了消化成本的措施，企业成本仍控制在合理范围之

14、内，属于“合理成本” ，企业可以通过内部消化的方式来解决。但很多中小企业成本消化能力不大，因此更是苦不堪言。4、买方分析消费者消费口味的多元性，消费方式的多样性，给软饮料行业提供了充足的市场空间。虽然不同饮料之间存在一定的替代性，但由于消费者口味偏好的千差万别，使得不同饮料品类之间并不能绝对被替代，即不可能所有的消费者都仅仅喜欢某一种饮料。况且同一种消费者在不同场合、不同生活方式下对饮料需求也有所不同，这样就使得饮料企业市场发展空间多姿多彩。与世界先进国家相比，美国果汁消费量达到年人均 50 公升左右，德国人均年消费果汁 40 升，而中国还不到 1 升，人们的生活水平的提高和对天然产品的青睐，

15、果汁的消费正在上升。所以未来几年，饮品的需求量会不断增加，中国饮料市场空间之大，是任何国家都无法比拟的。哇哈哈必须关注市场动向，关注消费者的心理和需求，这样才能保持其地位并在潜在的市场空间中立足。5、替代产品分析目前中国的软饮料行业是高成长性行业，尤其包装茶和果汁以及其他新兴饮品的增长很快，成熟饮品增长稳定，新的热点和增长点不断出现。近几年饮料的替代品增多，包括酒、啤酒、葡萄酒、红酒等饮料，低度啤酒开始借道抢占果汁市场。各大超市的啤酒货架上诸如“啤酒饮料” 、 “果汁啤酒” 、 “无醉啤酒”等啤酒产品开始以低度、健康、含果汁的形象大举抢夺清凉饮料的市场。果汁啤酒是目前啤酒产品中种类最多、最受女

16、性消费者青睐的品种。就市场价格而言, 果汁啤酒的价格普遍低于普通啤酒, 按企业的说法低度产品的推出更多是为了满足年轻人追求时尚健康的需求。但对于饮料产业而言，增加了它们生存发展的压力。四、内外部环境分析表格第 5 页 （一） 、EFE 表格分析表格 1：娃哈哈 EFE 表格分析娃哈哈 农夫山泉 康师傅 统一 可口可乐关键外部要素 权重 等级加权分数等级加权分数等级加权分数等级加权分数等级加权分数品牌效应 0.20 2.0 0.400 2.0 0.400 3.5 0.700 3.5 0.700 4.0 0.800政策保护 0.15 4.0 0.600 4.0 0.600 3.0 0.450 3.

17、0 0.450 3.0 0.450竞争强度 0.10 2.5 0.250 2.5 0.250 3.5 0.350 3.5 0.350 4.0 0.400消费者可支配收入 0.05 4.0 0.200 4.0 0.200 4.0 0.200 4.0 0.200 4.0 0.200消费者价值观 0.10 3.5 0.350 3.5 0.350 3.5 0.350 3.5 0.350 3.5 0.350中小城市及农村市场覆盖度 0.05 4.0 0.200 3.5 0.175 3.0 0.150 3.0 0.150 3.0 0.150包装技术 0.15 3.0 0.450 3.0 0.450 3.0

18、 0.450 3.0 0.450 3.0 0.450饮料市场需求 0.15 3.0 0.450 3.0 0.450 3.5 0.525 3.5 0.525 4.0 0.600进入壁垒 0.05 2.5 0.125 2.5 0.125 2.5 0.125 2.5 0.125 2.5 0.125总和 1.00 3.025 3.000 3.300 3.300 3.525表格 2：娃哈哈关键外部因素关键外部因素 权重 评分 加权分数机会 1、政策保护 0.15 4.0 0.600 2、饮料市场需求 0.15 3.0 0.450 3、消费者可支配收入 0.05 4.0 0.200 4、消费者价值观 0.

19、10 3.5 0.350 5、中小城市及农村市场覆盖度 0.05 4.0 0.200 6、包装技术 0.15 3.0 0.450 小计 0.65 2.250 威胁1、品牌效应 0.20 2.0 0.400 2、竞争强度 0.10 2.5 0.250 3、进入壁垒 0.05 2.5 0.125 小计 0.35 0.775 总计 1.00 3.025 第 6 页 （二） 、内部能力分析表格 3：娃哈哈 IFE 表格分析娃哈哈 行业平均水平关键内部因素 权重 等级加权分数等级加权分数评分理由销售渠道（联销体） 0.1 4.0 0.400 3.5 0.350 娃哈哈在全国各地拥有上千家实力强大的经销商

20、，2008 年娃哈哈的一级联销体成员维持在 2000 家左右。娃哈哈纯净水、果奶、AD 钙奶在中心城市及农村市场的平均铺货率达 80%以上。它能够将销售网覆盖到农村，形成了庞大而稳定的销售网络。但客观来讲，娃哈哈联销体的网络体系既是优势又是劣势。娃哈哈忽视现代 KA 渠道，坚持走经销商渠道，使得企业对渠道的控制力特别是终端控制相对薄弱。广告投放度 0.05 4.0 0.200 4.0 0.200 娃哈哈通过强势的广告投入，耗巨资请媒体打造品牌的知名度，然后再通过品牌效应来启动市场，其广告密度大，覆盖范围广。经营成本 0.2 4.5 0.900 4.0 0.800 娃哈哈 20 年来，始终如一的

21、坚持总成本领先战略，无论从价值链理论中的基本价值创造活动（原材料供应、生产制造、市场推广等）到辅助性价值活动（财务管理、人力成本、行政管理等） ，还是从财务损益表中的销售（营销）费用、管理费用、财务费用和成本角度，在每一个环节，每一个时刻，娃哈哈人都不知不觉中贯彻实施企业的总成本领先战略。品牌运作 0.05 2.5 0.125 4.0 0.200 相对与两乐的百年品牌运作经验，娃哈哈的品牌管理处于初级阶段，娃哈哈品牌只有知名度，谈不上美誉度和忠诚度。 “不要太夸大品牌的无形价值，品牌是依附在产品上的”在娃哈哈实用主义品牌观中，品牌远远没有上升到战略的高度，仅仅是为产品服务的策略而已。先出产品，

22、后定品牌，品牌为产品服务。市场渗透率 0.15 3.0 0.450 3.5 0.525 相对于两乐，雀巢，统一等国外企业，尽管哇哈哈能深入农村市场，但其在大城市第 7 页 表格 4：娃哈哈关键内部因素关键外部因素 权重 评分 加权分数优势 1、销售渠道（联销体） 0.10 4.0 0.400 2、广告投放度 0.05 4.0 0.200 3、经营成本 0.20 4.5 0.900 小计 0.35 1.500 劣势4、品牌运作 0.05 2.5 0.125 5、市场渗透率 0.15 3.0 0.450 6、企业及品牌文化 0.05 3.0 0.150 7、资金实力 0.10 2.5 0.250

23、8、管理机制 0.15 3.0 0.450 9、人才短缺 0.15 2.5 0.375 小计 0.60 1.800 的市场渗透能力弱，品牌认可度逊于国外品牌。企业及品牌文化 0.05 3.0 0.150 3.5 0.175 相对于百事可乐，可口可乐，雀巢，统一等国外企业，娃哈哈企业及品牌的历史文化内涵缺乏。资金实力 0.1 2.5 0.250 3.5 0.350 相对于国外知名饮料企业，娃哈哈资金实力薄弱,缺乏必要的金融、财务、资本运作的知识。管理机制 0.15 3.0 0.450 4.5 0.675 只有二十年经验的娃哈哈相对于百年可口可乐、百事可乐以及雀巢来说显得年轻了些，管理制度和体系不

24、够成熟。宗庆后实行高度集权化的管理，组织机构过于扁平化 ，内部缺乏规范的人事管理制度，裙带关系丛生，组织效率低下。人才短缺 0.15 2.5 0.375 4.0 0.600 相对于娃哈哈公司，中国许多优秀的人才都倾向于国外雀巢、统一、两乐等知名企业。它们通过严格的培训、选拔、任用体系，造就了许多有用的人才。这一点校办厂出身的娃哈哈公司难与争锋。总和 1.00 3.300 3.875第 8 页 总计 0.95 3.300 五、SWOT 分析六、业务组合分析图 2：BCG 矩阵饮用水：近几年娃哈哈饮用水的地位大不如以前。2007 年末，一些调查报告显示，康师傅或农夫山泉的市场份额已超越娃哈哈，跃至瓶装水业第一位。但在中小城市和农村，娃哈哈水1.82T2 W2SIIIIII IV2.250.7751.5O