17个企业管理案例分析题.doc

1、1企业管理案例分析题：案例一、如何有效进行批评？【案情】工程部的 14 位职员由李、王两位性格不相同的正副经理带领，但近一个月内发生了一连串的事情，造成李、王经理的看法不同。其中一件事情是这样的：张飞是新来的大学生，9 月底报到上班，但一个月之内有二次上班迟到，还有一次，由于粗心大意将一个重要的报告提供的数据写错，但被及时发现没有造成重大影响。王副经理每次发现张飞的问题后，就当场立即对张飞迟到及工作不细致进行了批评。其余的几件事也大都与此类似，或是因为违反工作纪律，或是因为工作不负责任，或是因为背后说同事坏话，另外三位职员同样被王副经理发现犯了错误，就受到了批评。李经理认为王副经理的处理手法过

2、于粗暴、简单，不应该批评职员。而应该讲求一定的领导艺术性，待事情稍过在恰当的时间采用暗示引导、自身示范等手法对职员进行引导和启发。您对李、王经理的看法是怎样的？你认为进行批评的时候有哪些注意事项？【案例分析】：一、看法是1、批评是必需的一般人多不愿正面批评别人以免造成摩擦，但发生错误后如果没有当场纠正，慢慢累积到非常严重才开口，往往容易变成破坏性的批评，批评者语带威胁或言语刻薄，被批评者因而心生反感，批评者又觉得受辱而积怒，造成恶性循环。因此，及时而公正的批评是必需的。2、多进行建设性批评建设性批评强调对方的功劳及可改善之处，而不是借问题进行人身攻击、批评对方个性上的缺陷，以防止对方采取防卫性

3、姿态，听不进忠告。 二、进行批评时应注意什么？1、具体 批评时应具体说明问题之所在。同样的，称赞对方时也要具体说明，否则对方也不容易从中学习。2、提出解决方案批评时应针对问题，提出对方未曾想到的方向、症结所在，或相应的措施。让被批评者去思考自己的问题。3、当面晤谈批评要注意场合，尽量采用与当事人私下面谈的方式。在公开场合批评，较容易令对方不自在或有受辱的感觉。私下晤谈的效果较佳，一方面使对方了解所犯的错误，另外也提供对方说明或澄清的机会。4、体谅别人批评时应有同情心，考虑别人听到批评后的感觉。如果以打压或贬损等方式来批评别人，不但不容易被接受，反而引起怨恨、自我防卫与反弹现象。案例二、 沟通的

4、重要性【案情】某企业在一次培训中让学员做了一个游戏，三名工人一起被蒙住双眼，带到一个陌生的地方，另有两名同学扮演经理，一名同学扮演总裁。工人可以讲话，但什么也看不见；经理可以看，可以行动，但不能讲话；总裁能看，能讲话，也能指挥行动，但却被许多无关紧要的琐事缠住，无法脱身（他要在规定时间内做许多与目标不相关的事） ，所有的角色需要共同努力，才能完成游戏的最终目标把工人转移到安全的小岛上去。这个游戏真实地模拟了公司中的场景。请你理解一下这个游戏在管理上的意义2【分析答案】：游戏的意义企业上下级的沟通是多么重要啊！游戏完全根据企业现实状况而设计，总裁并不能指挥一切，他只能通过经理来实现企业正常运转；

5、经理的作用更是重要，他要上传下达；而工人最需要的是理解和沟通。案例三、管理员工首先需要了解员工【案情】有一次美国大思想家爱默生与独生子欲将牛牵回牛棚，两人一前一后使尽所有力气，怎么样牛也不进去。家中女佣见两个大男人满头大汗，徒劳无功，于是便上前帮忙，她仅拿了一些草让牛悠闲的嚼食，并一路喂它，很顺利就将牛引进了栏里，剩下两个大男人在那里目瞪口呆。请你用管理学原理来分析其中的道理。【分析答案】：当我们在管理员工时，要知道员工需要的是什么，然后针对其需要，说些他们想听的建议和利益，而不是强制员工去做。钓鱼时用的鱼饵，不是您所喜欢吃的东西，而是鱼最喜欢吃的食物。您与员工交谈沟通时，勿忘“投其所好” 。

6、真正了解员工最关心的是什么？您将如何满足他的需要？案例四 管理者如何激励员工？【案情】放暑假了，大学生丹妮到一家高档法国餐厅当服务员，她非常幸运能找到这样的工作。在这里，每小时工资为 2.35 美元，还有小费。每天两顿正餐中，她的客人所点的酒菜平均约 90 美元，如果表现出色，会拿到 15%-20%比率的小费，那么一天中她可以得到一笔相当可观的收入。饭店老板葛多特在雇佣丹妮时，强调他希望员工表现出色，并谈到公司的将来和大家齐心协力象团队一样工作的重要性。丹妮受到鼓励，下决心要竭尽全力做好工作。老板葛多特工作非常投入和勤奋，但脾气暴容易大发雷霆。当餐厅变得拥挤起来，客人等着上菜的时候，他会冲着厨

7、房，用法语对厨师大吼：“快点，慢吞吞的象蜗牛一样，连我的老祖母也比你们快得多！”前几周，葛多特从来没有注意到丹妮的存在。听到他对厨师那样训话，丹妮倒庆幸没有被老板注意到。不过她有点纳闷，为什么几个周过去了，他还没有跟她说过一句话。丹妮干的很出色，小费不断增加，平均 20%。客人们称赞她服务快速和高效。因为她已经学会一手端几个盘子的本领，这样一来可以减少她在厨房内来回跑动的次数，确保服务质量。她非常明白，提供真正的优质服务意味要比别人付出更多的努力。丹妮的热情服务，为餐厅从顾客那里多赚到了不少的钱。通过学习，簖妮掌握了向顾客推荐佐餐酒的技巧。她总是不停地穿梭于餐桌之间，看客人是否需要添加各种饮料

8、。她还能绘声绘色地向客人描绘各种高档点心，邀请客人购买。偶尔有法国人或法裔加拿大人光顾该店的时候，她能用娴熟的法语与他们交谈，她的记忆力非常好，总是能记住谁点了什么菜，并且能及时送到。客人走的时候，她总是不忘记与他们道别，并欢迎他们再来。尽管如此，老板还是没有注意到她，每天她向他打招呼时，他只是喃喃地敷衍了事。然而，有一天晚上，他总算和她说话了。更确切地讲，当她把一碗浓味炖鱼掉在地毯上时，他开始向她咆哮如雷，尽管丹妮感到抱歉，并立刻拿来海绵擦拭，但老板还是怒吼，并告诉她，要从她的工资里扣掉 8.95 美元，包括鱼和清洗地毯的钱 5 美元。那天晚上，在回家的路上，3丹妮感到愤怒和不解，也许她不该

9、试着一次端 4 个盘子，但也不过是一个临时工的偶然失误而已。她为客人的热情服务，老板为何就不能注意到呢？老板的表扬为何就那么难？第二天，她十分小心，一次不超过 2 个盘子。速度放慢了，小费减少了。由于客人很多，大家几乎是一路小跑地服务，但老板仍旧不听地嘟嘟：“快，快，难道你们的鞋里有铅吗？”丹妮的小费减少了，意味下学期她只好用米饭和面条来充饥了。她不得不继续加快速度，但心理祈求，千万不要再打破碗了。她盼着 9 月来临，等待老板从只知道工作和冷酷无情中摆脱出来。问题：（1） 葛多特采取的管理方式有什么特点？你认为他是否有效？为什么？（2） 如果你是葛多特你将如何管理餐厅？（3） 如果你是丹妮你将

10、如何面对葛多特这样的老板？（4） 试讨论管理者应如何有效的激励来争取员工们的最佳努力？案例五 如何应用双因素理论？【案情】史迪夫所在公司的奖励制度是通过建立奖励基金的形式来发挥吉利作用，公司根据年度工资总额的一定百分比来确定基金的数额，例如 5%。主要用来为下年度的晋升和绩效奖励来增加薪金。理论上可以对优秀多奖励，但实际上，每年对每个人都要给予一定的奖励，而不论是否优秀、平平、较差。否则，管理者会有麻烦。为了减少抱怨，几乎是平均分配，没有起到激励作用。由于数量较少，对激励来讲实际上是无用的。史迪夫一直为此很苦恼，直到他参加了一个管理培训班。在班上，著名管理专家对他们过分重视金钱和加薪的问题予以

11、评价，指出钱并不能激励人！然后他列出了一些能够激励人的因素：大致如下：1 富有挑战性的工作。2 富有趣味的工作。3 富有变化的工作。4 行动自由。5 责任。6 成就感。7 个人的成长与发展。8 荣誉。9 良好的合作者。10 优越的工作条件。11 薪金。工资排在最后，真令人吃惊。此后，史迪夫不再关心考核提薪的限额了。在研讨班结束的那一周，他对一个表现突出的员工进行考评，当天该员工正好工作满一周年。史迪夫先强调了其贡献，特别表扬了其一年来的工作成就。然后讨论了以后如何充实其工作，使工作变得更有趣味和挑战性。以后还为以后几个月的工作制定了目标与达到目标的途径，及相应的评价标准。当最后谈到加薪的数额时

12、，员工极为不满和恼怒：“什么？只有 5%！你还是把刚才那些漂亮字眼留给其他人吧-表扬是不能当饭吃的！”问题：（1） 谈谈你对双因素理论的认识？它在什么情况对什么样的人有效？什么时候无效？你是否能对其进行一定的修正？（2） 你觉得史迪夫做错了吗？是否是其管理艺术上有问题？还是理论是不对的？（3） 如果换做你是史迪夫，将怎么对该职工进行考评？以使该职工以后继续努力工作。案例六 如何有效应用表扬手段激励员工？【案情】某厂甲班班长之外有 9 名工人。一天，有 2 人提前上班做生产准备，6 人按时到班，另1 人迟到。班后奖评时，班长采取了自以为得计的表扬“艺术 ”：对迟到的一人只字未提，而是将其他几人一

13、一表扬了一番。哪知，出乎班长的意料，第二天，不仅原来提前上班的42 人变成按时到班，而且迟到的人数增加到 4 人。表扬是一种鼓舞人、激励人、鞭策人的正强化方法，但使用不当却会挫伤人的积极性。那位班长的表扬效果为什么会适得其反呢？【案例分析】原因有三，一是受到表扬的 8 人中有 6 人只不过是未迟到而已，而按时上班、遵守纪律是做一名工人最起码的标准，根本算不上什么“事迹” 。表扬了这种人只会使 “表扬”二字在他们心目中降低威信；二是应当受到表扬的工人也会由于自己只是得到了与歧途人的“同样的待遇” ，而看低“提前上班”的价值，第二天倒退为正常上班也是情理之中的；三是那位迟到者也并不会因为其他人都得

14、到“鼓励”而感到有压力，因为班长事实上并没有批评他。由此看来，在企业中，完全取消惩罚是行不通的。事实表明奖励和惩罚相结合才具有积极的效果。案例七 新官上任的不同选择【案情】三个 20 世纪 60 年代的名牌大学生，毕业后各奔前程，现分别担任三个企业厂长工作，B 约 A、 C 两位老同学聚会，谈起了各自走马上任后的情况。A 说，他上任后做的第一件事是，分头召集厂负责人的座谈会，让大家了解自己，也使自己熟悉各部门负责人，从而对厂局内的整个情况有个大致了解。B 说，他选择的第一件事是与厂领导班子的其他成员逐个谈心，向他们了解厂里的情况，同时也谈自己新上任的一些想法，借以沟通思想，为今后顺利开展工作打

15、下了基础。C 走马上任后的第一件事是通过多种渠道，采取多种形式，广泛地开展调查研究，在较短的时间内，基本上掌握了该厂的历史、现状，以及当前面临的问题，同时与上下左右沟通了思想，建立了感情，密切了相互之间的关系。C 说，他上任后的第二件事情是，要求全厂各部门，群策群力，拿出“两制一规范”的方案。所谓“两制”,就是岗位责任制、奖惩制；所谓“一规范”就是职位分类规范，C 亲自抓这项工作。C 上任后做的第三件事是，提议创办一张（快讯）小报。这是一张信息快报，涉及到经济、科技、规划、管理等新的动向的信息及时反映到厂领导。C 谈完后，三个老同学展开了热烈的讨论。请根据上述情况，回答下列问题。（1） 、AB

16、C 三位局长上任后，AB 两人通过接触领导，C 通过各种广泛调查研究开始各自上任后的第一件事，你认为哪种方式最好？（D ）A、A 局长的方式 B、B 局长的方式 C、C 局长的方式 D、没有最好，关键在于适合本单位的具体情况（2） 、根据你的认识，AB 借鉴 C 的经验，上任后应该做的第一件事是什么？（A）A 广泛开展调查研究，了解情况，沟通思想 B 制定配套的规章制度，严格管理 C 办一份通信小报，加强沟通 D 不分先后，全面铺开，同时进行（3） 、总结 C 的经验，你认为下列表述哪一条最准确？（B ）A 严字当头，快字领先，狠抓落实 B 摸清情况，制定措施，加强沟通 C 以身作则，严于律己

17、，宽以待人 D 从调查研究入手，以整顿和改革开路，大抓信息建5设（4） 、从管理知识和实际经验看，你认为 C 上任后做的三件事哪一件是最根本的？（B ）A 抓调查研究 B 抓制度建设 C 抓信息沟通 D 抓身体力行（5） 、ABC 三位局长之所以都被推上领导岗位，不是偶然的。从上述案例提供的信息分析，你认为下述原因哪一条更重要？（D ）A 他们都是名牌大学的毕业生 B 他们年龄合适，有实际工作经验，工作努力 C 他们工作有思路，都注重沟通 D 他们有敬业精神，注重学习，包括学习别人的领导工作经验（6） 、如果你参加三位局长的讨论，从领导职能出发，你认为 C 在其所做的三件事之后还应该做的一项工

18、作是什么？（D ）A 决策 B 用人 C 沟通 D 激励案例八 组织最需要的是团队精神【案情】有三个和尚在破庙里相遇。“这庙为什么荒废了？”不知是谁提出问题。“必是和尚不虔，所以菩萨不灵。 ”甲和尚说。“必是和尚不勤，所以庙产不修。 ”乙 和尚说。“必是和尚不敬，所以香客不多。 ”丙和尚说。三人争执不下，最后决定留下来各尽所能，看看到底谁说的对，谁能做的最好。于是甲和尚礼佛念经，乙和尚整理庙务，丙和尚化缘讲经。果然香火渐盛，原来的庙宇也恢复了旧貌。“都因我礼佛虔心，所以菩萨显灵。 ”甲和尚说。“都因我勤加管理，所以庙宇周全”乙和尚说。“都因我劝世奔走，所以香火众多。 ”丙和尚说。三人日夜争论，

19、庙里的盛况又逐渐消失了。各奔东西那天，他们总算找到了庙宇荒废的真正原因。请你把庙宇当作企业，用管理理论分析衰败的原因【案例分析答案】：这个庙宇的荒废，既非和尚不虔，也不是和尚不勤，更不是和尚不敬，而是和尚不和。每个和尚对庙宇的破败都有自己的观点，按照他们的行动的结果看来，他们都已经找到了庙宇破败的原因。但是，他们都坚持认为自己的观点才是正确的，而不愿意分享别人的观点，不愿意承认别人付出的努力，更不愿意综合别人的观点，所以他们只有陷入分裂，各行其是，让庙宇再度荒废。其实三个方面的工作都作好，庙宇才能兴隆。企业的发展和成功也需要每个员工共同努力，发扬团队精神，企业才有竞争力。案例九 成功的秘诀【案

20、情】有甲乙两个大学毕业生同时受聘于一家超级市场，开始大家都一样，从最基层干起。可不久甲受到总经理的青睐，一再被提升，从领班直到部门经理。而乙却象被遗忘了一样，还在最底层混。终于有一天乙忍无可忍，向总经理提出辞呈，并痛斥总经理用人不公平。总经理耐心地听着，他了解这个小伙子，工作上肯吃苦，但似乎缺少了点什么，缺什么呢？他忽然有了一个主意。 “乙先生， ”总经理说：“请您马上到集市上去看看今天有什么卖的。乙很快从集市回来说，刚才集市上只有一个农民拉了一车土豆卖。 “一车大约有多少袋，多6少斤？”总经理问。乙又跑去，回来说有 10 袋。 “价格多少？”乙再次跑到集市上。总经理望着跑得气喘吁吁的他说：“

21、请休息一会吧，你可以看看甲是怎么做的。 ”说完叫来甲对他说：“甲先生，请你马上到集市上去，看看今天有什么卖的。 ”甲很快从集市上回来，汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，有 10 袋，价格适中，质量很好，他带回几个让总经理看。这个农民过一会还将弄几筐西红柿上市，据他看价格还公道，可以进一些货。这种价格的西红柿总经理可能会要，所以他不仅带回了几个西红柿作样品，而且还把那个农民也带来了，他现在正在外面等回话呢。总经理看了一眼乙想对他说、 、 、 、 、 、请你站在总经理的角度上点评一下甲乙两名员工产生差距的原因。【案例分析答案】：1、人与人的差距，更多地体现在思想方法上，虽然初时就那么一点点，但

22、日积月累就越拉越大，所以发现差距及时总结，方能迎头赶上。2、人要善于观察、学习、思考和总结，仅仅靠一味地苦干奋斗，埋头拉车而不抬头看路，结果常常是原地踏步，明天重复昨天和今天的故事。3、成功需要很高的悟性和洞察力，要有独立思考、多谋善断、随机应变的能力。案例十 高工资为什么没有高效率？【案情】F 公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。 F 公司的老总黄明

23、才一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到高效率、高薪资。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡高薪资、高效率时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。“他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F 公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。 高薪的效果立竿见影，F 公司很快就聚集了一大批有才

24、华有能力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？ F 公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。那么症结在哪儿呢？【案例分析答案】：1、企业大了，老板或忙于企业发展的大事，或忙于社会上的各种应酬，与原来创业的老员工在一起的时间少了，感情必然疏远，心理距离必然拉大，以感情作为激励手段的作用自然会逐渐消失。2、在创业初期每个老板可能对公司的员工，尤其是一些核心骨干有过许多的承诺，但当企业真的做大了以后，老板（或许忘了）并没有兑现这些诺言，因

25、为老员工便产生失望情绪，接下来的自然是消极怠工，或集体跳槽。3、当企业成长到一定规模后，必须走向制度化的管理，而制度给人的感觉总是冷冰冰的，7原来的那种相依为命一起创业的融洽感觉消失，称兄道弟不行了，一切都要按级别来，按公司规定来。案例十一 积极承担责任为何那么难？【案情】请听一次企业的季度会议： （1）营销部门的经理 A 说： “最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。“ （2）研发部门经理 B 说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减

26、了！“ （3）财务经理 C 说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。“ （4）采购经理 D 跳起来：“我们的采购成本是上升了 10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。“ A、B、C ：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！“ （5）人力资源经理 F 说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！“您认为企业中为什么会出现这种现状？有什么样的解决方案呢？【案例分析答案】：有关企业文化和绩效考核方面案例十二 如何将木梳更多地卖给和尚？【案情】有一家效益相当好的大公司，为扩大经营规模，决定高薪招聘

27、营销主管。广告一打出来，报名者云集。面对众多应聘者，招聘工作的负责人说：“相马不如赛马，为了能选拔出高素质的人才，我们出一道实践性的试题：就是想办法把木梳尽量多的卖给和尚。 ”如果你是应聘者中的一位你将采取什么措施提高你的销售业绩？案例十三 企业怎样留住人才？【案例】： B 公司，某日化产品生产企业。几年来，公司业务一直发展很好，销售量逐年上升，每到销售旺季，公司就会到人才市场大批招聘销售人员，一旦到了销售淡季，公司又会大量裁减销售人员。就这件事，B 公司销售经理陈鸿飞曾给总经理蒋明浩提过几次意见，而蒋总却说：人才市场中有的是人，只要我们工资待遇高，还怕找不到人吗？一年四季把他们“养”起来，这

28、样做费用太大了。不可避免，B 公司的销售人员流动很大，包括一些销售骨干也纷纷跳槽，蒋总对销售骨干还是极力挽留，但没有效果，他也不以为然，仍照着惯例，派人到人才市场中去招人来填补空缺。 终于出事了，在去年 B 公司销售旺季时，跟随蒋总多年的陈鸿飞和公司大部分销售人员集体辞职，致使 B 公司销售工作一时近乎瘫痪。这时，蒋总才感到问题有些严重，因为人才市场上可以招到一般的销售人员，但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。在这种情势下，他亲自到陈鸿飞家中，开出极具诱惑力的年薪，希望他和一些销售骨干能重回 B公司。然而，这不菲的年薪，依然没能召回这批曾经与他多年浴血奋战的老部下。 直到此时，蒋明浩总经

29、理才有些后悔，为什么以前没有下功夫去留住这些人才呢？同8时，他也陷入了困惑，如此高的薪金，他们为什么也会拒绝，到底靠什么留住人才呢？【案例分析答案】除了物质留人，还要考虑精神留人事业留人，使员工获得更多的成就感。钱与我们的工作有着不可名状的联系。简单说来，人们为企业工作，企业付钱就给他们。但是，当企业要求人们更努力工作，在工作中尽职尽责、发挥自己的创造性时，原来付给他们的报酬就不足以笼住他们的心了。因此，如果企业想要员工不遗余力地工作，多给钱就能解决问题吗？ 如果对员工态度的大量调查能说明问题，那么对上面问题的答案是否定的。民意调查中，每次问到工作中员工最看重什么，是什么激励着他们或使他们对工

30、作感到满意时，所有答案中钱远远排在后面。但当你问经理激励员工的因素时，他们几乎不约而同地一致认为，钱是主要的激励因素。 难道这些接受调查的人在撒谎？要是钱没那么要紧，为什么我们还这么看重钱？它到底在我们的工作中扮演什么角色？差不多 30 年前，Frederick Herzberg（赫兹堡）就在 One More Time: How Do You Motivate Employees?（再谈激励员工）一文中对金钱和激励之间的关系提出质疑。他指出，与工作满意相对的不是不满意，而是缺少满意感。 同样，他写道，不满意的反面也不是满意，而是缺乏使员工产生抱怨的因素。他把体现在薪酬上的钱归为后一类。也就是

31、说，我们付给员工的钱只是为了让他们不要缺乏动力。避免麻烦 管理顾问 Alfie Kohn（科恩）著有 Punished By Rewards（奖励是惩罚）一书。他强烈反对利用金钱激励员工。他指出，用金钱诱使员工提高业绩，纯属浪费且不利于提高生产率，不能用于致力提供质优产品或服务的企业。 “钱最多能避免一些问题的出现，“ 科恩说，“但这并不意味着，我们应该不惜时间和资源为企业买来高质量，或用钱鼓励个人努力工作。毕竟天不随人愿。“ 但是，金钱起不到激励作用，这种观念也存在很深刻的问题。“说来说去，如果我把你的工资减半，你肯定怒火万丈，“科恩说道，“ 但是， 即使给你工资加倍，你也不会一下变得更称职

32、、更勤奋或更有可能干好工作。“ 那么，不用钱激励员工，用什么呢？科恩的答案是，挖掘员工的内在动力，即每个员工内心都有一种把工作做好的欲望。科恩说，能够激起员工内在动力的因素有：让员工在自己的工作中有发言权、管理层要尊重员工、最重要的是，还要有份好工作。科恩引用赫兹堡的 话说：“你要人们努力工作，就得给他们一个好工作做。“ 公平付酬 薪酬在一份“好工作“ 中是什么角色？科恩认为，应当付酬优厚、公平，然后经理人应尽力让员工不要关盯着钱。他说，钱把员工的注意力引向外部激励因素，因而无法专心于手头的工作。 美国德州一石油公司 Lyondell-CITGO（编者译：利昂德公司）的业绩管理经理 Craig

33、 Redding（雷丁）决定在公司推行科恩的一些想法。他正在设法砍掉公司原有的多重激励机制和奖励制度，希望尽可能把员工的所有报酬包括在基本薪资中。 含义不同 既然钱不能激励员工，为什么我们还抱着钱能通神的观念久久不放？主要在于激励与行为这两个词太易混淆了。 报酬可以指导人的行为。因此，我觉得人们把行为与激励弄混了。激励不能从个人以9外去寻找。它的本意就是指一种个人希望有所成就的内在欲望。 生产员工原来只是些拿工资的活人。他们没有动力多出一份力或迟点下班、完成订单。即使加班，也根本不能保证他们会干出多少活。 因此，雷根把收到的每笔订单都与一定的金额挂钩并把订单挂在公告牌上。如果员工的产量按天算超

34、过一定量，他们就可以拿到一定金额自己生产的价值。工厂的总经理确定好订单生产的顺序，这样员工就不能单挑那些金额高的订单进行生产。 同时，雷根还严把质量关。如果产品质量差被退回，负责该产品生产的员工就必须返工。订单上会被钉上一个大大的“$0.00“ 让员工知道他们没达到指标。 结果，生产员工密切关注送来的是什么样的订单和他们生产的产品。他们的效率也得到提高，甚至主动问雷根他们该怎么帮忙。例如，公司生意清淡时，员工与销售人员一起拜访顾客，回答顾客的疑问，以争取更多的订单。在生意清淡时期，雷根还把厂内的设备维修等工作与报酬挂钩，使员工们所做的一切工作都可纳入按业绩付酬的制度。 合理运用 这种做法听来非

35、常简单，简直不可能，但要明白绝不止这些。首先，上文提到的是一间小企业。让每个人了解有关信息不象在通用汽车（General Motors）这种大公司那么难。其次，雷根融入了按劳付酬制中一些不可或缺的因素：明确的目标、周详的标准、及时的回报以及一种让员工参与企业多方面工作的方法。这样一来就可以除掉员工那种份内应得的心态。而且作为意外收获，员工会对从事的工作很兴奋。这种兴奋是雷根所实行的整套系统带来的，而不是多给钱的结果。 其实，按劳付酬制并无新颖之处。年度加薪本来应当与业绩挂钩，但实际上这种加薪更多是与通货膨胀，而不是业绩有关。 专家们说，并不是钱不能使员工按我们想要的去做，只是我们利用钱的方式不

36、对。Super Motivation: A Blueprint For Energizing From Topto Bottom（超级激励：振兴整个企业的蓝图）一书的作者 Dean Spitzer（斯皮策）极力推崇按劳付酬。他认为，很少企业关注除钱以外能够激励员工的其它因素。“利用钱最痛快。许多企业宁愿用钱激励员工，也不想对其内部的激励环境做大的变革。“斯皮策说。 他的建议？了解企业内各种激励因素的作用。任何激励都包含了三个因素：货币价值、表彰价值（对员工业绩表示认可的奖励因素）以及 激励价值（促使员工想再做一次的奖励因素） 。他认为，多数企业过分重视第一个因素而忽视了另外两个更为重要的因素。

37、 科恩也认为，钱成为一种避免利用其它激励因素的逃避方式。“谁都能随口说出多做点，我会多付你钱这话。一点不费劲，不需动脑子，无需什么技巧和勇气，“他说。 在我们的工作生活中，对金钱的作用，我们并没有一个轻松现成的答案。对有些人而言，薪资是为了生存。对另一些人来说，钱是衡量自我价值的尺度，是一种评价方式。 也许，我们可把钱形象地比作喷气机燃油。这种油料危险、易爆、能量大，但把它灌入设计精良的飞机后就不一样了。同理，如果把钱用在一个精心设计、经营有方的企业里，也许能使企业如虎添翼。但是，如同油箱处理不当会立即爆炸一样，光想用钱励员工也会使你 的好梦瞬间化为乌有。案例十四 高绩效团队的困惑 【案情】最

38、近生产管理部经理 A 先生越来越感到本部门的创新氛围大不如前，现在部门成员对本职工作都非常熟悉，工作完成情况较好，但就是感到他们都有一种不思进取的态度。另外，部门成员对待其他部门的态度看法也与以前不同，平时言谈中总是流露出不满的情10绪，诸如某某部门的人员如何如何没有理念啊，没有思路啊，自满的态度在部门成员间平时的交谈中表露无疑。A 经理感到现在是到了应该好好想想本部门问题的时候了。A 先生所在的企业是一家合资的生产日用消费品的制造业企业，这几年公司业务发展迅速，平均每年都有 10以上的增长，虽然近两年国内市场竞争越来越激烈，但是由于公司在前几年培养了良好的企业文化及打下了扎实的管理基础，公司

39、仍能继续保持平稳发展。公司这几年一直采用目标管理（MBO）这一管理工具，强调参与式的目标设置，并且强调所有目标都必须是明确的、可检验的和可衡量的。同时，公司在四年前成功运行了一套企业资源计划系统（ERP） ，这套计算机管理系统不仅使公司的物流、财流、信息流达到最优化，而且使公司组织结构扁平化，目标设定具体化，并对目标的绩效反馈有很大帮助。目标管理与 ERP 系统相辅相成，使公司具备了良好的管理基础，并形成了目前良好的企业文化。A 先生于五年前进入此公司并在生产管理部门担任部门负责人，生产管理部共有四位员工，他们是进入公司一年的 B 先生，C 小姐，进入公司 3 年的 D 先生与 E 小姐。在进

40、入此部门两星期后，A 先生了解到 B 先生做事有条理，交给他做的事总能有计划的完成，但是 B 先生在工作中主动性不够。C 小姐活泼开朗，经常在工作中会提出一些新鲜点子，但是做事条理性欠缺。D 先生从公司刚成立就已在此部门工作，经验丰富，而且工作积极主动。E 小姐与 D 先生同为公司资深员工，工作经验丰富，且公司人缘很好，在公司各个部门都有好朋友。在四年前公司 ERP 系统成功上线后，经过业务流程重组， A 先生负责的生产管理部门主要包括以下这些工作职责：1、制作生产计划，主要是根据公司市场部门提供的销售预测及公司财务部门的库存目标，结合工厂产能计划，制作年度、季度、月度的生产计划。2、制作产能

41、计划，主要是与工程部门、技术部门、生产部门一起核定生产产能计划，通常每年定期核查，平时如有变化就需及时更改。3、安排日常生产排程，主要将客户订单及生产计划变成生产指令下达给生产部门组织生产。4、制作采购计划，系统依据生产计划及动态客户订单数量产生基础 MRP 计划，经过人为整合下达采购指令下达给采购部门采购原料。5、制作分销资源计划，由于公司在全国各地有五个仓库向各地发货，所以需要向各仓库分配产品，安排运输，同时还要与各地经营部联络满足各地的订单需求与控制各地库存水平等。 A 先生利用业务流程重组的机会，将手下四位员工的工作职责进行了重新划分，经验丰富的 D 先生被安排负责制作生产计划与产能计

42、划，同样经验丰富的 E 小姐负责制作分销资源计划。B 先生负责安排日常生产排程， C 小姐负责制作采购计划。由于部门内所有人在公司上 ERP 项目的时候都经过了系统的完整的培训，同时又都有一定的工作经验，所以大家很快熟悉并胜任了各自的工作。由于公司采用了目标管理工具，每个员工都要参与制定每个人各自的工作目标，所以大家都清楚知道个人及上级的工作目标，生产管理部门 A 先生的目标是生产计划达成率为90以上，原辅料、半成品、成品的库存控制在 4000 万人民币以下，客户订单的交货期为5 个工作天以下。而此目标又分解到部门其他四位员工，如 C 小姐负责采购计划，她的目标是原料库存在 2500 万人民币以下，缺料率在 2以下，主要原料缺料率为 0。同样，B 先生负责生产排程，他的目标是客户订单交货期为 5 个工作天以下，半成品库存为 200万人民币以下等。由于所有人的目标明确，都可衡量，且 ERP 系统保证了所有的数据都可随时提供，绩效反馈非常有效，所以保证了公司激励制度的有效实施。并且各成员的工作都具有一定的挑战性，A 先生这个部门的工作满意度较高。由于本部门工作完成情况要与其他部门的配合，所有的工作都需要与人沟通才能完成，如要完成生产计划，不仅要与本部门生产排程、采购计划、分销计划充分沟通，还需要与