2015年MPAcc案例大赛初赛第一阶段案例.docx

1、材料 1：案例背景NE 汽车案例NE 汽车公司本案例是关于 NE 汽车公司（简称 NE）。该公司主营汽车设计、开发、生产和营销，总部设在中国的 W 城。现有总资产 300 多亿元，员工 4 万余人的 NE 公司是一个以其总部为管理中心，在中国多个省市区拥有整车和零部件事业部，在世界多个汽车制造先进国家设有研发分支机构的大型企业集团。作为中国品种最全、规模最大的商用车企业，NE 已形成商用车、乘用车和汽车服务三大业务集群，拥有 10 多个自主业务品牌，生产车型涵盖轻型卡车、中型卡车、重型卡车、轻型客车以及大中型客车等全系列商用车及核心零部件发动机，累计产销汽车达到 600 余万辆，产销量位居世界

2、商用车行业第一位。NE 的成长阶段NE 公司的前身是 X 机动车制造厂，始建于 1989 年，属于政府扶持下的轻型柴油汽车、四轮农用运输车的专业生产厂家。1994 年在政府推动下被 Y 汽车摩托车厂吸收合并，成为一家大中型规模的农用运输车的专业生产厂。1996 年由 Y 汽车摩托车厂作为主要发起人，与其他 100 家单位发起设立了 NE 汽车股份有限公司，主营农用车、柴油汽车、摩托车等的技术开发及生产销售。NE 公司于 1998 年成功上市，共募集资金 3.23 亿元用于其主要产品的产品技术改造、营销网络建设、质量检测提升服务等项目。其后的近 20 年发展中，NE 紧跟汽车市场的发展趋势，由政

3、府扶持下的农用车产品逐渐转向市场需求下的商用车制造，坚持“商业模式、科技创新、管理创新、人才开发、全球化”的经营方针，在全面发展商用车的同时，聚焦高附加值产品，加大高端产品开发力度，不断提升产品性能、可靠性和质量。基本完成金融、物流、信息技术服务等新业务的布局，基本实现五大转型目标商用车从低端向高端发展、投资向消费转型、国内向国外转型、制造业向服务业的转型。NE 的发展战略NE 汽车具有较强的战略管理能力。2010 年之前以轻资产战略，实现了价值最大化的发展。2009 年， NE 汽车结合自身发展的历史和现实竞争力，提出“2020 战略”，并于2010 年实施战略转型和整合增长。该战略的核心是

4、“5+3+1”，即在 5 个新兴国家分别建立年产 10 万辆汽车的工厂，突破北美、欧盟、日韩等 3 个最发达地区市场，在中国建设全球总部，建设全球创新中心、业务管理和运营中心，确保其在中国市场的领导者地位。按照 2020 战略规划， NE 汽车将分三个阶段发展：至 2013 年形成“1+N”1的经营管理体系；至 2016 年成为中国商用车领导者、乘用车实现突破；至 2020 年商用车成为全球领导者、乘用车全球突破，NE 汽车将成为时尚科技与人文环保高度融合的综合性国际汽车企业，年产销汽车达 300 万辆，实现销售收入 1000 亿元，进入世界汽车企业十强，成为世界级主流汽车企业。为实现这一目标

5、，能否提供相应的财务资源是关键。与此同时，随着消费结构发生变化以及市场需求的不断扩大，多功能车已成为轻型商用车市场中的主要车型之一。NE 汽车要想保持在商用车领域的优势地位，就必须加快在多功能车领域的发展步伐，合理进行产品战略布局，争取早日实现全球化经营目标。1“1+N“中的“1“是指总部，即负责战略与控制、预算与绩效、产品创造、服务平台；“N“是指运营主体，分为事业本部/事业部两类，主要负责按产品类别划分的各业务单元的运营，转型为面向市场竞争的主体。NE 企业的运作（1）供应商影响及供应链管理汽车是由约 20000 个零部件组成的。这些零部件有些是由汽车制造商自己生产，但许多零部件是由供货商

6、提供的。汽车生产所需的原材料主要为钢材，其来源于中国主要的钢铁公司，对原材料生产企业存在较强的依赖性。若这类企业受国家宏观经济政策导向、通货膨胀等因素的影响，价格出现大幅度波动，势必引起公司生产成本的波动，给正常的生产经营带来影响。且 NE 公司采取专业化协作的生产方式，担负主要部件的生产和整车总装、调试、销售和售后服务。轮胎、发动机、制动总成、变速箱、车桥等配套件，由配套专业生产厂家协作生产。若外购配套件的价格、质量出现重大变动，将会影响公司的生产经营活动。得益于 NE 建立的国内一流的供应商体系和采购管理体系，目前公司在供应环节的合作伙伴广泛而稳定，排名前五名的供应商共占公司年度采购额的

7、23%。（2）产品升级及技术革新近几年 NE 已彰显出对研发进行大额投资的决心，无论市场环境如何，仍保持至少年销售额 5%以上的研发投入。这种决策在目前汽车行业激烈的竞争中显然是正确的。NE 在其总部及世界先进的制造业国家都设立有研发中心，公司的轻卡、皮卡、商务汽车、发动机等产品系列每年均有新品推出，科技含量不断提升，产品性能持续增强，实现精益发展。根据公司由低端车向高端车转型的战略目标，公司目前中高端产品比重提升至 46%。在节能与新能源汽车领域，NE 汽车也一直紧跟新能源汽车的技术潮流，不断开发出更节能环保的产品并进入商业化运营。严格遵守国家关于发动机排放标准的升级规定，同时加大了新能源汽

8、车的研发和投放。至 2014 年，其节能与新能源汽车已经覆盖卡车、客车和多功能汽车等各个领域，新能源汽车（含天然气）实现销量过万，成为中国新能源汽车产销量最大的企业。（3）互联网营销模式创新近几年，NE 汽车紧随互联网对传统产业的颠覆性渗入和变革趋势，在体验营销上取得了重大突破。在“线上线下业务融合”方面，重点完成了网络旗舰店的建设与上线并与部分汽车销售网站实现了垂直电商合作，在“平台化/体系化建设”方面，完成了体验行销资源库平台、线上数字平台、线下体验活动平台搭建与运营，同时还完成了业务体系化、作业体系化、整合传播体系化的建设。在“终端标准化建设”方面，探索了终端组织与人员管理标准化、车辆管

9、理标准化、形象店管理标准化、客户关系管理标准化、流程标准化管理等。（4）全球化战略加速推进得益于近年来 NE 汽车海外业务模式的创新，通过日臻完善的分销模式、制造模式、服务模式、金融模式和研发模式创新，NE 汽车仍保持本国商用车出口第一名。整合前端管理平台，业务运营质量和效率提升显著。同时，国际合作也取得了新进展，NE 在肯尼亚的工厂已建成投产，其汽车产品在非洲首发，与哈萨克斯坦、泰国、印度尼西亚的战略合作协议也已达成，彰显了 NE 汽车全球化战略加速推进的态势。NE 面临的市场环境进入新世纪以来，全球汽车市场的重心逐步由传统的发达国家向日益活跃的新兴经济体转移，以美国、德国、日本和法国为代表

10、的传统汽车制造大国的市场份额逐渐萎缩。截止目前，新兴市场汽车产量占全球汽车总产量的份额已经超过二分之一。以 NE 所在的中国和印度等为代表的新兴经济体的低成本和人才优势开始显现，在中低端车型领域形成了较强的竞争力。然而，传统的汽车制造大国凭借其资金、技术和品牌等方面的资源，在中高端市场仍占据绝对的优势。汽车行业面临着环境污染、全球气候变暖等诸多严峻的挑战。汽车排放的尾气中包含大量温室气体，是导致全球变暖的重要原因；同时尾气排放对环境的威胁日益严重。包括中国在内的许多国家立法提出了更加严苛的排放和能耗标准，以应对突显的环境问题，这对 NE 公司等汽车生产商而言是不小的冲击。同时，随着全球范围内的

11、石油资源的逐渐枯竭，从长远来看，汽车行业所需的能源价格必然会上涨，显而易见，这是对汽车行业的巨大威胁。环境问题和能源压力的存在，迫使汽车制造商开发新能源汽车。主要的汽车制造商，如通用、大众、丰田和雷诺等，都不约而同地加大了新能源汽车的研发力度。尽管 NE 公司在中国较早地进入新能源行业，在技术、人才和研发等方面仍然和主要的汽车制造商存在着较大的差距，NE 公司推出的新能源汽车想要在国际市场上赢得认可，还需要加大投入。环保和技术壁垒不断增强，使得 NE 公司进入发达国家的难度加大。 NE 公司生产的汽车在国际市场上主要销往拉美、西亚以及非洲的发展中国家，这些出口目的国的政局动荡和经济波动等都很可

12、能导致 NE 公司出口不顺。与此同时，许多新兴国家为了保护本国的汽车产业，采取贸易保护政策，抑制整车进口，这都是 NE 公司在国际市场上面临的压力。不过，值得庆幸的是，近年来国际市场上铁矿石以及汽车行业的重要原料钢铁价格大幅下跌，处于低位，对于汽车行业和 NE 公司是重大利好。NE 所处的政策环境作为发展势头迅猛的新兴经济体，NE 和其他一些汽车制造厂都受益于中国政府对本国汽车产业的政策扶持。中国政府为扶持和保护本地企业，规定在本地企业发展到一定规模，足以与国外同行竞争前杜绝进口大量工业产品。同时政府也不允许国外投资人收购新的尚未成熟的企业，作为中国较大规模的汽车制造企业，NE 更是享受了各方

13、面的政策优惠，包括提供贷款，鼓励出口和赚取外汇等。与此同时，政府也大力投入教育资源来培养工程技术人员建设该国的制造业。就近几年的政策趋势而言，政府先后颁布了免征新能源汽车车辆购置税的公告、享受车船税减免优惠的节约能源使用新能源汽车车型目录、关于购买纯电动客车有关财政政策的通知等一系列政策措施以促进新能源汽车的销售。但政府在产业的管理体制方面也存在一些问题，阻碍了汽车产业长期发展和竞争力提升所需要的宽松良好的市场环境以及政策环境的形成。一方面是管理职能分割过细，各部门基于自己的管理职能都颁布了各种政策规章，这些过多重复的政策加重了企业的成本，降低了效率。另一方面存在立法滞后于汽车产业的发展的问题

14、，包括产品质量立法滞后、消费者权益保护不够等，打击了消费者对本国汽车产品的信心。附录一、NE 组织结构图NE 公司采用“产业集团+SBU 管理模式”。这是 NE 公司创新的管理模式，将产业集团管理与 SBU 管理模式有机的结合了起来。这种模式，可充分考虑业务成熟度、关联性和差异性，根据业务特点选择不同管理模式。对于采用产业集团模式管理的业务，由总部职能部门对市场价值链采取高度集权管理，对业务及战略采取统一规划与控制；对采用SBU 管理模式的业务，公司总部负责战略管理与控制，市场价值链运营由 SBU 单位来具体实施。二、NE 的治理结构三、NE 财务概况2014 年 12 月 31 日 NE 利润表（简表）2014 年 12 月 31 日 NE 财务报表（简表）案例测试部分一、要求