中西方企业领导力的不同效力.doc

1、中西方企业领导力的不同效力 前几年，在企业管理领域中，关于细节和执行力的理论很受关注。但风行一阵之后，很多企业发现，如果没有正确的战略决策和卓越的领导力，这些细节和执行就会变成空谈。领导力被认为是企业高层管理者最重要的一项能力，越来越受到企业、研究和咨询机构的重视，企业对领导力的需求也在快速的增长。领导力是什么领导力（Leadership ）可以被形容为一系列行为的组合，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。一个头衔或职务不能自动创造一个领导。关于领导力的定义，不同的人物有不同的解释

2、：美国前国务卿基辛格（Henry Kissenger）博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。 ”关于领导力的研究首先是从领导研究开始的。领导力的研究是在关于领导的基础上应运而生，要弄明白什么是领导力，首先要清楚：什么是领导？领导不是职务地位，也不是少数人具有的特权专利，而是一种积极互动的目的明确的动力。通俗地讲，领导就是引导团队成员去实现目标的过程。作为优秀的领导者，需要具备以上的能力，包括：引导、授权、关系管理、战略制定和执行管理、领导创新和组织变革的能力。领导力又是什么？定义多种多样，但是都有核心概念。所谓领导力，就是一种特殊的人际影响力，组织中的每

3、一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的领导力。在组织中，领导者和成员共同推动着团队向着既定的目标前进，从而构成一个有机的系统，在系统内部具有以下几个要素：领导者的个性特征和领导艺术，员工的主观能动性，领导者与员工之间的积极互动，组织目标的制定以及实现的过程。系统是否正常取决于各要素能否协调地发展。而协调发展的关键就在于领导者和其它成员之间的互动，能否使领导行为双方互动形成统一的认识，情感和行为活动，是领导力正确发挥的必要条件。领导是成为领导他人的人，领导力可以分为两个层面：一是组织的领导力，即组织作为一个整体，对其它组织和个人的影响力。这个层面的领导力涉及组

4、织的文化、战略及执行力等。二是个体领导力，对于企业来讲，就是企业各级管理者和领导者的领导力。组织领导力的基础是个体的领导力，如何突破和提升领导力，就是给组织带来愿景，并带来实现愿景的能力。中国主流领导力的特征中国主流的领导力研究和培训内容，大都来自于西方的领导力框架模型，在学习西方理论和跨国公司经验的同时，许多人都在思考一个问题，它们适合中国企业吗？毋庸怀疑，东西方领导力存在某些共通的特点，在全球60种文化中，最受欢迎的领导风格是：可靠、灵活、动机的激发、聪明、决断、可信赖、团队精神等等，不管是东方世界还是西方世界，大家都推崇认可，有共识。最不受欢迎的领导风格为：不合作、喜怒无常、自私自利、粗

5、鲁、独裁、以自我为中心等，这些也都是东西方领导者都要注意克服和避免的领导方式。除了共同的特征以外，中国企业领导力模型是否还存在一些自己独特的东西？需要对中国企业所面临的环境的特殊性进行分析，这种环境的特殊性更多的来自于中国的文化环境和社会政治与经济环境。和西方环境比较而言，中国企业面临的环境特点对于领导力提出了特殊的挑战：社会环境：大局观和社会公民意识。在中国，集体意识和大局观念，是中国环境下企业发展所面临的最重要的特征。纵观中国本土企业家的成长历程，对于那些能够紧跟时代发展脉搏、把握时代机遇，将自己植根于社会大环境下的企业才有可能做的长久，他们大多当企业利益和整个社会利益产生冲突的时候，能够

6、对整个社会的利益做出让步和贡献，而许多流星企业家，则很多是对自身所处的社会环境没有清晰的认识，缺少对自己所处环境的大局观和整体社会环境下的公民意识。东方文化上的主要特征。相对于西方文化，东方文化凡事讲变通，善于随机应变，能屈能伸；做人讲圆觉融通，于人方便于己方便，讲情面，注意换位思考，为人低调，内敛、矜持、含蓄、谨慎相对而言，西方人求真，东方人务实。西方思维里有一种传统，就是高度关注“精神性” ，追求“ 本原性 ”，倡导学以致知，不遗余力地探究人生的根基、事物的本原。东方人强调务实，做事情的出发点和归宿是最终（终极）得到的现实效用和利益。东方文化提倡顺其自然，推崇水到渠成，因势利导，无为而为，

7、在管理中强调“没有管理的管理是管理的最高境界”、 “情” 、 “理”、 “法” 在不同国家中的排序，美国人会把“法”排第一位，“理”排第二位，而“ 情”排第三位，中国人讲情义无价， “情”当然排第一，其次是“理”，第三才是“法”。中国成功的企业领导者，在整合社会资源、发挥人际和社会影响力的时候，大多都能够充分意识到这种特殊的文化环境特征。相反，许多中国企业家的失败，往往由于过分的张扬或过于坚持自己的个人原则，在需要的时候不能有效变通所致。东方思维上的主要特征模式。东方人思维上趋于认同性、收敛性、封闭性、稳健性，政治上强化一元化和权威性；行为上推崇听话、追随与服从，反对越位、错位或抢位。与西方人

8、相比，东方一向以“和” 与“合”为至境。西方在分析问题时，尽量拿事实、数据和报表说话；在制定目标时，强调目标的可度量性，注重将目标细化、量化、节点化，注重把握事物推进的节奏。东方更倾向于从事物的性质上加以把握和判断，注重“定调”和弘扬主旋律，把定性放在首要和优先的地位。西方强调绩效和结果，倡导绩效导向，数字说话。不太关心“做了”什么，也不关心动机如何，而在乎“ 做成了”什么，更看重成就和功劳。对一个人认可与否，不是看他的身份、头衔，也不是他的家族，而是业绩。中国人的传统思维方式具有政治伦理型特征，评价一个人时，固然会看其客观绩效和结果，但对其主观的努力、做事的过程和人际关系同样予以充分考虑，尤

9、其是本人的态度、操行和修养。东方在判断一个人时，常看重其身份，特别注重老幼有序，君臣有别。中国企业的领导者在处理外部关系、整合社会资源的时候，都需要对这种思维特征具有充分的了解和认知。结合对中国成功和失败企业领导行为事件分析，以下是几个重点需要注意的方面，在描述和表达上，具有一定的“东方特征”， 勇于挑战量力而行。成功的企业领导者，应该勇于挑战，包括对权威的挑战和对自己的挑战。面对中国的特殊环境特点，领导者需要注意量力而行。相对于西方企业，中国领导者的成功受社会政治环境、经济环境、人文环境的影响会更大，而这也就意味着，领导者发动变革时候所面对的挑战也会更大。需要对整个社会的大环境有更加清晰的判

10、断和认知，尤其是对党和政府的指导方针、政策的判断和认知。社会敏感方向清晰。社会敏感在不同国家内涵也不同。在中国，社会敏感意味着对社会的政治环境、经济政策、技术环境、需求环境的全面关注和及时判断与把握。1992年邓小平南巡讲话之后，许多成功的企业家正是敏感的把握住了这一信息所带来的机会，成功淘得了改革开放后的第一桶金。而也有很多企业家，由于对当时的特区政策判断的失误，而梦断海南。保持社会敏感的同时，领导者内心中还必需要有一个清晰的方向，避免过于敏感而导致频繁更改方向。大局更果敢细节更谨慎。相对于西方环境，中国企业领导者更需要注意“大局上果敢，细节上谨慎”，在中国环境中，成功的企业家往往都在战略方

11、向上果敢大胆，而在细节上谨慎认真， “战略上藐视敌人，战术上重视敌人”，战略的藐视，意味着要有胆量和勇气挑战敌人，战术上重视，意味着要在具体策略环节上保持足够的谨慎和重视。由于中国的制度化环境相对还不成熟，在许多事情的处理上，流程化、清晰化不够，这导致许多细小的环节更加容易受到人为因素的干扰和影响，许多可以流程化处理的事务，看似不大，但经常会因为人为的因素、感情的因素等不能正常流转下去，在小事上不够谨慎经常会导致全局的颠覆。圆滑适应环境内心坚守原则。在对中国企业家调研访谈基础上，北京大学光华管理学院张志学先生曾经用四个字概括了中国企业的领导力特征“外圆内方”，对外圆滑，内心刚正，恪守自己心中的

12、原则，是中国企业成功的领导者所需要具备的特殊素质和特征，而这四个字，也深刻体现了东西方文化、思维特征的差异对中国企业领导力的影响。国外企业领导力及对中国企业的启示在当今全球化的浪潮中，西方国家特别是美国、日本、韩国的企业均取得了瞩目的成就。这些成功充分反映了各自企业对全球化多变环境的适应能力。在动荡变革的环境里，企业能够发展的核心之一，在于企业领导者卓越的领导能力。研究不同国家企业的特性，我们可以清晰的看到以各民族文化为背景的领导力也有显着不同。美国企业领导力的特征是以结果和绩效为导向，为实现组织的目标，建立起整套的评估体系，赏罚分明，是一种有效率的公平的领导模式。这种领导方式的背后，对美国企

13、业的员工来说，一种公平而有效率的环境能够最大限度的激发他们工作热情，为实现个人的最大价值而努力。这在当今瞬息万变的商业社会里十分有效，明确了员工的职责和任务，对员工的工作动力是一种极大的促进。但是这种以目标管理为导向的领导力严重阻碍了质量控制。根据戴明博士的观点，由于信息不确定性，这种领导模式限制人们的视野，破坏企业文化，阻碍企业创新。员工为了完成目标，不得不机械地执行命令，过大的工作压力，又造成员工之间的不信任，破坏了企业的长期成长。日本企业领导力的特征是激发员工的归属感，发挥自下而上的团队精神。与美国企业有很大不同，日本企业常常通过长期稳定的就业政策，让员工愿意为公司的长远目标积极努力，从

14、而进一步发挥团队精神和现场工人的智慧，发现问题、解决问题，提高企业的生产和管理效率，实现自下而上的领导方式。以丰田汽车公司为例，领导者着眼于改进产品和服务质量，通过建立团队合作的企业文化，打破部门间的障碍，鼓励员工工作中相互学习，给员工人格的尊重和人性的关怀，消除他们对失去工作岗位的恐惧，实现了生产体系的质量高可靠性和管理体系的稳定性。日本企业的领导模式，能够激发员工的责任心，专注于企业的长期发展。这种领导力以东方的家长式文化背景为基础，注重了整个体系的良性互动。但这一领导模式容易滋生官僚主义，企业生产效率得不到充分发挥，员工容易失去事业进取心。相比之下，韩国企业领导力的特征是注重创新和东西方

15、领导方式的融合。韩国在文化背景上与中国、日本等东亚国家相似，在企业发展之初也自发形成了与日本类似的领导模式，比如鼓励员工和谐，追求稳定就业，以及家长式的领导风格。但是随着国际化发展，一批优秀的韩国企业也逐渐吸收了美国企业的领导方式，注重人才培养，强调绩效管理。作为国际企业，三星从最早家族亲情式的领导方式转型到创新型的领导风格；从强调数量、执行、细节转型到追求质量、速度、创新的工作流程；从稳健温和的人力资源制度转型到赏罚分明、绩效至上的人才体系。这一系列变革，有效的推动了三星公司近年来强劲的全球化发展。韩国企业对美国、日本企业两种领导模式进行了参考学习。但在企业发展的不同阶段，它们所体现出的领导力仍然有很大的局限性，企业文化的不确定性也会增加企业发展中的风险。纵观美、日、韩三国企业领导力的不同模式，我们能够发现，对处于发展阶段不同的企业，不同的领导模式发挥着不同的效果。我们不应该把几种领导力形式对立，尤其是对中国社会这样一种极为多元的文化底蕴，企业领导者必须结合自身的生产经营模式、员工的教育背景，以及企业在全球化产业链中的发展阶段，采用更灵活的领导方式。更为重要的是，在全球化的历史变革中，适应能力和创新能力是企业生存发展的源动力。领导者应该从社会文化背景出发，以开放的心态适时地调整经营和管理战略，不断创新，有效的实现企业短期生存和长期发展的有机结合。