浅析我国家电企业的内部控制.docx

1、目 录摘要 .1关键词： .1Abstrac.1Keywords.1一、引言 .1二、我国家电公司内部控制概述 .22、家用电器企业的内部控制现状 .4三、我国家电企业内部控制的存在问题 .42、风险意识不强 .53、信息沟通不畅 .54、监督活动缺乏 .5四、我国家电企业内部控制的成功经验 .61、组织结构完善 .62、严格的授权和责任控制体系 .63、 将 ERP 财务控制软件作为内控核心 .74、有着严格的质量控制体系 .75、完善的人力资源控制体系 .86、企业文化建设 .81、增强审计独立性，防止舞弊现象发生 .82、建立健全连锁门店物流配送系统 .93、加强公司内部组织结构完善 .

2、94、第三方监督必不可少 .9第 1 页 （共 11 页）浅析我国家电企业的内部控制重庆工商大学 会计学(ACCA 方向)专业 2011 级 一班 罗璇指导老师 黄 辉摘要：近年来，我国电器行业由于独特的行业性质，经营活动的好坏与企业内部控制的强弱息息相关，一些由于内部控制失效而导致公司经营失败案列引发了对加强内部控制的讨论。本文从内部控制审计的概念及其风险的来源入手，简述了家电企业的内部控制的特征及行业特点.分析当前我国家电企业内部控制审计中存在的主要问题，结合海尔集团内部控制成功的案例与凌达公司内部控制失败的案例对比，就如何加强中国家电行业的内部控制问题提出了自己的观点,即首先公司应对内部

3、环境具备风险意识,做出准确的风险评估及时侦察出风险.其次,公司应具有完善的组织结构,严格的质量控制体系和人力资源控制体系,健康的企业文化建设等.最后,企业应保持信息沟通流畅,监督活动严格得到执行关键词：内部控制；家电企业；规范措施;内控五要素Abstract: Recent years,due to the unique nature of Chinas electronics industry. the business activities is closely related to the strength of the enterprises internal control, som

4、e bad company management and internal control failure triggered discussion on strengthening the internal control activities. The paper begins with the concept of internal control audit and its sources of risk, and describes the household appliance enterprises internal control features and characteri

5、stics of the industry. Then analyzed the main problems existing in the internal control of household appliances companies. Compared successful cases in the haier group with failure case in Lingda company. This paper put forward its own viewpoints on how to strengthen the Chinese household appliances

6、 industrys internal control problems. that is, firstly, company should have rick awareness about internal environment, making an accurate assessment of risk. secondly, the company should have perfect organizational structure, strict quality control system and excellent human resources control system

7、 and healthy enterprise culture construction, etc.lastly, enterprises should keep information communication smooth and implement a sound supervision.Keywords: internal accounting control; home appliance; standards measures;five elements of internal control一、引言我国财政部连同审计署等五部门于 2008 年 6 月发布了内部控制基本规范 （以

8、第 2 页 （共 11 页）下简称基本规范 ） ，这标志着我国企业的内部控制已经逐步进入正轨，由此内部控制审计也进入各公司管理层和社会学者的眼球。内部会计控制的目标是提升会计信息的真实性和有效性.企业为了保证财产安全完好,执行岗位职责和相关岗位设置之间钩稽关系的设立，进而执行一种会计控制方法和系统。这一整套管理方法和系统就组成了完整的内部会计控制系统，在企业中有非常强大的功效。企业内部控制主要包含五要素：一是控制环境，它提供企业架构和纪律，塑造企业文化，同时提高企业员工的控制意识；二是风险评估，每个企业面临着不同风险，它必须加以评估、分析、辨别实现所订目标可能发生的风险；三是控制活动，对出现的

9、防范，包括减少、转移、消除风险，控制活动是确保管理阶层的指令得到执行的政策及程序；四是信息与沟通，企业在经营过程中，应该保证有效信息在企业内外，部门之间得到及时的传递；五是监控与监督，内控系统需要被监控，方可确保企业内控能持续有效的运作。本文通过对电器公司内部控制的具体案例-海尔公司与格力子公司凌达公司分析研究,通过对比与失败的内部控制案例来作出分析,制定规范内部控制的措施.二、我国家电公司内部控制概述中国的家用电器自改革开放以来，经历了从弱到强，从小到大，从国内市场到国际市场的巨大变化，已经形成了一个由生产，经营，科研，检测，教学等环节组成的比较完整的工业体系. 在短短 30 年中，取得了飞

10、速的进步 ，中国家电行业在世界上的地位日渐上升,成为家电领域的翘楚 。以海尔，苏宁，格力为代表的骨干企业，生产的高质量产品更是刮起了高新科技的旋风.而居民收入逐年增长，消费观念和需求发生根本变化,数字电视、网络冰箱、智能家庭等信息家电成为家电新品研发重点.迅速成为社会性消费热点.满足人们对高科技的追求，提升了民众生活的品质.电器公司内部会计控制应当达到如下目的：保障经济业务在进行时有适当的授权；确保经济业务中的交易都是以正确的金额进行核算，并记录于正确的会计期间和恰当的账户中，依照有关标准编制会计报表；使财产纪录的处置,接触有着适当的授权和监督；保证账面财产和实物财产的定期核对一致.企业做好内

11、部控制环节对企业的长远发展有着至关重要的作用，是企业生存发展的根本。1、家用电器企业内部控制的特征作为家用电器企业,产品的品质好坏与内部控制管理息息相关.这是由行业生产的独特性质所决定的.1.生产特点为多品种、小批量、装配式、通常从外部供应商采购原材料和生产零件来进行组装.2.产品系列化、多元化、重视科研创新，产品更新换代迅速.3.强调成本管理与成本控制，一般采用定额法进行成本计算与控制，强化内部管理第 3 页 （共 11 页）和降低耗费.4.电器行业的售后服务很重要，建立有区域性维修服务机构.5.电器行业存货品种多、数量大且变化快、材料核算复杂、库存管理任务大.6.生产与销售职能相分离.销售

12、方式灵活，可以采用各种促销方法和价格政策，企业通过有效的内部控制对价格，折扣，营销组织管理控制严格.家电公司内部控制评价的方面有:公司战略，人力资源，社会义务，组织结构,企业文化，资金流向，对子公司的管理，采购业务，资产管理，销售业务，研究与开发，财务报告，预算管理，信息系统，风险评估，控制活动等.这些业务和事项的内部控制涵盖了公司经营管理的主要方面，不存在重大遗漏.(1)人力资源公司应该制定出以可持续发展为核心理念的人力资源政策,重视对员工的培训,考核,晋升和奖惩制度.对于一些掌握着公司电器核心开发技术和商业秘密的员工,对他们的实行收益长期化,也要对他们的离岗有着限制性规定,签署竞业禁止协议

13、.(2)风险评估在内部控制活动中， ，在家电企业中,存在着各样的风险, 比如家电企业连锁企业的经营扩张或者跨国并购的法律风险. 这就需要对公司环境风险，经营风险以及财务风险这些外部风险进行有效控制和防范.家电行业的物流外包存在着商业风险,管理风险,信息不相对称和信息泄露风险. 这就需要重点培养物流精英管理人员,设立物流外包考核绩效体制,建立公司信誉等级制度和建立公开信息平台等 (3)控制活动公司管理层应在预算，生产，收入，费用，投资，利润等财务和经营业绩方面有着合理的规划，公司的控制监管部门应对其加以监控.财务部认真负责保证对资产和记录的接触，处理.并保证帐面资产与实存资产定期核对相符.为合理

14、保证各项目标的实现，例如格力公司，就制定了相关的控制程序及措施，包括:不相容职权相分离，授权批准控制，会计体制控制，财务保护控制，预算控制，绩效考核控制等.(4)销售业务销售业务的内部控制，就是要制定完善的销售管理制度，确定适当的销售政策和策略，并明确销售定价，发货，收款等环节的职责和审批权限.公司应做到不相容岗位之间的权责分离，制衡与监督，现有销售与收款业务的控制上无重大纰漏.(5)研究与开发家电行业是一个技术,产品更新换代快的领域,研究开发技术是公司的核心 .应该建立一套奖励自主研发,鼓励创新的激励制度,对新产品的研发,试验,质量监督,销售有第 4 页 （共 11 页）着全面的监管,并配备

15、高素质人才队伍,促进研发成果的市场推行2、家用电器企业的内部控制现状在家电企业战略的制定过程及日常的经营活动中，存在内外部风险，为了进一步规避或降低风险，实现公司的战略目标,获得更好的经营发展，经营者实行风险管理并制定及落实相关的保障措施从而开展控制活动，这即是内部控制。如在家用电器领域的翘楚格力电器中，公司加大科研投入，坚持科技创新，研发出国际化具有自主知识产权的产品，严格的内部控制系统造就了格力以质量为核心的好口碑。在内部控制环境方面，格力公司建立了标准的治理结构和规章制度，明确决策，执行，监督等方面的职责，保障董事会，股东会，监事会等机构合法合规运作。在控制活动方面，格力公司严格把握对重

16、大投资，关联交易，采购业务，资产管理等方面的内部控制，如在资产管理方面，在资产取得，验收，领用，盘点这一流程中，做到实物流程与账务流程岗位分离。但是国内也存在一些家电公司，在内部控制环节中，信息与沟通方面亟待完善，员工和管理层之间缺乏有效沟通，重要的信息不能很好的上传下达，也就阻碍了公司的发展。一些电器公司存货管理部门职责划分不清，如友邦电器公司，从采购到销售一些列环节是由不同部门单独完成的或共同完成的，责任部门的职责往往由交叉，导致存货管理的职责不清，责任不明。这揭示了中小型家电企业在内部控制上面还有很多不完善的地方要像格力，美的这样国际化品牌学习。内控系统如同一台计算机的后台运作系统掌控着

17、前台的所有活动。内控信息揭示了企业经营发展状况，也反映了公司的发展潜力及未来价值，也是审计报告中的财务信息更加可靠。三、我国家电企业内部控制的存在问题内部控制的漏洞主要体现在控制环境，风险评估，控制活动，信息与沟通，监控与监督这五个环节的缺陷上面。一些公司在运营过程中违反了相关的规章制度，公司管理层的违法行为体现了内部控制关键环节的缺失和不完善,导致内部控制体系失效。一些公司的财务报告虚假，注册会计师为了私利发布虚假的审计意见，导致财务报表出现重大错报或漏报，使投资者蒙受损失。以及家电公司在资产安全管理上面不严格，导致了资产流失，资产使用效率低下或者电器的专利权收到侵害等等。这些都是在内部控制

18、上存在的漏洞。1、内部控制环境失败一个企业应该具备良好的风险意识和内控文化，内部环境是企业建设内部控制的第 5 页 （共 11 页）土壤.凌达公司作为国有企业，居然没有完善的内部控制系统和监督机制缺乏合理的法人治理结构，格力集团子公司凌达公司的总经理高国平的权利没有得到监督，致使其为所欲为，给公司带来损失.凌达公司的股权相当分散，以高国平为代表的强势管理阶层的存在，使得公司的治理结构演变成内部人控制. 整个公司处于由董事长一个人掌权的环境中,缺少公平的治理,治理结构存在极大问题.这种缺少制衡的结构应引起中小家电企业的高度警惕2、风险意识不强风险评估乃企业建立与实施有效内部控制的重要环节，风险评

19、估的作用是可以通过风险管理达到企业经营的目的，并且防范潜在的风险转化成现实真正的风险.一些中小型家电企业的失败源于它的风险意识不强.没有正确评估出企业内部风险，导致内部人员滥用职权、中饱私囊危害企业.如果之前采取的是自由主义形式的发展，即没有制度化的风险管理.当投资者发现上当了,亏损了，最后发现了虚假的会计信息，发生了极大的财务风险.同时，负责审计工作的会计师事务所也有很大的责任，它出具了虚假的审计报告，没有根据重要性原则披露财务信息，导致风险越来越大，直到最后公司破产.如果能及时地审计出公司高层做假账的行为，那么就可以追究领导的责任.3、信息沟通不畅有效的信息沟通可以使企业准确收集,转递与内

20、控相关的各环节信息,使信息流在企业内部,企业与外部之间有效流动,管理层与员工进行有效沟通,命令能够很好的上传下达,管理风格透明化信息系统产出涵盖公司治理，战略投资，生产经营等方面，而一些企业内部治理存在诸多问题例如安排了不能胜任的人在总经理这一要职、公司的投资经营活动缺乏风险评估、授权审批未严格执行、内控监督不力等信息.企业缺少畅通的渠道将信息披露，使得无法运用内控系统进行调节. 4、监督活动缺乏以凌达公司为例,凌达公司是格力集团一家子公司，也是国内第一家专业制造空调压缩机的企业，在国内压缩机市场萧条不景气下，它的平均利润率高达 30%以上.但是在短短几年该公司频临破产.凌达公司当初注册成本

21、9000 多万元，被格力收购时净资产只有 4000 多万元，亏损了 6000 多万元.该公司有六七千万元的国有资产流入个人口袋，总经理高国平成立美凌通，整港等 10 多家配件公司，这些公司人员在凌达公司办公，凌达公司负担其所有的原材料零件，劳力成本，水电费用，而生产的配件产品却以昂贵价格卖给凌达公司.她还通过个人名义成立香港成合等公司代理设备进口业务，第 6 页 （共 11 页）再转手高价卖给凌达公司.高国平把一套帐面价值 600 多万元的生产线当废铁作价 3 万元卖给在芜湖成立的公司，翻新后又重新卖给凌达公司，这样的行为轻而易举套走1000 所万元.在凌达，高国平集执行与监督于一身，自己监督

22、自己，从而在制度上给凌达公司埋下了祸根，该公司缺乏不相容职权相互分离的原则.如果公司可以加强公司会计信息的管理，通过内部审查，提高公司会计信息管理体制和层次体系，就可以避免企业老总个人左右财务信息的局面.凌达公司缺乏完善的审计委员会或监事会，总经理的行为可以得不到有效制衡.另外，该公司缺乏对资产规范处置的监督机制.没有明确固定资产的处置范围、标准、审批权限和责任.企业的重大固定资产处置应集体决策审议，而不是由个人任意处置.四、我国家电企业内部控制的成功经验1、组织结构完善当今一般企业的组织结构属于 COSO 内部控制的模型结构，它会影响公司内部控制活动。企业经营规模增加或者在施行多元化经营时，

23、需要升级组织结构以适应经营效率的需要，进而更加促进内部控制变革。所以，企业组织结构的变化也促进了内部控制的发展，组织结构科学完善的范例-海尔集团先是实行直线职能制，但是随着公司规模的扩大，销售额日益上升，这种职能型组织让企业管理者工作繁重，分散解决生产经营中战略性问题的精力。自 1994 年以来，海尔集团采用事业部制的组织形式。在事业部的标准上建立了成立了两级利润中心和一级成本中心。集团总部下设集团本部一级利润中心，本部下设事业部二级利润中心，工厂为成本中心。集团本部是重要的疏通部门，二级利润中心是重要的利润职能部门。对于企业宏观的外部环境而言，电器市场逐渐成为买方市场，海尔推出新的组织结构即

24、为业务流程再造，合并事业部以下的各个职能部门。通过企业流程再造后,海尔内所有部门全是利润中心,流程之间,部门与部门,母子公司之间全是市场关系。这种新的组织结构利用让规模变大了的海尔集团继续保持创新力，为每个员工提供创新空间，满足客户个性化需求。所以家电企业应该学习海尔一样,组织结构要根据公司经营效率的需要,外部环境的变化合理的调整升级,施行最适合自身公司国情的组织结构,更利于公司的发展.2、严格的授权和责任控制体系直线职能制 事业部制 事业本部制度业务流程再造第 7 页 （共 11 页）经济业务的授权审批权限应该评估和制定，特定授权和一般授权有着明确的区别，无论大小的经济业务都要经过一套严格的

25、授权批准程序并配有相应的监督制度，这样来确保授权后处理经济业务的效率.每个公司都应该有着一套完整，严格的目标计划体制.每年年底，海尔集团会根据外部宏观市场的变化和本年度任务完成量来制定下一年度的总体目标，再将总体目标分解到各部门，由各个部门分解为月目标这种细分目标的方式可以将总目标确切落实到每个岗位和员工的身上.在海尔集团，每名员工都是企业的管理者和责任人，这种全面的管理方法使管理各要素处于严密控制之下，使各项管理工作有着主管人，责任者，配合者，审核者，复审者等.家电企业应该有着权责分明的组织管理系统. 通过授权制可以使企业的整体工作细分为若干部分，每个部分各司其职，每类业务都有着严格的审批程

26、序和监督制度，这样可以大大提高每笔经济业务的工作质量.这有利于企业内部的合作协调，促进公司整体业务水平的提高，助于公司运营.3、 将 ERP财务控制软件作为内控核心大型家电企业一般使用的财务控制软件是 ERP 系统.顾客订单效率极高，在短短一天内可以完成“客户-商流-工厂计划-仓库-采购-供应商“一体化的流程.扫描系统可以自动检验采购订单，组织暗箱收货.财务在收货的同一时刻系统自动出入库凭证，这种以机器代替繁杂人工记帐的方式大大提高了工作效率和准确率.实现了真正的财务管理和财务监督.财务控制是公司内控的关键环节，也监督着其它部门的运行.ERP 软件的运行促进公司业务操作合理化，帮助企业在跨合作

27、企业群体和贸易伙伴之间提高管理水平，提高公司国际竞争力和综合实力，将旧的信息系统的企业资源与互联网商机结合将网络商机和传统信息系统的企业资源相结合.通过运用 ERP 财务控制系统，公司人员，客户，公司，供应者可以有效地结合在一起.4、有着严格的质量控制体系对于每一个企业来说，质量都是生存经营之本，发展建设之源。在海尔建厂初期，那时的海尔还只是青岛一个普通的冰箱生产小工厂，员工散漫，工作效率不高，生产出许多质量有问题的冰箱.新上任的管理者张瑞敏毅然拿着大锤当中砸碎了所以质量不过关的冰箱，砸醒了海尔人的质量意识，砸碎了他们的散漫无组织无记录的风气.以质量为核心的观念深深渗透到了每一位海尔人的心中，

28、成为他们的座右铭.于是才有了今天名望赫赫的海尔.海尔是根据市场实际需求来确定每年的计划产量的.在效益越来越好，产量急速增加的形势下，海尔没有得意忘形，而是牢牢确保产品的质量，这就要第 8 页 （共 11 页）求海尔在质保体系以外加重对内部的控制.海尔严格执行”今日事今日毕”管理控制系统。这也是海尔在实践中不断摸索，不断创新，总结提炼的有效经营管理格局。 5、完善的人力资源控制体系企业的成功还在于人力资源的质量。员工的执行力和工作效率是企业成功的关键。仅仅有好的内部控制制度而不执行或者执行不力，那相当于没有制度。所以企业不仅要求有好的内控系统,更要提高员工执行力水平,提高人员的工作效率,提升劳动

29、力技能水平，有着一套合理的员工激励制度和奖惩机制，做到赏罚分明。21 世纪，最重要的是人才，好的人才可以给企业注入鲜活生命力的血液，带来创新和新活力。高智力资本要素能够大幅度对企业发展作出很大贡献。一般来说，短期在于产品，中期在于项目，长期取决于人才.正确的用人理念应该是赛马不相马，拥有一套效率高的出人才的机制，管理者的责任是搭建”赛马场”来为每个员工营造创新的空间.例如海尔集团内每月有着一次考评，使干部上来后不是一劳永逸，而是不断参加与同事之间的竞争.2012 年，有 6 名中高级管理人员被升迁，3 名遭淘汰，6 人被降职试用，4 人被整改试用.6、企业文化建设好的企业文化应该可以让每个员工

30、都自觉自愿的执行各项规章制度，公司应注重观念创新，战略创新，组织创新，技术创新，市场创新。四川长虹的创新使企业从小到大，从弱到强，使长虹走出了国门，走向世界.长虹文化也在不断突破，创新，发展。员工的责任感，归属感，主动参与精神是长虹文化最大特色。长虹的核心价值观是”以用户为是，以自己为非”.只有自以为非才能挑战自己，重塑更好的服务.创新精神是一个企业立于不败之地的制胜武器，家电企业要注重创造差异化价值，要积极创造新的用户资源,实现目标用开放的视野有效整合运用资源.家电企业应建立起一种新的经营理念即人单合一的双赢理念.员工消费者，供应商，投资者，合作者共同形成网络组织，形成利益共同体.只有所有利

31、益关联方实现双赢，才可以永续经营.这种具有独特特色的人单合一双赢模式，每个员工在竭尽所能得为企业、用户、投资者创造价值.这种模式为员工提供了可以自主创新的公平机制.只有这种健康，积极的文化塑造才能打造一个基业长青的百年企业.五、规范我国电器公司内部控制环境的措施由以上关于内部控制治理所存在的问题及成功经验中,由此可以得出为了使中国家电企业更好发展，需要制定一些措施来完善内部控制体系，使得公司内部治理结构完善，第 9 页 （共 11 页）能准确侦探出内部风险，并迅速采取措施得以规避或减少风险。运用有效的控制活动使电器公司的生产，监督，销售，售后服务环节都井然有序 1、增强审计独立性，防止舞弊现象

32、发生应规定公司的内部审计具有“独立行使内部审计职权“内部审计机构的设置必须独立，不能附属于单位的其他职能部门.家电公司的内部审计职能不应仅仅是强化控制，提高监督管理的效率.而要在产品质量、销售环节、售后服务这几个中心环节规避风险，转移风险和控制风险.还应提高审计队伍素质，对审计人员进行专门培训，强化审计监督职能.丰富审计队伍人才结构，优化配置.随着内部审计领域的扩展和审计层次的提升，电器公司的审计人员结构应具备法律,专业技术,维修,企业管理,法律知识的复合技术人才.2、建立健全连锁门店物流配送系统家电企业应对物流系统进行整合,达到物资的 JIT 采购与配送.不仅节约了采购成本还减少了库存资金占

33、用率.海尔创建了先进的物流网络,旨在降低交易费用,减少订货周期,提高信息管理水平.以时间灭空间是海尔物流的最大特点,提高供应链对市场和用户的响应速度,尽快满足用户的个性化需求. 由此案例可知家电销售市场竞争日趋激烈，想要在未来市场竞争中占得一席之地，企业要进行物流网络的创建，减轻作业的劳动强度，减少商品损耗，提高库存周转率，增强企业竞争力.从而降低家电销售的成本.由于家电行业具有较强的季节性，及时性与分散性.所以家电公司应该优化配送体系，积极地采用先进的物流信息系统，选择合适自身的物流配送模式来统一企业的规范，实时采集业务和财务数据，加强对网络的监控力度.从而保证内部控制活动的完善与监督. 3

34、、加强公司内部组织结构完善一些上市的家电公司的治理结构不完善，股东大会形同虚设.凌达公司前任董事长兼任总经理，身兼二任者不可能进行自我监督.而海尔集团组织结构细分合理，根据公司不断发展的形势来灵活调节组织结构以适应公司更好的经营.大型家电行业的组织结构应采取事业部的组织结构.如世界知名电器公司松下公司采用分级管理，分级核算的方式.公司经营管理分为两级，总公司一级，事业部一级.总公司设有最高领导层与一套健全的职能机构，总公司以下按照产品设立事业部.这种组织结构可以明确各部门的职责和权限，发挥员工的积极性和主动性.也可以进行专业化分工.松下总裁幸之助主要集中四个主要事业部部门来平衡分权的趋势.另外，松下公司根据实际情况，对其结