2019年二级建造师考试《施工管理》章节考点归纳及习题集.docx

1、12019 年二级建造师考试施工管理章节考点归纳及习题集本文档提供了二级建造师考试施工管理章节考点归纳、部分章节习题及两套模拟试卷（共计200 多题）含参考答案及解析。内容非常的详细，且完全基于教材汇编，请放心查看。文档属性：文档格式：word 丨字体：宋体丨字号：五号字本文档文档为 word 版本，各位学员下载后可直接编辑使用。2Z101010 施工方的项目管理1.项目管理的核心任务是项目的目标控制。业主方的项目管理是管理的核心。2.建设工程项目管理的内涵是自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现。（1）自项目开始至项目完成（实施阶段）（2）

2、项目策划（指项目实施的策划，目标控制前的筹划和准备工作）（3）项目目标控制：费用目标、进度、质量（“费用目标”业主投资目标，施工方成本目标）（4）项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义；项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。22Z101011 建设工程项目管理的类型：1.业主方（总集成者、总组织者）：投资方的项目管理开发方的项目管理工程管理咨 询公司提供的代表业主方利（含监理单位）2.施工方：施工总承包方施工总承包管理方分包施工方建设项目总承包的施工任务执行方施工劳务的参与方3.业主方进度目标：项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标。（旅馆开业，设施启用）24.

3、建设项目总承包：设计+采购+施工或设计+施工5.项目的质量目标涉及：施工的质量设计质量材料设备质量项目运行的环境质量三建设工程参与主体：主体 利益 目标 任务 阶段业主方（核心） 业主的利益投资目标、进度目标（项目动用的时间目标，项目交付使用的时间目标）、质量目标安全管理（最重要）；投资控制；进度控制；质量控制；合同管理；信息管理；组织和协调实施阶段全过程设计方自身+项目整体利益设计成本目标；设计进度目标；设计质量目标；项目投资目标设计安全；设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制；设计进度；设计质量控制；设计合同；设计信息管理；设计组织和协调主要在设计阶段涉及实施阶段全过程施工方 自身+项

4、目整体利益施工的成本目标、施工的进度目标、施工质量目标；施工成本、施工进度、施工质量控制；施工安全、施工合同、施工信息管理；施工组织和协调主要在施工阶段涉及实施阶段全过程供货方 自身+项目整体利益 供货成本目标、供货进度目 标、供货质量目标供货成本、供货进度、供货质量控制；供货安全、供货合同、供货信息管理；供货组织和协调主要在施工阶段涉及实施阶段全过程3建设项目工程总承包方 自身+项目整体利益项目的总投资目标和总承包方的成本目标；进度目标；质量目标；投资控制和总承包方的成本控制；进度控制；质量控制；安全管理；合同管理；信息管理；与建设项目总承包方有关的组织和协调实施阶段全过程1.施工总承包方对

5、所承包的建设工程承担施工任务的执行和组织的总的责任。2.分包方（不论是一般的分包方，或由业主指定的分包方）必须接受施工总承包方或施工总承包管理的工作指令，服从其总体的项目管理。3.施工总承包管理方对所承包的建设工程承担施工任务组织的总的责任。4.一般情况下，施工总承包管理方不承担施工任务，如果施工总承包管理方通过投标（在平等条件下竞标）获得一部分施工任务，则它也可参与施工。5.一般情况下，施工总承包管理方不与分包和供货方直接签订施工合同，由业主直接签订。6.施工总承包管理方和施工总承包方承担相同的管理任务和责任。7.建设项目工程总承包的是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的基本出发点组织

6、集成化。8.建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干，也不是“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，达到为项目建设增值的目的。多数采用变动总价合同。2Z101020 施工管理的组织1.建设工程项目的特征：项目都是一次性全寿命周期（决策、实施、使用）多单位协同，合作不固定2.影响系统目标实现的主要因素：组织、人、方法与工具。3.系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能够实现的决定性因素。44.控制项目目标实现的主要措施包括:组织措施管理措施经济措施技术措施。其中最重要的是组织措施。若对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先分析组 织方面存在的问题。图 1Z201020-2 组织论的

7、基本内容2Z101021 项目结构分析（项目结构图）1.项目结构图通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务，矩形框表示工作任务，矩形框之间用直线连接。2.同一个项目可有不同的项目结构的分解方法，项目结构分解应和整个工程实施的部署相结合，并和合同结构相结合。项目结构编码的依据是项目结构图；项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础。2Z101022 施工管理的组织结构2Z101023 施工管理的任务分工：1.项目各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。2.为了编制项目管理任务分工表，首先应该对项目实施的各阶段管理任务进行项目分解，然后确定项目经理、各主管工

8、作部门和主管人员的工作任务，编制任务分工表。职能组织结构动项目部企业科室53.在工作任务任务分工表中，应明确各项工作任务由哪个部门（个人）负责，由哪些工作部门（个人）配合或参与。在项目的进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整。2Z101024 施工管理的管理职能分工1.项目各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。管理职能分工表是用表的形式反映各工作部门（各工作岗位）对各项工作任务的项目管理职能分工。管理职能分工表也用于企业管理2Z101025 熟悉施工管理的工作流程组织包括：（1） 管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；（2） 信息处理工作流程组织，如与

9、生成月度进度报告有关的数据处理流程；（报表有关）（3） 物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。工作流程组织的任务即为定义工作的流程。工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可以用以描述工作流程组织。工作流程图用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。也可用两个矩形框分别表示工作和工作的执行者。业主方和项目各参与方都有各自的工作流程组织任务。2Z101031 施工组织设计的内容和编制方法2Z101031 施工组织设计的内容施工组织设计的基本内容包括：（1）工程概况（2）施工部署及施工方案（3）施工进

10、度计划（4）施工平面图（5）主要技术经济指标6施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排，施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。施工组织总设计的编制程序：根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可分为：（1） 施工组织总设计；（2） 单位工程施工组织设计；（3） 分部（分项）工程施工组织设计【或称分部（分项）工程作业设计】。1.施工组织总设计对整个建设工程项目施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要。2.单位工程施工组织设计依据施工图设计进行编制，是施工单位编制分部分项工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据。3.对于简单的工程，一般只编制施工方案，并附以施工

11、进度计划和施工平面图。对象 内容施工组织总设计整个建设工程项目为对象（如一个工厂、一个机场、一个道路工程、一个居住小区）而编制的。（1）建设项目的工程概况（2）施工部署及其核心工程的施工方案（3）全场性施工准备工作计划（4）施工总进度计划（5）各项资源需求量计划（6）全场性施工总平面图设计（7）主要技术经济指标7单位工程施工组织以单位工程（如一栋楼房、一个烟囱、一段道路、一座桥）为对象编制的。（1）工程概况及施工特点分析（2）施工方案的选择（3）单位工程施工准备工作计划（4）单位工程施工进度计划（5）各项资源需求量计划（6）单位工程施工总平面设计图（7）技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施

12、（8）主要技术经济指标分部（分项）工程施工组织设计某些特别重要的、技术复杂的、或采用新工艺、新技术施工的分部（分项）工程而编制的，如：深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程等。（1）工程概况及施工特点分析（2）施工方法和施工机械的选择（3）分部（分项）工程的施工准备工作计划（4）分部（分项）工程的施工进度计划（5）各项资源需求量计划（6）技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施（7）作业区施工平面布置图设计2Z101040 建设工程项目目标的动态控制2Z101041 项目目标的动态控制方法8项目目标的动态控制是项目管理的最基本的方法论。项目目标的动态控制的工作

13、程序：第一步，准备工作：将项目的目标进行逐层分解，以确定用于目标控制的计划值；第二步，实施过程中动态控制：（1）收集项目目标的实际值；（2）定期进行项目目标的计划值和实际值的比较；（3）通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。第三步，如有必要，则进行项目目标的调整。项目目标的动态控制的纠偏措施组织措施调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员（组织论+人）管理措施（合同措施）调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理（合同管理、风险管理、承发包模式、索赔、网络计划技术、信息技术）经济措施 落实工程所需的资金（资源、激励）技术

14、措施调整设计、改进施工方法和改变施工机具（施工技术、施工方案、施工方法、设计技术、设计方案、施工机械）项目目标的动态控制的核心：定期进行项目目标的计划值和实际值比较，项目目标偏离时采取纠偏措施。对于大型建设工程项目，应通过编制施工总进度规划，施工总进度计划、项目各子系统和各子项目施工进度计划等进行项目施工进度目标的逐层分解。 9一般的项目控制周期为一个月；对于重要的项目，控制周期一般为一旬或一周等。施工成本目标的分解指的是通过编施工成本规划，分析和论证施工成本目标实现的可能性。 动态控制在投资控制中的应用 施工计划值和实际值的比较：1. 投标价 2.工程合同款 3.施工成本规划 4.实际施工成

15、本 5.工程款支付前是后的计划值，后是前实际值质量目标不仅是各分部分项工程的施工质量，它还包括材料、半成品、成品和有关设备等的质量。2Z101050 施工方项目经理的任务和责任1.大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。2.（国内）建筑施工企业项目经理是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。项目经理是保证（质量、工期、安全）的重要岗位。建造师是一种专业人士的名称，项目经理是一个工作岗位的名称。3.项目经理应是承包人正式聘用的员

16、工，承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同，以及承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明。4.项目经理应常驻施工现场，且每月在施工现场时间不得少于专用合同条款约定的天数。项目经理不得同时担任其他项目的项目经理。项目经理确需离开施工现场，应事先通知监理人，并取得发包人的书面同意。5.在紧急情况下为确保施工安全和人员安全，项目经理有权采取必要措施保证与工程有关的人身、财产和工程安全，但应在 48 小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告。6.承包人需要更换项目经理，应提前 14 天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。7.发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理，通

17、知中应当载明要求更换的理由。10承包人应在接到更换通知后 14 天内向发包人提出书面的改进报告。发包人收到改进报告后仍要求更换的，承包人应在接到第二次更换通知的 28 天内进行更换。8.项目经理因特殊情况授权其下属人员履行其某项工作职责的，应提前 7 天将人员的姓名和授权范围书面通知监理人，并征得发包人书面同意。国际上施工企业项目经理的地位和作用以及特征如下：（1） 项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人（领导人），但它并不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人；（2） 他的任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调；（3） 项目经理不是一个

18、技术岗位，而是一个管理岗位；（4） 他是一个组织系统中的管理者，至于是否它有人权、财权和物资采购权等管理权限，则由其上级确定。2Z101051 施工方项目经理的任务项目经理在承担工程项目施工的管理过程中行使以下管理权力：（1） 组织项目管理班子；（2） 以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；（3） 指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；（4） 选择施工作业队伍；（5） 进行合理的经济分配（施工企业项目经理往往是一个施工项目施工方的总组织者、总协调者和总指挥者）；（6） 企业法定代表人授予的其他管理权力。