研发人员的项目制薪酬设计.doc

1、 研发人员的项目制薪酬设计对于绝大部分的企业来说，研发是一家企业的灵魂，没有产品的不断研发创新与改良，企业就无法持续发展。目前，中国正处于从“中国制造”向“中国创造”的过渡阶段，在这个阶段，研发能力已经演变成为了一家企业不可或缺的核心竞争力。然而，在提升研发能力的同时，始终绕不开一个话题，那就是如何对研发人员进行项目制的考核与激励。一、研发人员项目制考核的难点之所以研发人员的考核激励是一道难题，主要是因为它有以下四大难点：难点一：项目团队的人员具有临时性的特点。这些项目成员来自不同的领域，因为项目而临时组建的，在项目结束后，会回到各自的团队里。这些会造成员工“ 临时”的心态，从而对项目漫不经心

2、。如何通过考核让成员“收心”很重要。难点二：项目成果具有滞后性的特点。有些研发项目在研发结束后，不会立刻产生效益，如何确保项目成员在项目期间具有较强的责任心，在短期看不到成果的情况下，能做好本职工作也很重要。难点三：项目目标分解的分散性。由于项目团队成员来自不同的领域，目标分解起来会非常分散，而且项目的量化也并不容易。个人目标与团队目标如何协同也有很大的难度。难点四：多项目并行。项目有时并非是一个项目结束再开始第二个项目，处于企业研发的需求，可能几个项目同时并行，项目团队成员可能隶属于不同的项目，时间如何分配，各个项目之间如何协调。二、研发人员项目制考核的几种常用模式项目制考核的表现形式可能有

3、很多种，但是从其考核结果与奖金挂钩的模式来看，无非两种模式：模式 1.项目制考核与销售额挂钩这种模式的确定依据以项目完成的销售收入，提取一定比例奖金额度，这种模式适合研发产品周期短，上市后能很快产生销售业绩的项目。模式 2.项目制考核与奖金包挂钩根据项目的难度、人员规模、时间等确定一定的奖金额度。奖金包由公司在立项时根据项目的实际情况确定。这种模式适合战略型项目、开拓型项目、短期内不容易见业绩的项目。这两种模式各有优劣势，其比较如下表所示：方式 优势 劣势销售收入法研发提成与公司的销售业绩绑定1.有些项目短期内难以用 业绩衡量，尤其一些战略研发产品，很可能数年后才见成效，提成难以做到及时的激励

4、。2.容易造成研发人员都去研 发短平快的产品，比如只愿意进行技术改良，不愿意研发新产品，影响整个公司的产品战略定位。3.研发奖金的计算非常复 杂，各种提成计算非常繁琐。奖金包1.研发人员专注于做研发 ，不再关注短平快。2.对项目经理提出了较高的要求，有利于提升企业的项目管理能力。未与公司业绩绑定三、项目制考核的四个关键点无论项目制考核采用哪种模式，都离不开四个关键点，这四个关键点是决定了项目制考核能否成功的关键。关键点 1：项 目进度。项目的进度决定了项目能否如期上市。而产品上市时间的早晚对企业而言却起着不可估量的作用。你比竞争对手早一个月推出新品，就能比竞争对手早一个月抢先占领市场。以项目进

5、度的管理考核项目经理的能力，对于项目的进度管理不力，很可能导致项目延期，新品未能如期推出，从而使得企业的产品失去了抢占市场的大好时机。关键点 2：成本。 作为企业都需要讲究盈利的，如果一个项目的成本大大超出了占预期收益的比例，从而会降低企业的盈利水平。关键点 3：质 量。如果研发出来的产品因为设计缺陷导致老是出现质量问题，客户老是退货，这样的产品能卖得出去吗？因此在项目制考核方面对质量的关注必不可少。关键点 4：功能。 研发产品的功能直接决定了在市场上的受欢迎程度。因此产品预期的功能在研发中能否全部实现至关重要。四、以某高科技为例进行项目制考核与激励的设计在介绍项目制考核的难点以及关键点之后，

6、那么我们企业究竟应该如何设计项目制的考核与激励机制呢？笔者以某高科技公司为例，一步一步给大家阐述如何设计科学合理的项目制考核与激励机制。1.背景介绍该公司是一家为食品添加剂的生产、研发、销售于一体的大型高科技制造企业，成立 20 多年，在食品添加剂行业属于领导地位。但是最近几年公司发展速度缓慢，主要原因是公司的研发产品创新速度慢、项目管理能力弱。每次给研发人员发奖金也是采用大锅饭形式，结果是员工不满意，老板也很头疼，如何设计基于研发人员的项目制考核成为了该公司急需解决的难题。2.项目制考核模式的选择在调研了这家企业的研发人员的实际情况后，我们分析比对两种考核模式，认为该公司的研发项目尽管周期大

7、部分不长，但是项目大多需要较长的时间才能见到销售业绩。不适合于采用销售额提取一定比例的模式进行。我们建议采用奖金包的形式。3.对项目等级的评定在确定了考核的模式之后，接着我们需要确定对整个项目的等级进行评定，我们选取了项目难度、时间周期、预期收益、重要性四个指标进行评定，如下表所示：评价等级影响维度 权重A级 B级 C级 D级 E级项目难度 30% 重大研发创新 一般研发创新 研发改善 研发扩展研发规则/标准化/平台化设计时间周期 25% 1 年以上 5-12 个月 3-5 个月 2-3 个月 2 个月以内预期收益 25%项目目标利润2000 万元项目目标利润1000 万元项目目标利润200项

8、目目标利润100 万项目目标利润100 万元万元 元重要性 20% 战略项目 竞争项目 业绩项目 改善项目 扩展项目各个等级的得分分别是：A 级，100 分；B 级，80 分；C 级，60 分；D 级，40 分；E 级 ，20 分。这样项目的每个指标的得分乘以权重，就得到了该项目的最终得分，最终得分划分成 7 个区间，每个区 间赋予一个系数，如下表所示：项目等级评价得分 项目等级系数90100 1.58089 1.37079 1.26069 1.15059 1.03049 0.830 分以下 0.6因此，在立项完成之后，该项目的等级系数就相应地出来了。4.项目结项考评指标的设定项目在结束后，我

9、们需要对整个项目进行评估，评估的指标设置如下：等级 时间（30%） 质量（40%） 成本（30%）A(100 分） 节约时间在 10%以上 卓越 节约成本 10%以上B（80 分） 节约时间在 10%以内 优秀 节约成本 10%以内C（ 60 分） 在时间允许范围内 满意 在成本允许范围内 D（40 分） 超过总时间的 10%以内 部分满意 浪费成本 10%以内E（20 分） 超过总时间的 10%以上 不满意 浪费成本 10%以上在这三个指标之外，还设置了一个否决指标，功能。如果研发的产品未能实现预期的功能，该项目需要重新返工，直到实现产品预期的功能为止。假定公司对于项目奖金的基准额度定为 2

10、 万元，某个项目在项目立项时，评为75 分，系数为 1.2，在项目结束时，考评的分数也为 75 分，系数依然为1.2。于是这个项目的总奖金包=2 万*1.2*1.2=2.88 万元。5.项目结项奖金的发放形式一般项目研发的周期普遍都需要 2-3 个月以上，有的可能 1 年，甚至 1 年以上，我们把整个项目分成三个阶段，每个阶段完成，就可以提取一定的比例作为奖金。具体如下图所示：当研发的完成后，就可以提取奖金的 40%，在试产 合格后，提取另外的30%，当然在试产过程中，可能需要研发进行反复修改，直到 试产合格。等到进入销售阶段，再发放另外的 30%的奖金。销售 环节并不需要研发承担责任，只需要

11、完成门槛值 1 万元即可。6.项目成员的考核项目成员的考核主要是依据出勤的时间，但是会考虑参与程度、成果的质量，参与的角色等因素，从而加权计算个体应发的奖金。出勤天数 调节参数 产出参与程度 成果质量 角色 占项目总奖金包的比例1 主导者 卓越 指导和审核0.8 辅助者 优秀 设计和实现0.6 参与者 满意 辅助和数据分析0.4 部分满意0.2 不满意假如某项目总奖金包为 2 万元，项目成员有三人，张三、李四、王五。分别在项目中的具体分工和出勤天数如下：员工 出勤天数 产出参与程度 成果质量 角色张三 10 个工作日 主导者 部分满意 指导和审核李四 15 个工作日 辅助者 优秀 设计和实现王

12、五 25 个工作日 参与者 满意 辅助和数据分析那么张三的得分=10*1*0.4*1=4 ；李四的得分=15*0.8*1*0.8=9.6；王五的得分=25*0.6*0.8*0.6=7.2。张三的奖金=2 万*4/（4+9.6+7.2）=0.38 万李四的奖金=2 万*9.6/（4+9.6+7.2）=0.92 万王五的奖金=2 万*7.2/（4+9.6+7.2）=0.69 万7.项目制考核在该高科技公司的实施效果通过采用以上的模式在该公司实施项目制的考核方式，做到了几点创新：（1 ）项目的总体结果与 项目成员的奖金正相关。通过把项目的最终结果与所有成员绑定，大家朝一个方向努力，大大提高了项目成功

13、的几率。（2 ）真正做到了员工干好干坏不一 样，干多干少不一样。员工如果能力强，同时接手几个项目，可以拿到更多的奖金。不会再像过去干多干少、干好干坏拿的奖金没区别了。（3 ）最大程度的节省了 项目成本。由于对项目的难度系数提前就测算出来了，在项目经理选择项目团队的时候，就会最大限量的控制人数，本来 4 个人能干完的活，绝对不会 5 个人干。 这样项目的成本就会增加，这样考核的奖金也会减少。相反，项目经理会尽量少的人完成项目。这样能节省成本，同时提升项目的效率。（4 ）通过奖金包的形式 摆脱了项目成果滞后性的问题。如果按照传统的考核方式，等到项目有了收益后，再分奖金，这个周期非常不利于激励员工的积极性，奖金包的形式使得项目经理能专心去做研发项目，并能及时激励到位。在实施该项目制考核后，该公司的新产品销售额占比从原来的 9%提升到13%，为未来企业持续稳健发展提供了有力的支持。