1-两化融合管理手册.docx

1、文 件 分 发 明 细File Distribution Details受文部门Department份数Copies受文部门Department份数Copies受文部门Department份数Copies受文部门Department份数Copies文 件 制 修 订 记 录Revised Documents Recorded制修订日期Revision Date版本Version修订页次Revised Page修订条款Revised Terms修订摘要Summary of Revised拟定Prepare审批Approval1.0 新制定目录01两化融合管理体系手册发布令 .302 管理者代表任

2、命书 .403 公司概况 .504 组织结构图 .61 管理体系范围 .62 引用标准 .73 术语和定义 .74 管理体系 .74.1两化融合管理体系总要求 .74.2 文件要求 .75 管理职责 .85.1 最高管理者 .95.2 管理者代表 .95.3 以获取与战略匹配的可持续竞争优势为关注焦点 .95.4 两化融合的方针 .95.5 两化融合的目标 .95.6 两化融合管理体系策划 .105.7 职责与协调沟通 .106 基础保障 .116.1 总则 .116.2 资金投入 .116.3 人才保障 .116.4 设备设施 .126.5 信息资源 .126.6 信息安全 .127.1 总

3、则 .127.2 策划 .137.3 业务流程与组织结构优化 .147.4 技术实现 .157.5 匹配与规范 .157.6 运行维护 .167.7 数据开发利用 .167.8 动态调整 .168 测量分析和改进 .178.1 总则 .178.2 评估与诊断 .178.3 监视与测量 .178.4 内部审核 .188.5 考核 .188.6 管理评审 .188.7改进 .19附件 A: 管理体系职责分配一览表 .19附件 B：程序性文件目录 .21附件 C：两化融合方针目标 .2201两化融合管理体系手册发布令强力巨彩光电科技有限公司依据信息化和工业化融合管理体系 要求（试行） ，并结合公司的

4、战略目标和实际情况，编制了本两化融合管理手册 。本手册是公司的两化融合管理体系的指导性文件，旨在使公司的信息化和工业化的建设和运行满足企业战略目标的要求，以及相应的法律法规要求，完善业务流程、组织架构、数据和技术四要素协同发展，确保公司两化融合方针、两化融合目标的实现，以保持企业的可持续竞争优势。本手册是公司在两化融合管理体系的法规性管理文件，是指导公司建立、实施、保持和持续改进两化融合管理体系的纲领和行动准则。现宣布自 2016 年 02 月 15 日起发布实施，请各部门及全体员工认真学习、遵照执行。总经理： 2016年 02月 15日02 管理者代表任命书为便于公司两化融合管理体系管理体系

5、的建立、实施、保持和持续改进，确保管理体系持续有效运行，现任命谢俊秋为强力巨彩光电科技有限公司管理者代表，具体开展两化融合管理体系的工作；管理者代表对公司管理体系工作全面负责，提出本企业两化融合相关的决策建议；确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进；向最高管理者报告两化融合管理体系的绩效和改进需求；提升企业全员对打造信息化环境下新型能力的意识。应用信息技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革、持续提升数据的开发利用能力。总经理：2015年 12月 28日03 公司概况厦门强力巨彩光电科技有限公司 2004 年在“光明之城“泉州成立，是一家集 LED 光电显示产品研发、生产、销

6、售和服务为一体的高新技术企业。公司注册资本 7398 万元人民币，是国内知名的 LED 显示应用产品与解决方案供应商。公司目前生产的 LED 显示屏涵盖了室内单双色、户外亚户外单双色、室内全彩和户外全彩全系列产品。继往开来，强力巨彩将在横向发展产业链，丰富盈利模式的同时，大力推进品牌文化建设。并积极响应国家政策号召，大力发展节能减排、绿色环保事业，努力打造由中国人自主研发、生产的世界品牌，为民族品牌角力世界作出应有的贡献，让科技之光温暖大千世界。04 组织结构图1 管理体系范围1.1 管理体系涉及和涵盖了信息化和工业化融合管理体系要求的所有条款。1.2 通过两化融合管理体系的有效应用和持续改进

7、，打造信息化环境下的新型能力。1.3 通过运行两化融合管理体系，以证实在信息化环境下具有获取可持续竞争优势的能力。2 引用标准2.1 信息化和工业化融合管理体系 要求2.2 GB/T23020 2013 工业企业信息化和工业化融合评估规范2.3 信息化和工业化融合管理体系 基础和术语2.4 信息化和工业化融合管理体系 实施指南2.5 GB/T19000 质量管理体系 基础和术语3 术语和定义3.1 新型能力为适应快速变化的环境、不断形成新的竞争优势，企业整合、建立、重构其内外部能力，实现能力改进的结果;3.2 信息资源在业务活动和过程中所产生、采集、处理、存储、传输和使用的数据、信息、知识等的

8、总和;除特别注明外，本手册采用信息化和工业化融合管理体系 要求中的术语和定义。4 管理体系4.1 两化融合管理体系总要求4.1.1 公司按信息化和工业化融合管理体系 要求标准的要求，围绕公司的战略目标，建立、实施、监视与测量、保持和改进文件化的两化融合管理手册和相关程序文件；4.1.2 各部门需积极努力，确保两化融合管理体系的所有过程均持续运行并处于受控状态；确保以两化融合方针为导向、持续打造信息化环境下新型能力为驱动，不断提高两化融合管理体系运行的绩效；4.2 文件要求根据信息化和工业化融合管理体系 要求的要求，建立文件化管理体系。4.2.1 管理体系文件包括：a) 两化融合方针和两化融合目

9、标；b) 两化融合管理体系的范围和边界；c) 总经理批准发布的两化融合管理手册 ，手册内容包括对两化融合管理体系及其相互作用的表述，以及相关文件的查询途径；d) 程序文件：程序文件是管理手册的支持性文件，是对活动或过程所采用方法的具体描述；e) 作业指导书/制度/管理办法:规定某项作业或者过程技术和活动的操作规程；f) 表格/记录:提供真实的证据，并实现过程的可追溯性；g) 公司各级部门为确保对两化融合过程进行有效策划、运行和控制所需的文件和记录。4.2.2 文件控制：本公司对两化融合管理体系所要求的文件进行控制。记录是一种特殊类型的文件，根据条款 4.2.3 的要求进行控制。文件控制是指对与

10、两化融合管理体系有关的文件的编制、评审、批准、发布、发放、使用、变更、重新批准、识别、作废和回收等的管理工作。为确保公司两化融合管理体系文件的有效性和适宜性，对适宜于两化融合管理体系的所有文件按企管部建立并保持的文件资料管理程序执行。确保：a) 为使文件是充分与适宜的，各文件主管部门确保各类文件在发布实施前得到批准；b) 在实施过程中对文件进行评审，以确定是否需要修改或更新，若修改须经再次批准；c) 所有的两化融合管理体系文件能识别现行的修订状态，在文件修改记录中登记文件当前版次的更改情况；d) 受控文件由文件发放部门按需要进行配置发放，确保各使用场所都得到相关文件的有效版本，工作岗位易于得到

11、；e) 文件保持清晰，进行编号，易于识别和检索，妥善保管，不得随意涂改或弄脏；当文件使用人的文件破损严重影响使用时，到文件发放部门办理更换手续，交回破损文件，补发新文件；f) 对公司策划和运行两化融合管理体系所需的外来文件实施控制，建立获取和查询渠道，识别其适用性，并控制其分发，确保有效；g) 对由于某种目的而保留的作废文件进行标识，在文件的封面上加盖“作废”或“保留资料”印章，明确标识，避免作废文件的误用。(文件查询路径：LCP-导航-文件库-文档中心)4.2.3 记录的控制：企管部制定记录管理作业程序 ，以规定记录的标识，填写、贮存，保护，检索，保存及处置所需的控制，各单位按记录管理作业程

12、序要求实施。其要求：a) 各单位的记录填写必须及时、准确、字迹清晰并对记录的更正进行控制。记录的保存环境适宜，保管方法便于检索。 ；b) 各职能部门负责本部门的记录的管理，各部门的记录控制及保存满足法规和顾客要求，并确保由计算机自动生成的各类记录得到有效的控制和保管；c) 记录（含电子媒体）按规定的期限进行保管。记录具体的保存期限由各专业管理部门规定，要满足用户及相关法规、标准的要求。5 管理职责5.1 最高管理者总经理对公司经营管理活动总负责，并通过以下活动对管理体系建立、实施和持续改进的有效性的承诺提供证据：a) 向全员传达公司推进两化融合以打造信息化环境下新型能力的重要性和必要性；b)

13、在企业战略层面统筹推进两化融合，制定和批准公司的两化融合方针和目标；c) 任命两化融合管理者代表，并授权拟定与公司经营发展要求相适应的两化融合目标；d) 建立健全两化融合的职责与协调机制；e) 组织两化融合管理评审，确保两化融合管理体系的适宜性、充分性和有效性；f) 决策并通过分配职能和授权，确保体系建立的各项基础条件和资源保障到位。5.2 管理者代表总经理在公司管理决策层中任命两化融合管理者代表，应赋予其以下方面的职责和权限：a) 管理者代表提出本企业两化融合相关的决策建议；b) 管理者代表确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进；c) 向最高管理者报告两化融合管理体系的绩效和改进需求

14、；d) 提升企业全员对打造信息化环境下新型能力的意识；e) 管理者代表推进信息技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革，持续提升数据的开发利用能力。f) 要求各级宣传部门、单位积极利用各种机会和方式向全体员工传达量化融合要求和法律、法规要求的重要性，强化认识。5.3 以获取与战略匹配的可持续竞争优势为关注焦点公司最高管理层应以增强与企业战略匹配的可持续竞争优势为目的，确保可持续竞争优势获取对信息化环境下新型能力的要求得到确定并予以满足。5.4 两化融合的方针公司的两化融合方针详见附件【两化融合方针、目标、范围和边界】 ，总经理应确保方针有效贯彻落实。5.5 两化融合的目标公司的两化融合目标详

15、见附件【两化融合方针、目标、范围和边界】 ，总经理在每年的管理评审中对两化融合目标的适宜性、充分性、有效性进行评审。5.6 两化融合管理体系策划总经理确保对两化融合管理体系进行策划，使其满足两化融合目标以及第 4.1 条款的要求，管理体系策划的内容：所包含的业务流程及所需要的资源和信息，流程活动顺序和相互关系，过程运作的控制方法和监视测量方法，控制目标、管理职责、权限及相互关系。策划的结果形成公司的体系文件。两化融合管理体系依据的标准：公司的组织结构、管理职责、业务流程及过程活动顺序等发生变化，对管理体系的更改进行策划并实施，以确保两化融合管理体系的连续性、完整性。5.7 职责与协调沟通5.7

16、.1 业务流程职责、部门职责与岗位职责总经理应围绕两化融合的方针和目标，以业务流程职责为牵引，梳理和调整部门职责，并将业务流程职责和部门职责落实到岗位职责，应注意跨部门业务流程衔接处的职责，避免一些与两化融合目标紧密相关的必要过程被纳入某个部门职责，或在不同部门间引起歧义。规定的职责、权限应向相关方传达沟通，让各方明确自身的职责和权限，并明确各方与其存在接口的其他岗位的职责、权限，以加强各岗位相互配合。公司通过文件对这些职责进行明确规定，如果业务流程或组织架构发生变化，应及时对文件进行调整，并通知相关的职能和层次。公司的职责机制详见TM2-001 组织机构与职责 。5.7.2 协调与沟通机制总经办建立协调与沟通的机制，鼓励所有职能和层次积极参与、反馈信息、并迅速响应员工及其他内外部相关方的建议和关注。a） 公司的沟通方式包含：1.对内信息交流方式：公司会议、电话通知、材料传递、LCP、宣传栏、E-mail 等；2.对外信息交流：宣传、来访与反馈、电话与传真、媒体、信件、委托与协议、网上发布、报告等。b)业务和工作沟通：明确员工的工作岗位责任、工作流程和权利，征求员工对工作的意见和合理化建议，促进员工顺利、积极地开展工作。