跨文化交际案例.doc

1、 日本中日称谓方式如中国人对成年男士的称呼多为“先生”,这是一种社交场合对对方的尊称事实上,日本人使用“先生”这一称呼的范围比中国人小得多,一般只用于学校的教师、医生、议员和艺术家。此外,中国人很少称女士为“先生”,而日本人则不分性别,只要属于这一范围的均可称作“先生” 。另外,日本人在称呼对方时习惯于拉近上下辈的距离以表示亲密,而中国人则正好相反,往往要抬高对方的辈份以示尊敬。因此,在日本,小学生对 20 多岁的人称作“哥哥” 、 “姐姐”,而在中国则称作“叔叔” 、 “阿姨”;再比如,小学生对 50 多岁的人称作“叔叔” 、 “阿姨”,而在中国就要称作“爷爷” 、 “奶奶”了。寒暄日本人每

2、日初次见面除了互道一声“早上好”之外,必定要围绕天气寒暄一番,例如:“今天天气真好啊!” “今天真冷啊 !”“今天真热啊!” “连日阴雨,真叫人烦闷”等等。而中国人除彼此问好外,最常用的寒暄问候语也就是“饭吃了吗?” “你上哪去?”中国人之间初次见面为表示亲密,喜欢打听一些与对方生活、家庭、工作有关的事。以示看重和关心对方。日本人则不会。敬意表达1 自谦2 自责 经常在社交场合用自责言语以求的人际关系的和睦。踩脚（中国人：踩的人道歉；日本人：被踩的道歉。 ）迟到（中国人：来晚的道歉；日本人：来早的道歉）3 致谢 致谢必须铭记在心，感恩要求极为严格。4 否定表达 中国人直接日本人会绕很大的弯子，

3、只为缓和气氛（是非观的差异）思维方式中国人：论辩为主日本人：体察为主德国德国人重视法律：中国人重视道德这是我的权力，我有权这样做；你有权这样做但这样做不道德德国人靠大脑来感觉；中国人靠心德国人理性，有严格的纪律；中国人感性，会随心所欲，会冲动。德国贝多芬伟大令人倾倒不浪漫，要求音乐的精准和完美，对音乐严肃认真。肖邦 诗意又浪漫德国人不灵活，中国人应变能力强请客请两个人就只准备两个人；中国人则无所谓会准备很多德国人冷静中国人客套不喜欢恭维，恭维是一种谦虚的表达德国人喜欢喝中国人喜欢吃数小时喝酒；数小时吃饭。德国人慢中国人快井井有条；粗枝大叶德国人喜欢喝啤酒中国人喜欢喝茶坐在公园里喝酒，坐在公园茶

4、馆里喝茶德国人靠耳朵享受中国人靠舌头享受安静很重要，餐馆里很安静；噪音大没关系，吃得好就行。德国人信任国家中国人信任家庭有困难找社会救济管理局；有困难找亲戚德国有规则中国有关系网德国退休老人去旅游 中国退休老人看孙子在德国语言很管用在中国眼神很管用德国人爱批评中国人爱表扬俄罗斯一、手势 将手掌平放在脖了下面在我国文化中是杀头的意思，但是在英语国家的文化中却可以表示吃饱了的意思。有些手势是某一文化所特有的，例如美国人站在公路旁边向上伸出母指，这是向过往的汽车司机表示，希望能搭他们的车，即英语中表达的 Thumb a ride。也有跨越文化的手势，例如把母指与食指中指放在一起轻轻撮动，在英美、中东

5、和我国都是钱的意思。二、面部表情 中国人或葡萄牙人在交谈时，总避免用眼睛直接接触人，以示谦虚、服从或尊敬。因此，在跨文化的语言交流中学会并理解各种面表情所隐藏的含义是很重要的。三、身体接触 握手是石器时代穴居人留下的一种遗俗。法国人做客走进房间或别离时都要与主人握手；而德国人只在进门时握一次手；中国人一边讲“你好”一边握手，对此没有什么忌讳。在西方许多发达国家，两个女生见面时拥抱在一起是常见现象，夫妻久别重逢时拥抱亲吻也非常自然；阿拉伯人、俄国人、法国人、和有些拉丁美洲国家的人，两个男人之间也会拥抱及亲吻双额。而在东亚，男人之间一般只是握手表示欢迎，很少拥抱或亲吻对方。三、时间观念 跨文化交流

6、的另一个不可忽视的问题就是“遵守约定时间” 。英美人习惯于一个单位时间只做一件事，因此特讲究计划的周密性，所以，在社交活动中提前预约被视为必要的礼貌行为。讲究计划的人最不喜欢做事 behind the schedule(落后于计划)，所以在英语中有关“ 准时”或“及时 ，的词很多 :punctual, on schedule, on tune, perfect tuning, at the appointed tune 等.在跨文化交流中，弄清楚有关民族的“时间”观念，对于提高文化交流的效果也是十分重要的，尤其与英美人交往时，守时至关重要。五、距离 中国人和日本人在进行语言交流时要保持一定的距

7、离，是表示个人的自信和对对方的尊重。北欧人的后裔不喜欢人体的直接接触(拥抱和亲吻) 以表示他们的个人尊严。意大利人、法国人、俄罗斯人和中东地区各个国家的人则喜欢比较亲密的人体接触，以表示他们之间的关系亲密。空间观中国人传统上的空间观和西方是完全不同的，具体来说： 中国人的空间观属于形象思维的范畴，比如，宇宙一词，按照传统思想，东南西北为“宇”，上下为“宙”，所以，中国人的空间观是一个有六个面组成的空间，当然，这六个面是无限的，可以无限延伸。而这六个面，是一种形象的思维形式。 西方人包括法国人的空间观属于抽象思维。这种空间观源于基督教对宇宙的描述。在基督教的教义中，空间就是一个无限的存在。比如圣

8、经.创世纪中首先对空间作了描述，即“神的灵在水面上运行”那段话。在西方人的观念中，空间就是一个没有方向，没有上下左右的一个无限。实际上，更准确的表达，西方人的空间，就是一个有 x 轴 y 轴和 z 轴表示的一个抽象的东西。 总之，中国人的空间和西方人的空间，有这样三个区别： 第一，中国人的空间是一个形象的表达，容易理解，而西方人的空间是一个抽象的表达。 第二，中国人的空间是有方向感的，而西方人的空间没有方向的标志。 第三，中国人的空间是一个六面组成的，而西方人的空间是由三条线组成的。 相同的地方是，不论西方还是东方，对空间的认识上都是确认其是无限的。案例分析案例回答的方式飞利浦照明公司某区人力

9、资源副总裁（美国人）与一位被认为具有发展潜力的中国员工交谈。想听听这位员工对自己今后五年的职业发展规划以及期望达到的位置。中国员工并没有正面回答问题，而是开始谈论起公司未来的发展方向、公司的晋升体系，以及目前他本人在组织中的位置等等。将了半天也没有正面回答副总裁的问题。副总有些大惑不解，没等他说完已经有写不耐烦了，因为同样的事情之前已经发生了好几次。“我不过是想知道这位员工对于自己未来五年发展的打算，想要在飞利浦做到什么样的职位罢了，可为何就不能得到明确的回答呢？”谈话结束后，副总忍不住想人力资源总监甲抱怨道。 “这位老外总裁怎么这样咄咄逼人？”谈话中受到压力的员工也想甲谈苦。作为人力资源总监

10、，甲明白双方之间不同的沟通方式引起了隔阂，虽然他极力想双方解释，但要完全消除已经产生的问题并不容易。1 以上便是整个案例，这是一个很典型的跨文化焦急的例子。首先，我们看到这位副总裁是美国籍人，而那位员工则是中国籍。既然出生于两个不同的过度，那他们的思维方式、生活习惯、文化北京、教育程度、文化差异等众多方面都存在着差异。正是由于这些文化差异的存在，才使得双方在交流、沟通过程中产生一系列障碍。其次， “中国员工并没有正面回答问题” ，我们可以想象一下这位中国员工没有正面回答问题的原因。比如说由于语言障碍、没有理解透彻美国副总裁所说话语的原意；或者说副总的文化方式让中国员工产生了误解；亦或是中国员工

11、有意回避从正面回答。以上原因都知识我们的推测而已。下面我们给出一个假设。假设这位中国员工从正面直接回答了副总的问题。比如，中国员工回答：“想在五年之内作到营销部经理的职位。 ”很显然，按照中国人的传统心理，这样的回答违反了中国人一向谦虚、委婉的心理习惯。太直接反而暴露出自己很有野心，高傲自大的缺陷。谦虚也可以给自己留有后路，万一做不到那个理想的位子，也不至于丢面子，被人耻笑。恰恰相反，美国人一向简单明了，很直接，这也是他们一贯的思维方式。2 由此看来，中国人似乎没有一个明确的奋斗目标或规划，只是做一点算一点，得过且过的心理，而美国人则做某意见事总是事先作好精心的策划，然后在一个明确的目标的知道

12、下去采取行动。这样，中国人的那种思维习惯容易给企业领导留下不良印象。再次，美籍副总裁询问这位员工对于自己未来五年发展的打算，及想要在飞利浦作到什么样的职位。由此可见，美国人很注重个人在企业的发展状况。通过个人才华的施展和努力来取得企业的辉煌业绩和达到理想目标。这也许与美国一贯提倡的人权问题有着莫大的关系。而从中国员工的回答来看，基本上是“从集体到个人”的单一模式。他先谈论的是与公司有关的一些情况，如公司未来的发展方向、晋升体系；接着才说到自己在公司所处的位置等。一个好的集体是由每一个优秀的个体所创造和组成的。中国人的思维方式是习惯于从集体得到更多，而自己付出甚少。3 以上问题都是由跨文化差异所

13、造成的，长期可能或造成不良结果。第一，怀恨心理；如案例中副总裁的“不耐烦” 、中国员工说副总“咄咄逼人” ，这些很容易造成冲突双方的怀恨心理；第二，过度保守。文化冲突严重影响企业领导与员工之间的关系的和谐，领导只能以固有模式操作企业，对员工愈加疏远；而员工则亦按照固有模式做工作，缺乏创新精神；第三，感情用事。领导与员工不能正确处理存在的文化冲突时，双方便容易感情用事，使误会和矛盾加深；第四，当双方的误会和矛盾经过积累达到一定程度时，过同就有可能自然中断，由此可能造成企业在决策施行上的巨大偏差。4针对在跨文化交流中存在的问题，我们要寻求一系列妥善的解决方案。第一，企业员工可以在东道国接受当地文化的洗礼以及相关的各种跨文化沟通的培训。或者东道国公司直接为外籍员工惊醒一定时期的培训；第二，企业要努力建设自己的文化、历年，使每一个员工都融合到企业文化里面。因为，通常这种文化具有很强的包容性和融合力。从案例中可以看出，美籍副总裁和中国员工在企业自身文化中不能找到共识；第三，作为副总，应该以包容的态度来处理文化冲突，慢慢地去与员工沟通，而非“不耐烦”或抱怨；第四，通过第三方的调节和解释，使问题明了化，解开副总裁与中国员工之间的疑惑及矛盾。5 虽然让员工接受当地文化洗礼或培训需要耗费一定的时间和财力，但从长久看来，它有助于使文化差异最小化，同时有利于企业文化自身的建设。