AtekPC的项目管理办公室翻译.doc

1、1AtekPC 的项目管理办公室2007 年 3 月 3 日的傍晚细雨连绵，AtekPC 总部所在的Metropolis 大街阴冷灰暗。结束了一天的工作，身为AtekPC 的 CIO， John Strider 收拾着他的公文包，思绪游离回几个月前他批准了的新项目管理办公室（PMO）上。在 AtekPC 的这二十几年的任期内，Strider 从未目睹过像现在面对个人电脑(PC) 行业所面临的各种压力。Strider 意识到产业在转型,还有他的信息技术（IT）组织也将在未来的日子里作为 AtekPC 在这些变化中的领导角色参与一些极其重要的关键性项目。正是这种思想带来了项目管理办公室（PMO）的

2、首创精神。如果 PMO 能正确实施，将会给AtekPC 带来巨大的帮助。但 Strider 担心如果他们试图用强硬的手段来推行这个想法，可能会引发麻烦。非但不能有所帮助，反而可能会成为他的另一个问题不断的项目。在他的脑海里堆积着如下问题：多少项目是足够的项目？多少 PMO 的支持算是足够的支持？无论开始时你是怎样定义成功的，什么时候你能达到PMO 的结构和程序能够为一个极少错误和更高质量的成功结果确保生产力和贡献的程度？并且什么时候项目管理（PM）的参与才能成为管理达到自己目的的时候呢？该什么时候去跨越这个界限呢？Strider 认为他明白 PMO 能为 AtekPC 做些什么，但计划2正处在

3、启蒙阶段，它需要时间来证明自己。一方面，他的管理团队已聘用了一批富有经验的拥有真才实学的人在跟进 PMO 项目；另一方面，他们是刚接触 PC 行业的新员工，他认为他们还不明白公司的文化有多么的强大。Strider 表示，PMO 要变成 AtekPC 的一部分，并需要在相当长的时间内去做一些细小的变化。如果 PMO 发现自己正在对抗文化，它肯定会失败。作为 CIO 的他敏锐地意识到许多计划和责任，他不得不照顾到有限的资源，而且 PMO 只是其中之一。他不能让业务都停滞下来只为了去建立这个新PMO，所有的一切都必须同时进行。Strider 知道他那些做PMO 的员工因为进度不能快速进展而感到沮丧，

4、他自己也被快速用更多的资源填装 PMO 和淘汰一些项目的思想所怂恿。但在他看来，这是个大胆的暂时的计划太多、太快、太仓促了。Strider 合上他的公文包向电梯走去。他的公司高层管理团队已经跟了他很多年了，他有信心在不挫伤他们对 PMO的热情的基础上带领他们走正确的路。但这样就够了么？对 Strider 而言，回报就是组合结合公司资源调整战略业务方向，这也正是 PMO 的精髓所在。在这个变化的时期，AtekPC 只为失误准备了很少的保证金。行业背景PC 行业正承受着巨大的成本压力并处于巩固时期。由于3利润下降，PC 厂商推出压缩成本战略，旨在进一步改善其供应链效率同时降低流通成本。根据最近的报

5、纸报道：最新的财务业绩显示，PC 厂商的销售量和盈利能力均在减缓。企业和消费者都持有他们的 PC 一段较长的时期来避免升级他们设备而带来的花费和麻烦。结果，采购商开始延缓购货，PC 厂商也在寻找新的市场增长机会。行业内好像正经历一场成本控制的风波而且规模问题变得异常突出。在 2007 年，一本新闻杂志刊登了一篇题为PC 在何方的封面文章。他们的分析报告中指出，威胁来自于全球化和日益普遍的移动电话，个人数字助理（PDA）和基于 web的应用软件的种种阻碍。对于大多数人来说，电子邮件是他们使用的最重要的应用程序。长期以来，发送和接受电子邮件必须要有一个全面的 PC。现在，商人和消费者却想在他们不方

6、便随身携带笔记本电脑的任何地方也能方便地访问他们的电子邮件。移动电话和 PDA 提供了这种功能，这引起很多人质疑携带一个全面计算机的必要性。在 PC 热火朝天的时代，市场是无边的，但增长速度却很缓慢。同时，随着基于 web 的应用程序的日益流行，企业和消费者开始购买那些更便宜的、可访问并运行基于 web 的应用程序和不需要大量本地处理能力或存储的机器。由于多年来一直忽视这个现实，厂商4最后采取了措施。为了削减成本，他们利用信息技术精简业务，并寻找新产品和新市场来维持收入的增长和利润的提高。AtekPCAtekPC 成立于 1984 年，现已发展成为一个中等规模的美国 PC 制造商。2006 年

7、的销售收入是 190 亿美元。AtekPC有 2100 名全职员工和额外的 200 名兼职员工。抛开在 20世纪 90 年代快速增长的历史，AtekPC 发现自己同世界上其他的 PC 制造商一样正挣扎在从一个成长行业向成熟行业的过渡期中。Strider 解释到：PC 行业已经改变，并且将以不断加快的步伐继续改变。PC 产业沉浸在巨大的增长率和良好的利润率中。结果，我们往往没有去留心我们本该留心的那些成本控制和处理竞争威胁的事。现在，局面已经改变，我们正面临着越来越大的来自亚洲的从合同制造转型到营销自己品牌电脑的 PC厂商的竞争。PC 行业正经历一个大企业收购小企业，以实现更大规模的巩固地位的时

8、期。这就是我们行业今天的背景。我们从未有过的强烈需求致使我们更具侵略性并迅速发展来保证降低成本和开拓新市场。我们需要成为一个更加灵活的公司，以使我们的能力与我们名字的寓意更一致。在将来，我们也不得不对它的使用更精明，或者我们将冒险甚至变得无利可图或成为被收购的目标。52006 年的秋天，AtekPC 已经开始了旨在定位未来组织的若干举措，其中之一就是建立一个战略规划办公室，它的责任是提出业务的变化。在战略办公室的主导下，终有一天集中于 IT 项目的最初的 PMO 会成为一个企业的PMO。AtekPC 意识到，为了取得计划办公室提议的成功他们不得不有效地管理项目。到 2007 年 3 月，无论是

9、战略规范办公室还是初期的 PMO 都仅仅是运作了几个月。根据Strider 的说法来看，AtekPC 正承受越来越多的价格竞争，而且为了确保每一个行动都有一个可见的回报，管理也处在很多压力下。在 AtekPC 的信息技术多年以来，AtekPC 已经开发出一组应用广泛的产品组合。这些应用程序主要集中在典型的 PC 制造商的商务功能的操作水平上， ，像会计、采购、制造、销售和分配。这些建筑一体化的应用程序系统只有适量的应用。因此，到 2007 年职能领域往往提供小的跨职位整合的离散信息服务。信息系统项目是典型的可运作型，或是对一个在特定职能区的请求进行的维护工作。它们无论是在规模还是工期上对一般中

10、小型项目来说都过小，而且它们的管理也因为没有标准化的做法而显得很不正式。作为应用程序开发负责人，Richard Steinberg 解释到：从历史上看，我们一直只是在做我们自己的事。我们有6许多可经营的项目在进行，还有许多增值类的在进行，但我们却仅有极少的大型而复杂的应用程序在进行中。多年来，有些人通过对公司的整体把握认识到我们在项目上所做工作的质量还有待提高。当我们开始着手探讨未来要做的事的时候，我们意识到，我们不得不去磨练自己的技能以便运作的更加积极主动，并确保项目稳步通过以及在同一时间能够处理多个项目。因此，我为 PMO 作了一个整体计划，本质上来讲是一个在我管辖区域内的项目管理方法。现

11、在 AtekPC 面对的不断变化的环境创造了一系列的挑战在规划解决一个大型复杂的项目上。新 PMO 为了在管理项目上提供标准化，还有在计划和举措表现方面加以完善做了相关介绍。虽然 AtekPC 过去曾经引进一些正规的做法来开展几个大型项目，但这些项目并没有形成持久的形式化做法。Steinberg 解释说：你可以追溯到多年前，到公元两千年，到我们的订单管理系统转换之时，他们曾在这些重大项目上使用过一种项目管理方法。他们没有意识到这一点。他们召集大家在一起，谈论接下来要做什么去完成它。其实他们已经做到了。每个人都分发了奖项，说：“干的不错，现在让我们越过这样，我们得规规矩矩的做项目了。 ”他们没有

12、意识到这就是做项目的方法。当那些重要的东西突然消失后，再回去7尝试做那些你职责外的事。在 2007 年，IT 项目通过给一个被分配到特殊功能区域的开发人员增加 PM 责任的方式来管理。例如，首席分析师被分配到制造业同时也扮演项目管理的角色，首席分析师监督工作组的分析师和技能不同的程序员。他们要为满足功能区域的需求和他们工作组的绩效负责。在使用一个不规范的项目启蒙程序时，用户要求首席分析师提供 IT 服务，通过在他们工作组里的资源的支持去管理项目的方式。在这种情况下，如果有必要，制造系统的经理就必须解决任何问题和冲突，否则，需求就会接收、执行，并通过首席分析师发表。项目方法，文档、实践、工具会在

13、 IT 工作组或业务领域极少或根本没有达成一致性的情况下被首席分析师个性化。AtekPC 已经意识到用这种非正规的方法做项目好处多多。首席分析师通常在他们的领域有很长的任期并培养了对业务活动、需求和人员深厚的知识素养。使用这种非正式的方法做项目，他们可以迅速响应客户需求，并能在引起工作组内部很小冲突的情况下平衡突发的紧急需求。由于这种响应支付的纪录，在职能领域和他们的首席分析师之间建立起了相当大的信任。对员工个人来说这种基于信任的关系是高度个性化的，双方也会对彼此很忠诚。这种关系的开放性确保了首席分析师能够迅速地收集和评估要求，8并对进度表和交付期形成共识。制造业的首席分析师 Linda St

14、ar 这样描述：在我的世界里有各种各样的和我通话的用户。他们会说：“我需要这个。 ”有些人会说：“我真的需要这个，我可以得到这个吗？这是个紧急情况，我不得不拥有它。 ”然后我会回来。我想看看我的员工正在努力做什么。并说：“我需要你来掌控，我需要你给我两个小时，两天，或无论怎样。我们需要把这个细分成小块来做” 。根据我小组里的每个人正在做的事以及和他们谈话后我知道的一些情况，我做了一个进度表。在 AtekPC，这种不正规的项目管理方法已经形成了传统意义上的规范。从历史上看，普遍的看法是：IT 是支撑AtekPC 的核心业务活动。因此，它被视为除了提供按需服务外的订单接收服务。在过去的十年中，项目

15、成为越来越集中在以一切努力提高业务功能效率的操作和维护上。随着 AtekPC 挣扎在它的行业和市场的根本改变中，交叉集成系统的发展和互联网技术的应用仅是若干新兴需求中的两个。所需要的新项目更大、更复杂并且他们涉及多个职能领域和多个技术领域，不像过去由简单一个工作组形成的单个重点项目那样。这些新计划和项目的需要预计将会负担比现在非正规项目管理方法更多的税。AtekPC 的 PMO将被实施用来为业务和 IT 项目提供更多的组合和更好的做9法。然而，在 AtekPC 执行 PMO 本身就是一个挑战，它需要熟练的管理技能才能成功。很难平衡维持现状和寻求新发展之间的权重，还有资源纳入发展活动以及资源纳入

16、到新 PMO 下的项目管理活动中的权重。Strider 解释到：我们没有完全弄明白它。这总比以为做了实际上却没有做要好。在 IT 部门我们最好能够更好地管理新业务关键计划和应对现有系统逐渐增长的变化的操作之间的冲突。我们不能为了一个而牺牲另一个。过去我们只做了运行维护，现在我们必须有一个两者都做的修养。PMO 的使命自 2006 年底成立以来，AtekPC PMO 的使命正逐步演化。比如在 2007 年春季，没有一个完整的理念能作为它的目的，它的责任和它的权威。当正式的 PMO 文件和计划并不存在时，眼前的目标是建立办公室证明它的价值。普遍的共识是，PMO 的目的是从一致的工程实践中实现效益。

17、虽然那时没有明确的规定或可衡量性，但是这些好处还是用不同的条款表述了出来，涉及 IT 在项目绩效方面的改进、效率、以及企业利用资源改善成本管理和开发产品的能力。Steinberg 从企业角度解释到：假如我考虑一下电脑产业及其挑战，我想大约有两件事可以驱动 PMO。一个是降低成本。我们不能让自己变得粗心。坦率地说，我们必须谨慎地使用资源。另一个促使项10目做的更好的动机是我们要获取更多的有用创造性、可适用性、敏捷的能力在开发新产品上。为了开发新产品，你要说的是推进这些计划还是项目管理？然而 PMO 的职责并不是如此清楚。虽然现在正在讨论扩大它的规模到企业级 PMO，未来还将包括经营项目，但目前

18、PMO 的责任依然局限于 IT 项目。 PMO 的具体职责分为两大类：以项目为重点类和企业导向类的。以项目为重点类的责任是提供咨询、指导和训练服务来确保单个项目的成功。另一方面，企业导向类的责任是提供服务以改善所有项目，如投资组合管理，PM 标准、设计方法和工具，以及项目的绩效档案。PMO 的职责说明是随着 AtekPC 试图增加支持和在它的使命和章程方面达成共识而不断发展的。在 AtekPC，以项目为重点类的责任是用来证实他们的PMO 优点的重要手段。计划是要通过咨询和指导单个项目来创造可接受性。新的 PMO 经理 Mark Nelon 谈到了这个资源：自 2006 年 10 月以来我一直在做的是为那些被 IT 管理人员确认为重点项目的项目管理提供指导和支持。不久的将来，直到我们得到滚动上升，计划让我和一个有项目规划观点的人一起工作定期会见队员，报告状态，维护问题和管理风险。