职位评估工具：博思智联-职能人员评估操作手册及职能评估工具-企业版.xls

1、问鼎HR总监殿堂的人力资源操作大全系列职位评估因素表本职位评估因素表1. 用途：用于评价各职位的工作特性2. 内容：包括知识经验、职位影响、监督管理、工作责任、问题解决、人际交往、工作环境七个纬度的因素3. 结果：记分表用于记录各纬度评价水平结果操作步骤如下：1. 在进行评估之前，请务必充分熟悉待评估职位的工作职责、任务等基础信息，能够充分了解职位说明书 为最佳。2. 理解并熟悉职位评估因素表中各个因素的内容，包括因素的详细解释和各个水平的描述。3. 按照因素的顺序进行评估，即先评估所有职位的第一个因素，再评估所有职位的第二个因素4. 评估过程中，请随时在记分表中记录各因素的水平数值，以便后期

2、转换分值。注意事项：1. 是对职位进行评价，而不是对目前的任职者的水平进行评价。2. 是对职位目前的状态、而不是过去和未来的状态进行评价。3. 由被评价职位的直接上级进行评估4. 在某些因素维度上，下属员工可能会比管理者获得更高的评价水平。5. 层级越高，在讨论中的发言顺序越靠后。6. 任职者本人不参与评估，只提供信息，就相关问题进行说明7. 若讨论中出现某一因素的水平相邻，却争执不下的情况，采取就低不就高的原则8. 若有不清楚的问题，请及时询问有关人员。9. 本评估表解释权在博思智联管理顾问有限公司。因素一:知识技能知识技能是衡量任职者从事本职位工作所应具备的知识、技能与经验的范围和水平，同

3、时包括任职者获得这些知识技能所需的相应教育水平。知识、经验教育水平 1 2 3 4 5 6 7 8基本无需教育和培训，可以在几天内掌握从事的工作任务。需要几天到几个月的培训或工作经验，以及从事简单的、常规的或重复性的工作的知识与技能需要简单应用单一专业领域的标准规则、程序需要应用几个专业领域内的标准规则、程序或掌握并熟练应用一个专业领域内的标准规则、程序除应用外，还需要掌握某专业领域内的原理、概念与方法，完成复杂、多样、无标准化程序的工作，或对从事类似工作的下属有管理经验需要具有系统、广泛、深入的技术专业领域的经验，或对从事差异性工作的下属有深入管理的经验需要系统掌握一个/几个领域内的广泛、深

4、入的原理、概念与方法，成为解决复杂问题的专家，具有指导、发展领域内专业人才的能力具有一个/几个领域内精湛、前沿的知识技能，开拓该领域的理论、策略和方法，成为具有国内/国际声誉、解决最具有挑战性问题的专家。1 初中及以下教育2 职业教育，如职高、技校、中专3 大学专科4 大学本科5 硕士研究生教育6 博士研究生教育因素二:职位影响主要评估职位的最典型的成果（即产出）对组织的贡献方式及其影响范围。注：本表中的部门是指最小的组织单元影响范围贡献方式1 2 3 4 5 6 7 8对组织运行有效性和工作结果基本没有影响，或只有很少的影响影响部门内部一项或几项类似工作的有效性影响部门内部几项不同类别工作的

5、有效性影响到部门整体的工作绩效影响到跨部门项目工作的有效性影响到单一职能业务领域内多部门工作的有效性影响到多职能业务领域工作的有效性全组织范围的影响1 支持性贡献2 在专业领域间接影响组织绩效3 某专一领域内的直接增值4 直接影响组织绩效5 综合、跨专业领域的工作成果因素三:监督管理主要评估职位在管理下属员工中所负有的责任。是从监督人员的职责和下属人员（直接和间接）的数量两个维度进行考察。注：本表中的部门是指最小的组织单元监督职责 下属人数(直接/间接)1 2 3 4 5 6 7没有人员监督、管理的职责对部门内外的专项业务实施监督，负责检查、指导他人的工作对他人工作活动负有固定、直接监督权限，

6、要计划、监控和检查直接下属的工作通过下属管理者对基层员工实施管理。通过下属管理者对一个或几个职能业务群体实施管理全面管理一个具备多项职能的运营单位或战略机构管理多个运营单位或战略机构1 02 133 484 9205 21506 511007 1013008 301以上因素四:工作责任考察任职者所在职位承担工作的受控程度和承担责任的领域，它是从工作的范围和完成工作的独立性两个维度来考察注：本表中的部门是指最小的组织单元工作范围独立性1 2 3 4 5 6 7 8 9重复性的活动担任几个相似的工作同部门内担任职责不同的工作在整个部门内承担责任对一个职能/业务领域内多个部门的工作承担责任参与公司某

7、项跨职能业务领域工作的管理全面负责一个运营单位或战略机构的管理领导两个或更多运营单位或战略机构的管理全面负责组织主要活动的管理123456因素六:人际交往评估本职位在必须同他人交往时的方式和程度、层次。从沟通目的、频率、范围三个维度评价沟通目的沟通频率1 2 3一般礼节性的要求，或是传递、获得信息通过沟通对他人施加影响、要求与他人合作，如谈判、销售等 对整个组织发展有重大影响的谈判和决策1只需少量、定期、内容明确、难度很低的沟通2需要定期/不定期地进行有一定难度的人际沟通3沟通是该职位本质的一部分，必须经过广泛、深入的沟通以保证任务完成。沟通范围主要在组织内部进行客户、相关企业、政府部门，不同

8、战略机构之间高难度的沟通主要在组织内部进行客户、相关企业、政府部门，不同战略机构之间高难度的沟通主要在组织内部进行客户、相关企业、政府部门，不同战略机构之间高难度的沟通1 2 1 2 1 2因素五:问题解决考察职位在开展本职工作时，所面临问题的本质、数量、多样性、复杂程度，以及对分析问题情境和做出结论的困难度与创新性要求。复杂性创新性1 2 3 4 5 6 7任务、活动清晰、简单，基本上每天都是一样的，很少有选择余地任务由几个相互联系的步骤、程序和方法构成；完成任务需要基于知识和经验做出简单判断面临的问题以及解决方法和行动同以往的场合相似，需要在几个方法中选择，经过一段时间后，答案趋向规律化。

9、面临的问题和情境总在变化，需要分析推理以获得解决方法，可以参考现有的解决方法，但无法直接利用现成的做法。面临的问题复杂、多样，需要复杂、广泛和细致的调查分析。面临的问题复杂多样，需要基于多领域、深层次、复杂、大量的信息，做出分析、判断和决策面临的问题通常是独特的，无论在企业内部或外部以前都没有处理过，没有已知的先例可以借鉴。1 无须创造改进，一切已有明确规定2 基于现行办法的一般性改进3 改进现有方法和技术4创立新的方法和技术，对组织运行产生局部或微小影响5创立新的复杂的方法和技术，对组织运行产生广泛或深远的影响6进行前所未有的新发明，对组织内外产生广泛或深远影响7在科学前沿领域的新发明，产生

10、跨行业的深入广泛影响因素七:工作环境解释：工作环境是考察任职者的工作环境对身体或心理所造成影响的程度。从加班频率、出差频率和环境危害三个维度考察（环境危害是噪音、污染等方面对身体的影响，主要针对一线工人）出差频率加班频率1 2 3一般（0-2天/月）中等（3-7天/月）频繁（7天以上/月）1 一般（0-1小时/天）2 中等（1-3小时/天）3 频繁（3小时以上/天）环境危害没有/轻微 中等 严重 没有/轻微 中等 严重 没有/轻微 中等 严重1 2 3 1 2 3 1 2 3职位评估计分表填写说明：每个因素具有二至三个维度，填写水平时按照：上横竖下横的顺序填写。部门：序号 职位 因素1 因素2

11、 因素3 因素4 因素5 因素6 因素7知识经验 职位影响 监督管理 工作责任 解决问题难度 人际交往 工作环境1小家电采购商务 3/4.2 3.2 1.1 3.2 2.2 1.1.2 1.2.12软件开发处处长 5.3/4 3.2 3.3 3.4 4.4 1.3.1 1.3.13物流中心运输部经理 4.3 3.3 3.5 3.4 3.3 2.2.2 1.3.14物流中心仓储部经理 4.3 3.3 3.4 3.3 3.3 1.2.1 1.2.15维修部主任 4.2 3.3 2.4 3.3 3.3 1.2.2 1.2.16客服经理 5.4 4.3 4.7 3/4.4 4.4 2.2.2 1.2.

12、17电器事业部网络服务部经理 5.3 4.4 3.3 4.4 4.3 2.3.2 3.2.18电器事业部白电部采购主管/副经理 5.3 3.4 3.3 4.4 4.3 2.3.2 3.2.19电器事业部市场代表 3.3 3.3 1.1 3.4 3.2 2.3.2 3.2.110渠道管理部副部长 5.3 3.3 3.4 3.4 4.4 1.2.2 3.3.111采购总部商务部销售商务主管 3.3 3.3 3.3 3.3 3.3 1.2.2/1 1.2.112网上商城市场部经理 4.3/4 3.3 3.3 3.4 4.4 2.2.2 1.2.113财务中心资金部结算主管 5.3 3.2 3.3 3.4 4.3 1.2.2 1.2.114财务中心会计部二处主管 5.3 3.2 3.3 3.4 4.3 1.2.2 1.2.115综合管理部人事管理 3.3 2.2 2.2 2.2 2.2 1.2.1 1.2.1