香格里拉大酒店战略分析.doc

1、中山香格里拉大酒店 一、 用波特五力模型分析中山香格里拉大酒店的竞争状况 1. 供应商议价能力 ： 在不同的季节时，根据客源市场的人流量的多少决定当时的产品的价格，如果能够提出适合当前发展趋势的新产品，价格因时而异，当然要是能够长期提供产品，成为他们长期的供应商可以给他们一些价格上的优惠。 2. 购买者议价能力 ： 作为酒店向供应商或厂家直接购买酒店所需的商品时，我们的购买量是很大的，如果他们的产品符合我们的需求，可以和他们签订长期的合同，价格的变动我们作为购买商要将价格压到最低，我们是季节性的购买大量的酒店用品，虽 然市场上商品会有波浪的价格变动，但是我们不能因为市场的变化而改变我们的价格，

2、我们对产品的购买价格不能有太大的变化，要达到供求平衡。 3. 潜在进入者分析 ： （ 1）一个企业要想在酒店行业进入不是件容易的事，对于酒店行业更是如此，他们进入酒店市场的首要条件是资金，而且香格里拉酒店是一个星级酒店，一般想进入的酒店必须慢慢的才能和他形成竞争，政府对香格里拉酒店这样的大酒店提供优惠政策，这也是优势，不是一般酒店都能具有的。 （ 2）而对于退出壁垒，酒店是一个专用性很强的企业公司，一旦转产很难有其他的用途，酒店需要大量 的员工，这样就缓解了就业压力，如果酒店退出，给政府会造成很大的压力；如果酒店一旦退出，就会和有关签订合约的供应商以及一些固定的客源，造成企业失去信誉，而没办法

3、进行下一步的融资。所以，一般不会轻易进入酒店行业，这就对香格里拉不会造成太大的压力。 4. 潜在替代品分析 ：建一个能跟香格里拉酒店相提并论的酒店，或者用快捷旅店来替代香格里拉酒店的功效。 5. 行业竞争者分析 ：归跟到底就是企业文化，企业核心技术的竞争，在同行业中，管理理念，员工团结都决定企业能否顺利运行。其次，供应商与购买者的关系也决定着企业的正常运 行。在竞争中，科学是第一竞争要素，要不断提高科学技术，才能立于长久的发展之中。作为酒店我们的最大竞争是服务，我们要把香格里拉的服务做到最好，让每一个客人都有在家的感觉，这样才能在酒店行业中立于不败之地。 为了树立一个与众不同的品牌形象，香格里

4、拉酒店集团曾耗资数百万美元推出新广告。广告选取了一系列突出的视觉形象，将缺憾、陌生、有距离感的旅行与香格里拉充满活力的温暖、舒适、熟悉并置。新的形象广告词“世外桃源，梦幻成真”意为选择香格里拉是解决旅行问题的最佳方案。这一定位正好诠释了以往的形象广告词，即为什么“必然是 香格里拉”。 二、从企业内外环境分析其竞争优势 （一）香格里拉酒店集团的内部条件分析 （ 1）优势和劣势分析 优势 a、国际知名品牌，上市公司，拥有国际顶尖的管理系统，注意员工的前景发展，完善的培训系统，善于挖掘员工 b、格里拉在国内开始了新一轮的酒店拓展计划，实施投资和管理酒店 “两条腿走路 ”的策略。 c、卓越的酒店源自卓

5、越的员工，而非绚丽的水晶吊灯或昂贵的地毯。 劣势 a、员工是核心，要以员工的核心利益出发，满足员工的需求。 b、市场范围还不够，要向欧洲、远东的国际化市场发展进行国际化的竞争。 C、要不断对 企业的内部管理进行科学化的革新，合理，科学的管理企业，这样才能更好发展壮大企业。 （ 2）香格里拉酒店集团的核心竞争力分析 独特的品牌命名和品牌标识、科学的经营管理模式、全方位的品牌扩张战略、 “以人为本 ”的企业文化、立体式的营销体系。 （二）香格里拉酒店集团的外部条件分析 PEST 分析 政治因素 世界最佳酒店管理公司之一，亚洲有限公司的品牌，该公司在香港股票市场上市。郭氏集团的经营涉及多个领域并延及

6、亚洲许多国家。除酒店外，集团还经营商贸、地产、饮料、物流、报业及种植业。 经济因素 在亚洲主要城市及广受欢迎的度 假胜地都建有豪华酒店和度假村。今天，集团有 54 家酒店，其中包括 12 家管理的酒店，遍布于亚太和中东地区，客房量超过 24000 间。 社会因素 香格里拉已是亚洲区最大的豪华酒店集团，且被视为世界最佳的酒店管理集团之一，在无数公众和业内的投选中，均获得一致的美誉。集团的员工数量将从目前的 28000 人增加到 50000 人，这样的承诺也越趋显露出它的重要地位，缓解了大量的就业压力，聘用工作态度好的员工，并通过培训使他们技巧娴熟。 技术因素 “个性健康食谱”是香格里拉“个性会议

7、”服务计划的一部分。推出了名为“个性会议”的全 新服务计划 从始至终针对各种需求进行度身订做，为会议组织者提供了完善、新颖而又专业的个性化服务，从而进一步巩固了该集团在此领域的专业领先地位 社会因素 香格里拉酒店集团承诺致力于环境保护和管理工作。香格里拉酒店集团的目标是通过与所有股东合作，推广、执行对环境 ，负责任的做法，并在实践中不断改善，减轻对环境的影响。香格里拉酒店集团认识到资源保护、生物多样性和污染防治是环境 ，可持续发展的关键，并将把这些理念有效融入其业务决策过程中。所有员工在实际运作中，都有责任保护环境。 外部因素矩阵评估 EFE 关键外部因 素 权重 评分 加权分数 威胁 1、青

8、少年劳动力逐渐减少 0.025 2 0.05 2、行业之间的竞争 3、其他行业对本行业的影响 4、缺乏对外部市场的分析 5、内部员工之间的矛盾 6、酒店的维修时间长 0.05 0.05 0.05 0.05 0.1 1 2 2 2 3 2 0.1 0.1 0.1 0.15 0.2 1.675 三、谈谈中山香格里拉大酒店的未来发展战略举措 （ 1）香格里拉酒店集团的企业战略及其评估 1、总体战略：香格里拉酒店的高层管理者必须 明确香格里拉酒店的宗旨和战略目标，让香格里拉一直在目标中发展。 2、事业部战略：香格里拉酒店不仅仅局限于在亚洲市场，在欧美等地方要不断拓展自己的市场领域，而且还要选择适合企业

9、发展的地段，地理位置决定一个企业的生存与发展；除此之外就是要各部门各司其职，各尽其能，不能有丝毫的懈怠，及时配合其他部门的工作，而且要坚持香格里拉的服务宗旨由体贴入微的员工提供的亚洲式接待。 3、职能战略： （ 1）在营销方面实施立体式营销以拓展其市场网络 、塑造品牌。集团还与众多的航空公司联合推出“频繁飞行旅游行者”计划，入住香格里拉时客人只要出示频繁飞行旅游者计划的会员卡和付门市价时，就可得到集团给予的免费公里数或累计点数。另外，香格里拉还单独给予客人一些额外的机会来领取奖金和优惠。除了传统的营销手段，香格里拉酒店集团也注重运用互联网来宣传酒店产品与品牌。 （ 2）人力资源战略： 全方位的

10、培训。香格里拉酒店集团为每一位员工提供全方位、多层次的培训机会，以促进员工个人的长期发展。 （ 3）财务战略 a、以利润为起点。 b、处于生命周期的阶段不同，编制预算的起点不同：初 创期以资本为起点，增长期以销售为起点，市场成熟期以成本控制为起点、 （ 2）香格里拉酒店集团未来战略构想 优势 S 优势项目 弱势 W 弱势项目 机会 O SO 发挥优势、利用机会 香格里拉酒店集团它是一个国际化的品牌酒店集团，不管怎么样现在已经拥有了固定的客源市WO 利用机会、克服弱势 香格里拉现在的拥有的机会就是能够在一些新的地区扩张自己的经营范围，但是我们知道这时场，而且还有良好的口碑，我们要利用这个优势，抓

11、住部分地区正在发展旅游行业，酒店业蒸蒸日上，利用好这个机会，扩张他的连锁范围。郭氏集团下部还拥有种植业，物流业等等，这些可以为酒店提供内需，自产自销，受市场影响小，不会供应方面出现太大的问题。所以我们可 以利用这个优势，发展香格里拉。 候对于资金的压力是很大的，我们要想办法在资金上能够做到最好。除此之外，还要不断的发展技术，能够在这样的社会站稳脚步，最重要的就是科技，科技永远都是第一生产力。 威胁 T ST 利用优势、避免威胁 现在各式各样的酒店都在发展，但是由于在管理经营上面还不是很完善，造成内部的瘫痪状态，但是香格里拉凭借着对员工负责的态度，利用员工的优势可以在市场好好的发展，但是同样存在

12、一些 威胁，别的酒店通用会采用犒劳员工的办法，来提高酒店的运作效率，增强酒店的内部管理，在这个时候我们就应该让员工彻底感受到我们的优势，微笑的服务等。做到人无我有，人有我人优我特。就是要不一样，有自己的特色。 WT 减少弱势、回避威胁 我们无必要在这个人力资源相对短缺的年代，靠着自己的对员工的信任和鼓励，让他们觉得自己的付出是有收获的。所以我们不能忽视劳动力这个威胁，只有好的员工才能为酒店创造出更加美好的明天。香格里拉酒店除了要在酒店、餐饮、住宿等方面发展，还要拓宽自己在别的领域的发展空间，这样就能够克服一些弱势 。 附件： PEST 分析是指宏观环境的分析， P 是政治 (Political

13、 System)， E 是经济(Economic)， S 是社会 (Social)， T 是技术 (Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。 外部因素评价矩阵（ External Factor Evaluation Matrix， EFE 矩阵）是一种对外部环境进行分析的工具。 进行方法 其做法是从机会和威胁两个方面找出影响 企业 未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过 EFE，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇

14、总，来刻划出企业的全部吸引力。 建立步骤 可分以下五个步骤建立： (1) 列出在外部分析过程中确认的关键因素 - 因素总数在 10-20 个之间 - 因素包括影响企业和所在 产业 的各种机会与威胁 - 首先列举机会，然后列举威胁 - 尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字 （ 2) 赋予每个因素以 权重 - 数值由 0.0(不重要 )到 1.0(非常重要 ) - 权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性 - 机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重 - 确定权重的方法：对成功的和不成功 竞争者 进行比较，以及通过集体讨论而达成共识 - 所有因素的权

15、重总和必须等于 1 (3) 按照企业现行 战略 对关键因素的有效反应 程度为各关键因素进行评分 - 分值范围 1-4 - 4 代表反应很好， 3 代表反应超过平均水平； 2 代表反应为平均水平；1 代表反应很差 - 评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以 公司 为基准的 - 步骤 2 的权重是以产业为基准的 (4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数 (5) 将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数 无论 EFE 矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的 1.0 到最高的 4.0，平均分为 2.5。高于 2.5 则说明企业对 外部影响 因素能做出反应。 EFE 矩阵应包含 1020 个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于 1。