工程抢工管理办法.docx

1、1工程抢工管理办法目 录1、总则 21.1、目的 21.2、适用范围 22、职责 23、抢工组织保障 23.1、抢工责任人界定 23.2、抢工组织 24、抢工管理程序 34.1、约谈管理 34.2、组织第三方介入 34.3、抢工前工程量确认 44.4、抢工方案 44.5、抢工过程管控 54.6、抢工任务完成成果确认 64.7、责任分摊及清算管理 75、抢工资料管理 76、问责管理 77、附则 921、总则1.1、目的为加强工期管理，确保开盘、竣工等重要节点，防止盲目抢工，控制工程造价，杜绝交房延误，特制订本办法。1.2、适用范围本办法适用于中南房地产集团所有在建项目。2、职责2.1、项目（城市

2、）公司要加强工程进度管理，提前进行预控，提前做好预案，发生抢工必须及时向项目管理中心报备。2.2、城市（项目）公司董事长/总经理：协调公司内外部的资源，督促本项目的工程抢工事项。2.3、城市（项目）公司工程副总/总监：为本项目抢工的第一责任人，负责现场抢工的指挥和组织工作。2.4、城市（项目）公司工程部：为具体实施部门，负责调动发挥好监理单位的作用，协调、督促施工单位按节点完成抢工。2.5、项目管理中心：通过专人跟踪、专项检查、专人蹲点等方式强化管理，并在大小移动办公中检查抢工情况。3、抢工组织保障3.1、抢工责任人界定按照公司工期管理标准和工期延误分级管理的要求，3 天以内的滞后由分管工程师

3、负责纠偏；7 天以内的滞后由工程部经理负责赶工；15 天以内的延误由工程副总/总监负责组织赶工；15 天以上的延误报项目总和项目管理中心，达到抢工标准的，强制组织第三方抢工。3.2、抢工组织对延误超过 15 天以上或工程量大的抢工项目，由城市公司或项目公司成立抢工小组，统筹工程、成本、招采、财务等各条线，明确目标和责任分工，形成协调机制，共同推进工程抢工。34、抢工管理程序4.1、约谈管理施工单位工期延误后未按项目公司的要求采取有效措施赶工，工期一再延误的，项目公司必须向施工单位总部发出工期预警，并将工期预警情况报项目管理中心备案。同时提前进行抢工准备工作。当工程进度达到以下任何一条标准的，城

4、市（项目）公司工程副总必须立即约谈施工单位总部高层，要求施工单位迅速组织足够的劳动力、机械设备、材料进行抢工。约谈后形成抢工纪要，明确抢工目标、时间节点的各项要求，双方签字，严格执行： （1）合同工期前半期：工期延误达到施工工期的 1/6；（2）合同工期后半期：工期延误达到剩余工期的 1/6；（3）工期延误累计达到 60 天；（4）项目经理层讨论确认开盘、交房存在重大风险必须立即抢工的。4.2、组织第三方介入4.2.1、约谈达不成一致意见的、或承包单位推诿、规避、拖延或抢工不力不能满足项目要求的，由工程副总立即予以处罚。同时向对方项目部和总部下发第三方抢工通知书。第三方抢工通知书向对方明确告知

5、：工程延误的严重程度；在对方施工进度无法满足甲方要求的情况下甲方已组织第三方强制抢工；抢工费用由对方承担；抢工界面划分；对方必须提供支持和配合等。4.2.2、第三方抢工原则上应包括剩余全部工程量，也可按区域划分出一部分由原承包单位继续施工。项目工程副总应通知原承包单位在规定的时间内撤出全部或部分施工区域。如原承包单位坚持且其工期保证措施经项目公司评估同意，也可在同一区域按工种划分抢工界面。抢工界面根据剩余工程量和工期以及现场施工实际情况，按有利于抢工、便于管理的原则合理划分。4.2.3、工程部必须做好第三方进场的准备和协调工作，保证人员、材料、设备等按计划顺利进场并进入正常施工作业。有关配合问

6、题、结算问题等可在抢工后各方处理、解决，任何争议不得阻碍抢工工作的开展，对拒不配合抢工甚至干扰、阻碍抢工的原承包单位，项目公司、总公司共同进行干预，直至作4清场处理。4.2.4、对进度管理薄弱、抢工意愿不强、抢工能力不足的承包单位，项目公司应做好抢工预案，提前对第三方抢工队伍进行考察和洽谈，完成招标流程，签订抢工协议，明确抢工要求，在项目需要时即时实施抢工。 为便于抢工和管理，现场同类施工单位可优先考虑。因特殊原因无法进行第三方抢工队伍招标流程的，对抢工工程量 200 万以上的项目可从合格供应商库中选择；对 200 万以下项目可联系三家以上施工单位，由工程、招采、成本核算部共同进行询价比价，提

7、出意向单位，由项目公司经理层会议决定。4.2.5、工程部要将抢工要求向第三方抢工单位现场项目部加以明确，把公司对进度、质量、安全文明施工的要求和工艺工法进行交底，争分夺秒、规范有序地进行抢工作业。4.2.6、工程部除安排好现场抢工交接外，应指定专人负责，做好抢工单位图纸资料的交接，确保图纸准确无误，防止盲目施工造成不必要的返工、签证。4.3、抢工前工程量确认4.3.1、工程部以书面形式通知相关各方（原承包单位、第三方抢工单位、监理单位）派代表参加现场工程量确认，注明时间、地点和事项，明确告知不参加现场工程量确认的单位即为对其他各方现场确认的结果无异议。4.3.2、工程部及时组织原承包单位、第三

8、方抢工单位、监理公司、项目公司成本核算部、工程部共同到现场计量和确认工程量。把现场工程情况和工程量用文字、数据、图像进行记录和固定，各相关承包单位、监理、工程部、成本核算部当场签字确认。4.3.3、当有单位未参加现场工程量确认时，项目公司成本核算部、工程部要细致、准确、详细、客观地与相关方计量、记录工程现状和工程量，有清晰的图像资料，现场签字确认手续齐全，并由独立、公正的监理方签字确认、证明。有必要时也可请公证机构进行公证。4.4、抢工方案4.4.1、抢工单位要按照抢工协议和甲方抢工指令的要求，编制抢工方案，5明确抢工开始时间、抢工周期、抢工目标、抢工进度计划表、抢工工种和人员数量、设备和材料

9、供应方案、抢工管理措施、抢工进度控制和纠偏、质量保证措施、安全文明保证措施、奖罚措施及其他应该明确的事项。4.4.2、项目工程部收到抢工方案后必须在第一时间报工程副总和项目管理中心，工程副总应抓紧时间组织工程、计划、招采、成本核算等相关部门进行会议评审，由参会人员现场签署评审意见，项目公司的评审意见必须在自接到抢工方案后 48 小时内作出。在评审意见回复施工单位的同时，报项目总、项目管理中心备案。4.5、抢工过程管控4.5.1、抢工时，项目工程部要细化制定周、日计划，并每日闭环、纠偏，每天将进度情况和形象进度照片发项目中心备案。工程部经理、责任工程师每天检查抢工单位投入的各工种劳动力、设备、材

10、料数量，检查工程进度是否满足甲方要求及施工单位抢工计划的要求，评估抢工效果，发现和预防可能出现的问题。4.5.2、项目工程部要明确工程负责人、主管工程师和部门相关人员的抢工管理职责，分工协作，加强沟通协调，同时发挥好监理的作用，对分部分项工程加强巡视和平行检验，发现问题及时通知施工单位整改，减少返工量。施工单位申报验收时及时进行验收。4.5.3、抢工过程中要严格执行公司的工艺、质量管理要求和规范标准，坚持样板引路制度，按正确的施工顺序合理组织施工，保证必要的工艺间隙，严格进行检查和验收，杜绝忽视质量，盲目抢工，野蛮施工现象的发生。4.5.4、抢工中要抓好安全施工文明施工，抢工单位必须加强安全文

11、明施工教育，健全安全文明施工管理制度，完善安全文明施工设施，强化安全文明施工的检查和管理，制止违章作业，查堵安全隐患，确保抢工正常有序进行。4.5.5、工程部要严格控制抢工过程中的变更、签证，避免抢工过程中出现因甲方原因造成返工。工程部对变更要分清变更的原因，确定责任单位，如由施工单位引起，则需由该单位承担变更费用。成本核算部要及时核算工程量和价款，及时与施工单位签字确认。工程部和成本核算部共同配合，加强变更签证管理和成本控制，避免随意6变更、后补变更、不及时办理造成积压等现象，严禁不落实签证费用单位、应分摊不分摊和弄虚作假现象。4.5.6、项目工程部、监理单位、抢工单位要密切沟通和协调，及时

12、解决存在的问题。抢工单位和各施工单位之间应互相支持互相配合，不得干扰抢工施工和其他施工的正常开展。每一至两天召开一次简短高效的协调会，沟通情况，协调抢工中遇到的问题。每周召开一次抢工专项会议，检查总结抢工任务完成情况，协调、解决问题和矛盾，部署下阶段工作。4.5.7、项目管理中心工程部须根据施工方案每周跟踪现场抢工情况，如遇到抢工困难的，须组织项目工程部召开专题会。4.5.8、对于重要工程或项目管理力量相对不足，项目管理中心必须进行干预，或派员赴项目蹲点，协助和指导项目有效组织抢工，对项目工程管理和抢工管理中的不足加以督促并协助项目公司改进，对抢工严重不力人员要求项目公司进行处罚、对抢工中存在

13、的问题帮助项目公司进行协调和解决，同时发挥好与总部的沟通和协调作用，传达贯彻总部的管理意图和要求。4.5.9、甲方组织第三方抢工是帮助原承包单位加快工程进度的应急措施，代原承包单位履行部分义务，除重新在建设行政主管部门报备者外，工程验收原承包单位必须派代表参加，并提供支持和配合，不得推诿或阻挠，工程资料应以原承包单位的名义并入工程整体资料中。4.6、抢工任务完成成果确认4.6.1、抢工单位完成抢工任务后应向项目工程部提出抢工完成的检查申请，由甲方组织检查后予以确认。4.6.2、项目工程部将抢工完成情况报告工程副总，工程副总在两天内组织有关部门、监理单位、施工单位进行现场检查。4.6.3、抢工完

14、成应符合：（1）抢工通知下达的抢工任务或者抢工方案中确定的抢工工作内容已施工结束；（2）工程质量符合要求，验收合格；（3）工程资料完整，内容无误，并已归档或交接；（4）施工现场已清理，具备下道工序正常施工的条件。74.6.4、抢工完成后，原施工单位转入常态施工，尤其要注意防止再出现工程延误。如分区域抢工或工程抢工的，甲方组织的第三方抢工单位按甲方要求和时间安排退出施工现场。4.6.5 在抢工过程中特别是抢工结束后，工程项目和物资部必须在三天内对剩余的甲供材料进行清理、回收、登记、入库。4.6.6、抢工完成后，工程部和成本核算部共同做好抢工费用的决算、核算工作，特别是各方分摊费用的，必须全面梳理

15、，不能遗漏，工程部如实确实各方分摊比例，成本核算部进行核算返销，由各单位承担相应的金额，不得出现不分摊少分摊和没有分摊单位的现象，防止造成公司不应承担的支出。4.7、责任分摊及清算管理（1）工程进度按照“谁延误谁负责”的原则，由延误方负责赶回工期、承担赶工抢工费用、赔偿甲方和相关单位损失。（2）由多方原因造成的工期延误，抢工费用由相关各方按责任大小分摊。工程副总牵头，工程部具体协调各方理清情况，分清责任，确定分摊比例，由各方签字确认，交成本核算部进行工程量和金额的核算分摊，由各方签字后及时从工程款中抵扣。（3）抢工费用按相应抢工工作量合同价格的 120%计算，从原承包单位工程价款中扣除。实际抢

16、工费用超过合同价 120%的，按实际费用计算。5、抢工资料管理5.1、项目工程部要明确抢工资料的负责人，相关工程管理人员要重视并配合资料管理工作，工程部经理要定期检查工程资料管理情况。资料负责人要及时收集并整理抢工的各项资料，特别是变更签证资料，所有资料手续必须齐全有效。现场工程施工状况和工程量的文字、数据、图像资料收集后要由工程部和成本核算部确认。5.2、工程质量资料和验收归档资料要明确工程施工主体，按在建设行政主管部门报备的单位为准。5.3、要按工程资料的管理要求，进行资料分类，建立资料目录，及时收集，避免漏缺和遗失。规范地做好收发文管理，建立资料台帐，对借出到期的资料及时催要。86、奖罚

17、管理6.1、按本办法及时组织抢工，抢工过程管理规范，抢工达到预定计划目标，质量符合工程质量目标和合同约定的，确保开盘、竣工交节点的，减免以前对该项目进度类处罚的 50%。6.2、按甲方要求及时抢工，在规定的时间内圆满完成抢工任务的，对该承包单位在本工程上以前进度类处罚豁免 50%，并奖励总包或土建施工单位 20000元，专业分包抢工单位 10000 元。6.3、对能配合好甲方，管理好抢工工程的监理单位，豁免本工程此前进度类处罚的 50%，并奖励 5000 元。6.4、总包单位不按甲方抢工通知的要求组织抢工，拖延、推诿的，罚款50000 元，每拖延一天追加处罚 5000 元；专业分包单位按总包单

18、位的 50%处罚。违反甲方抢工紧急通知要求的，加倍处罚。6.5、施工单位不服从协调管理、阻挠妨碍抢工的，每延误抢工一天罚5000 元。拒不执行甲方抢工要求、拖延或妨碍抢工工期 15 天以上、或扰乱工程管理秩序的，除加倍处罚外，甲方有权强制划分工作界面，直至将此单位作严重违约进行清场处理。6.6、抢工过程中每延误一天罚款 3000 元，抢工单位能证明是因其他单位的原因导致延误的，罚款由责任单位承担。抢工过程中质量、安全文明施工等方面达不到要求的，按公司工程管理制度和合同条款处罚。6.7、项目监理单位未尽到监理职责，对抢工的协调和管理不能承担相应的义务和责任，疏于抢工过程管理的，第一次给予批评，以

19、后每次处罚 1000 元。6.8、项目公司对进度延误不敏感，应抢工而未及时组织抢工的，责令改正，并处罚项目总 3000 元，工程副总 5000 元，工程部经理 2000 元。6.9、项目公司审批施工单位的抢工方案不细致、甲方组织抢工的编写抢工方案不认真、抢工过程管理不严格，导致抢工达不到目标或计划要求的，责令改正，处罚工程副总 2000 元，工程部经理 1000 元。专业工程师失职的，由项目公司处罚。6.10 项目抢工组织管理不力，抢工未达到预期的目标，处罚项目总 3000元，工程副总 5000 元，工程部经理 2000 元。项目公司相关部门推诿扯皮，相9应的抢工任务没有按时完成的，处罚相关的

20、部门负责人 2000 元。竣工、交房延误的，按公司制度问责。6.11、抢工过程中的工期延误按公司制度处罚。抢工过程中对质量、安全文明施工管理不力的，按公司制度对工程副总、工程部经理、主管工程师进行处罚。6.12、对造成工期延误的责任应分摊而没有分摊的、分摊工作简单粗放显失公平引起纠纷的、造成公司利益受损的，直接责任人处罚 2000 元，部门负责人处罚 3000 元，工程副总处罚 5000 元。弄虚作假损害公司利益的加倍处罚，按责任追究制问责。6.13、项目中心工程管理部经理对项目申报的抢工方案不按时审核回复的，罚款 500 元，对抢工项目的进度、质量、安全文明施工管理不作过程控制和跟踪的处罚 1000 元，大小移动不对抢工管理情况进行检查的处罚的 500 元。7、附则7.1、本办法由房地产总公司项目管理中心进行解释和修订。7.2、本办法自发布之日起执行。