1、流程优化管理制度1.0 目的在成本、质量、服务和速度等方面取得显着的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节，对不必要的流程进行删除、压缩、重排等流程管理手段，以有利于开发客户价值为标准，重新设计业务流程，重新建设组织架构，重新改造经营管理模式。从而保持企业在竞争中获得领先的竞争能力。2.0 适用范围裕富宝厨具设备（深圳）有限公司所有设计的流程。3.0 程序3.1 董事长、董事或职能部门根据流程运行现状提出流程改进的目标或要求。3.2 流程总设计师根据 3.1 要求分析流程现状，确定流程优化层级（选取流程层级），确定是否
2、对现状流程优化，还是对关键流程或流程体系优化。形成流程改进初步方案（确定流程优 化路径）。3.3 根据流程改进的初步方案对现有业务流程评估。主要是通过评估、分析、发现现有业务流 程存在的问题和不足，实现途径包括绩效评价、事故检讨、客户反馈、检查控制和学习研 究等。3.3.1 绩效评价：根据公司、部门的目标绩效完成情况，分析评估相关业务流程的质量和运 作状况。3.3.2 事故检讨：公司运营过程中发生较严重的事故时，应分析评估相关业务流程的质量和 运作状况。3.3.3 客户反馈：流程客户（包括直接、间接客户和内部、外部客户）通过投诉、抱怨、调 查反馈、消极反应等方式传递意见时，应分析评估相关业务流
3、程的质量和运作状况。3.3.4 检查控制：主动性地对相关业务流程的运作状况进行定期或不定期的检查以及管理部 门在行使审核程序时，都可以分析评估业务流程的质量和运作状况。3.3.5 学习研究：组织和个人在主动的学习过程中，以及在做标杆研究时，都可以对业务流 程的质量和运作状况进行分析评估。3.4 流程分析。主要是分析流程评估中发现的问题和改善机会，为后一步的改进行动提供指引， 分析内容包括性质分析、原因分析、干系分析和实施分析。3.4.1 性质分析：对流程评估中发现问题影响面和严重性进行分析，判断其类别和性质。3.4.2 原因分析：分析探寻问题产生的原因机理和影响因素3.4.3 干系分析：分析存
4、在问题及潜在的解决方案影响、涉及到哪些关联方，对这些关联方 影响的程度及其可能的配合程度如何等。3.4.4 实施分析：分析对发现问题进行优化改进的必要性、可能性、时间性和是否涉及关联 流程的同步优化，即回答是否有必要改进、是否能改进、是否现在改进、是否需要和 关联流程同时改进几个问题。3.5 流程改。主要是在流程评估和流程分析基础上，对现有业务流程当中发现的问题展开修改、 补充、调整等改进工作，研究方法包括访谈法、头脑风暴法、德尔菲法以及标杆学习法。3.5.1 访谈法：与流程关联方进行直接的、开放式的当面深度交流，获取有益信息和解决建 议。关联方包括业务流程的客户、供应商、生产者和管理方等。3
5、.5.2 头脑风暴法：由包括流程优化人员和关联方人员在内的群体，采用头脑风暴法集思广益、群策群力、互启互动，获取开创性的解决建议。3.5.3 德尔菲法：选择相关专业人士，通过独立的专家意见表述和背对背辩论，获取专业性 的独立解决方案。3.5.4 标杆学习法：寻找和研究同行业或跨行业一流企业的最佳实践，通过比较、分析和判 断，寻求自身改进的可行性方案。3.6 流程实施. 主要是在对业务流程修订改进后，付诸于实际操作运行，主要实施步骤有组织 设计、签署发布、宣传培训、现场指导和检查控制。3.6.1 流程设计：对经过优化评估分析后的流程进行重新设计。3.6.2 签署发布：对改进后的新流程完成审批后予
6、以确认发布。3.6.3 宣传培训：实际上是新流程在企业内部的营销推广，使相关各方理解、接受并实际操 作使用新流程。3.6.4 检查控制：对新流程试运行过程中执行情况和实施效果进行检查、监督、纠正，评估 流程改进效果，如出现异常及时组织调整；试运行成熟后使之在操作中成型固。3.6.1 现场指导：通过深入现场亲自监督、检查、指导以保障新流程的正确实施。3.7 优化后的流程固化期为 2 个月。在固化期内执行有任何疑问的部门内先行解决，如解决不了 的，上报流程设计部门，由流程设计部门负责解决。4.0 本制度由董事办流程项目组负责解释和修订。凡本制度未明确规定内容，按有关规定执行。本制度 自 2013 年 7 月 15 日开始试行，2013 年 8 月 16 日开始正试执行。5.0 附件流程优化调查表、流程优化表
