企业市场营销活动的项目化管理.doc

1、 企业市场营销活动的项目化管理 企业的市场营销活动是在特定的经营观念指导下进行的 ,选择正确的营销观念对企业营销活动起着至关重要的作用。传统的营销观念是重生产、轻市场营销 ,4Ps 的营销组合往往过分依靠操作者的经验和感觉 ,而缺乏在时间和空间上的系统性和科学性。本文将 “项目管理 ”的思想引入到市场营销活动之中 ,试图将整个营销管理过程项目化 ,使管理工作具体化和具备较强的可操作性 ,从而达到营销的战略目的。 一、运用项目管理的思想进行市场营销创新 根据美国著名市场营销学教授菲力浦 科特勒 (Philip Kotler) 的定义 ,营销战略就是业务单位意欲在目标市场上用以达成它的各种营销目标

2、的广泛的原则。营销战略的内容主要由三部分构成 ,包括目标市场战略、营销组合战略及营销费用预算。从营销管理过程的角度看 ,营销战略管理可以分为三个阶段 ,即营销战略计划、营销战略执行和营销战略控制。其中 ,营销战略控制一般有年度计划控制、利润控制和战略控制三种类型。 企业的市场营销活动是在特定的经营观念指导下进行的。自市场营销学于 20 世纪初期在美国产生以来 ,企业的营销观念经历了从生产观念、产品观念、推销观念到市场营销观念和社会市场营销观念的转变 ,指导销售者行为的观念从重生产、轻市场营销这种以供给为中心的观念逐步演变为一种以顾客需要和欲望为导向的哲学 ,进而发展到兼顾企业利润、消费者需要的

3、满足和社会利益的协同和发展的思想。在此进程中 , 由 Jerome McCarthy 在 50 年代末提出的 4Ps (产品、价格、渠道、促销 ) 营销策略对市场营销理论和实践产生了深刻的影响 ,被营销经理们奉为营销理论中的经典。 1984 年 ,菲力浦 科特勒根据国际市场及国内市场贸易保护主义抬头 ,出现封闭市场的状况 ,提出了大市场营销理论 ,即 6Ps 战略 :原来的 4 大策略 (产 品、价格、分销及促销 ) 加上两个 P 政治权力及公共关系。他提出了企业不应只被动地适应外部环境 ,而应该影响企业的外部环境的战略思想。与此同时 ,美国劳特朋针对 4Ps 存在的问题提出了 4Cs 营销理

4、论 ,即瞄准消费者需求、考虑消费者所愿意支付的成本和消费者的便利性、注重与消费者沟通。 4Cs 营销理论注重以消费者需求为导向 ,与市场导向的 4Ps 相比 ,4Cs 有了很大的进步和发展 ,但仍然存在着很多不足之处。近来 ,美国学者 Don E. Schultz 提出了 4Rs (关联、反应、关系、回报 ) 营销新理论 ,阐述了一个 全新的营销四要素 :与顾客建立关联、提高市场反应速度、关系营销越来越重要、回报是营销的源泉。企业经营者应在了解上述市场营销观念的基础上 ,结合本企业的实际情况 ,采取合适的营销战略 ,安排相应的市场营销组合 ,以达到企业的营销目的。然而 ,企业经营者如何才能将上

5、述的营销思想科学地应用到市场营销中去 ,并克服传统做法中仅仅是重开发、靠低价打开市场的混乱无序状态呢 ? 笔者认为 ,可以用 “ 项目管理 ” 的思想进行市场营销创新 ,使市场营销活动系统化、科学化。 B 汤普生于 1996 年提出市场营销的关键在于认知消费者的需求 ,并有效地 管理商品或服务提供者的市场行为 ,以满足消费者的需求。为了在市场上形成竞争优势 ,企业必须有效地管理营销行为的各个因素。自 20 世纪 60 年代以来 ,不断涌现出新的营销管理理论 ,但在它们身上都可以看到有着巨大影响力的 4Ps 理论的影子 ,Product (产品 ) , Price (价格 ) , Place (

6、渠道 ) 和 Promotion(推广 ) 已成为营销决策者合理分配企业资源的主要关注区域。 营销的手段 (4Ps) 是为企业的销售战略目标服务的 ,如阶段性的利润计划、目标市场的销售额及市场占有率等。然而在实际的营销 管理过程中 ,产品、价格、渠道、推广的管理和日常运营往往过分依靠操作者的经验和感觉 ,而缺乏在时间和空间上的系统性和科学性。因此 ,我们有必要将整个营销管理过程项目化 ,使管理工作具体化和具备较强的可操作性 ,从而达到营销的战略目的。传统的项目管理仅仅专注于项目的执行 ,而目前项目管理正经历着巨大的变革。项目管理的思想越来越多地应用在企业运营的各个方面 ,包括战略管理、市场管理

7、、质量管理、人力资源管理、运营管理等领域。更为重要的是 ,这些领域不再是孤立的 ,而是彼此关联和互动的。在激烈的竞争环境中 ,企业需要提升自身的管理水平 ,使企业各个职能部门成为一个有机的整体 ,实现市场目标统帅各部门职能的管理理念。 英国学者 A 里斯特将项目管理的生命周期归纳为图 1 所示。 二、市场营销实施项目化管理的方法与步骤 企业应该如何高效率地组织营销行为 ? 这是企业能否在市场竞争中占据有利竞争地位的关键问题。根据项目管理中这个计划和控制工具 ,营销管 理的 4Ps 可以科学地被组织成为一套互动的进程管理模式。因此 ,营销管理的项目化就是将企业中具有战略性的营销目标视为一个项目

8、,按照项目管理的思想分解为多个互动的工作任务 ,并用专业的项目管理方法进行实施和管理。具体实施步骤如下。 (一 ) 项目组织 市场营销为什么能够成为竞争的焦点 ? 这是因为 ,正确的营销战略能够合理组织公司的资源 ,通过与市场和消费者的交流 ,将潜在的市场消费力量转化为现实的销售业绩 ,从而配合企业战略目标的实现。作为实现企业战略目标的战术手段 ,市场营销对达到短期盈利目标和长远的发展起着决定性 的作用。我们有些企业在营销活动中倾向于关注某些营销要素 ,而对整个营销流程缺乏宏观的分析、计划和控制。在这种不成熟的操作下 ,即使成功 ,也是偶然的 ,暂时的。因此营销流程的项目化管理是为了适应竞争的

9、激烈和加强对市场竞争威胁的控制。 1. 确定营销目标 营销的目的是什么 ? 要达到什么样的目标 ?在这个阶段 ,必须研究公司的战略意图 ,确定目标市场 ,及市场进入的阶段性目标 ,如可量化的销售额或市场份额。 2. 制定调研计划 对工作目标有了清晰认识之后 ,对目标市场和竞争状况需要进行详尽的调研。调研的数据和信息的需求包括定性和定量两个方面 ,缺一不可。主要数据采集包括 : 目标市场的市场容量 ; 市场细分及细分市场的市场容量 ; 消费者消费行为及对质量、外观、耐用等因素的偏好 ; 市场的总体运作方式及主要分销渠道的运作机制 ; 基本消费心理和买家购买行为的决定因素 ; 消费者对价格的敏感度

10、及市场价格结构 ; 支付惯例及信用额、信用期调查 ; 调查另外一个重要方面是竞争对手调查 ,需要调查的主要方面是 :谁是潜在的竞争者 ? 他们的长处和缺 陷是什么 ? 他们的主要竞争策略是怎样的 ? 谁是市场的领导者 ? 谁是市场跟随者 ? 谁是市场挑战者 ? 如果目标市场是海外市场 ,还需进行宏观形势及商业环境调查。需要关注的主要因素是 :所在国市场的政治、经济、社会文化、科技发展、环保、法律的变化 ;当地经销商的价格策略、销售渠道、促销手段 ;进入市场的产品安全认证、安全标准要求 ;成立派驻机构费用调查 ,等等。 (二 ) 项目组织与计划 1. 制定市场营销战略 现场调查完成之后 ,统计及

11、量化处理各种数据 ,形成定量结果 ;将各种交叉、重叠的一、二手材料进行归纳、统计处 理 , 得出定性结论 ; 进行 SWOT 分析 ,形成正式市场调查报告。确定目标市场 ,定位细分市场。建立理想的产品组合 ,规范产品组合的宽度、深度和相互关联性。综合考虑市场需求和竞争状况 ,制定理性的价格架构 ,建立高素质的销售队伍 ,构建高效、覆盖面广的销售渠道 ,根据需要 ,编制合理推广预算 ,选择合适的促销方式。 2. 任务分解与日程安排 现阶段 ,需将工作分解到具体的工作单元。针对每个工作任务 ,科学估计出完成时间、所需资源 (资金、设备、设施、人员等 ) ,核算出直接和间接的运营成本 ,并落实任务到

12、具体跟进人员。这项工作 可采用 Gantt Chart s 图等分析工具以保证工作计划的准确性。另外 ,此阶段关系到企业各个职能部门的团队协作 ,所以整个工作都必须有各相关部门的参与 ,以保证工作计划的可操作性。 (三 ) 营销项目实施 实际操作中 ,项目实施往往从产品阶段开始正式运作。根据前期的调查报告 ,营销部门需配合研发部门和生产部门对现有产品组合的合理性进行审核和重新定位。结合具体单个产品的生命周期进行合理的调整。如有需要 ,则应按照科技发展的新情况开发出新的系列产品 ,占据有利竞争地位。生产部门和质量控制单位要根据产品调整开发出新 的生产流程 ,以配合新的生产要求。在确立了新的产品战

13、略以后 ,市场部门要根据市场需求状况 ,选择合理的定价目标 ,只是会计部门提供准确的成本 ,并参照目标市场上主要竞争对手的价格水平选择适当的定价模式 ,建立具有竞争力的价格体系。 同时 ,销售部门要根据产品特性、消费者特点和竞争的激烈程度 ,慎重选择分销渠道的层次和宽度。根据现有分销商或新发展的中间商 ,评估、遴选并建立合适的经销商队伍。对渠道的管理要注意培训和激励 ,通过各种销售管理手段使产品尽可能广地分布到市场 ,并畅通地到达最终消费者层面。 根据产品组合中的单个产 品的生命周期 ,需采用灵活的促销组合 ,并在各产品系列和各促销工具之间合理分配资源。 (四 ) 项目调整与风险管理 对于营销

14、项目的进程管理 ,建议使用微软公司的 MS Project 2000 工具软件。其特点就是采用里程碑图表对分解的工作任务和具体任务的跟进人进行严格的时间监控 ,以提高管理的透明度和提升工作效率。在实际操作中 ,由于具有各种不可控制因素 ,因此要对项目进度经常加以调整。但调整必须遵循的一个原则就是不能破坏项目的周期和质量。 市场情况瞬息万变 ,市场行为风险必然存在 ,所以有必要对潜在的风险进行管 理。在项目的实施过程中 ,对进程须按合理的时间区间进行回顾 ,对工作绩效和市场表现按照项目预期进行对照 ,如果发现偏差 ,就要采取必要的调整措施。绩效评估最好由专业的外部门人员负责 ,并定期将结果呈报企

15、业董事会 ,一旦风险发生 ,则执行预先制定的风险管理计划 ,以避免决策的不科学性。 (五 ) 项目终结 营销项目以完成所有的工作分解任务为前提条件。市场部经理须收集全部的市场营销信息并在项目结束时签署项目结束的工作文件。项目的终结应该有明确的最后期限 ,而不应该以是否达到预期的工作效果为项目关闭的标准。如工作计划完成日期 之后仍强行争取达到预定市场目标 ,就意味着追加营销投入 ,保留现有人力资源 ,并影响下一个市场行为的实施 ,如开拓新的区域市场 ,推出新的系列产品 ,或攻击现有市场上竞争对手的市场份额 ,等等。因此 ,在这种情况下 ,项目参与人员须共同回顾项目实施的进程 ,找出成败的原因 ,

16、然后将项目生命周期从第一步开始重新虚拟走一遍 ,以决定是否正式关闭项目 ,或延续此项目。 三、市场营销实施项目化管理将给企业带来多方面的变化 (一 ) 通过市场营销的项目化管理 ,可以实现营销观念的转变 项目化管理强调的是所有相关职能部门的参与 ,而不是仅仅由 市场部承担所有的营销工作。财务部、研发部、采购部、生产部、品管部、人力资源部等职能部门参与了部分甚至整个项目管理的过程 ,有形或无形中培育了 “ 全员营销 ” 的理念。 (二 ) 通过新的营销管理模式 ,可以促进企业文化的提升 从立项到项目完成 ,是一个长期的过程。企业各个层面的成员 ,从高级经理到基层员工 ,在磨合中必将提高沟通能力

17、,培养以协作为中心的 “ 团队精神 ”( Team Work) 。项目化管理打破了传统组织架构中的等级观念 ,鼓励相互尊重和创新的企业文化 ,使企业运营提升到一个新的高度。 (三 ) 实施营销的项 目化管理 ,将提升企业的内部管理水平 国内企业多采用 “ 职能型组织结构 (Functional Structure) ”,在实施项目化管理的过程中 ,必将打破现有的职能界限 ,出现更加扁平和高效的 “ 矩阵型结构 (Mat rix St ructure) ” 。由于各职能部门的参与 ,市场部经理逐渐转型为项目经理。其表现就是项目参与者除了向原职能部门经理负责之外 ,同时还向市场部经理报告 ,减少了部门之间的摩擦 ,降低了运营成本 ,有效地利用了公司资源 ,使劳动力实现了增值。项目参与者通过培训和工作实践成为复合型人才 ,拓宽了职业发展 的方向 ,公司的向心力得到固化。