委托代理视角下的家族企业激励机制研究【毕业论文】.doc

1、本科毕业设计（20届）委托代理视角下的家族企业激励机制研究ANALYSISOFINCENTIVEMECHANISMINFAMILYBUSINESSUNDERAGENCYTHEORY所在学院专业班级工商管理学生姓名学号指导教师职称完成日期年月I【摘要】家族企业是我国经济的一个重要的组成部分，随着企业的壮大发展，部分企业引入了职业经理人，企业主与经理人、经理人与员工之间就形成了委托代理关系。文章分析了家族企业在委托代理关系上存在的信息不对称和目标不一致的问题，并提出了相应的解决方案。文章以依天隆公司为例，分析它在委托代理关系上的问题，并提出了相应的激励改进措施，为家族企业提供了一些理论上的帮助与支

2、持。【关键词】家族企业；委托代理；激励机制。ABSTRACT【ABSTRACT】FAMILYBUSINESSISANIMPORTANTECONOMICCOMPONENTOFTHEMARKETWITHTHEDEVELOPMENTOFECONOMIC,SOMEENTERPRISESINTRODUCEPROFESSIONALMANAGERSTORUNTHEBUSINESSAGENCYRELATIONSHIPISFORMEDBETWEENOWNERSANDMANAGERS,ANDALSOBEFORMEDBETWEENMANAGERSANDSTAFFTHEARTICLEANALYSESTHEASYMME

3、TRICINFORMATIONANDINCONSISTENTOBJECTIVESINFAMILYBUSINESSOFAGENCYRELATIONSHIP,ANDPROPOSESCORRESPONDINGSOLUTIONSTHENTHEARTICLEGIVESANEXAMPLEOFYITIANLONGLTD,ANALYSISTHEPROBLEMINTHEAGENCYRELATIONSHIP，ANDPUTFORWARDSOMESUGGESTIONSTHEREFORE,THEARTICLEPROVIDEDSOMETHEORETICALHELPANDSUPPORTFORTHEFAMILYBUSINES

4、SIN【KEYWORDS】FAMILYBUSINESS；INCENTIVEMECHANISM；AGENCYTHEORYII目录1引言111研究的背景112研究的意义12理论概述321家族企业的界定322家族企业的特点323委托代理理论概述43委托代理关系视角下的家族企业631存在的问题7311信息不对称7312目标不一致732解决的方案8321声誉机制8322契约约束9323薪酬机制94案例分析1141公司简介1142委托代理框架下企业存在的问题11421信息不对称11422目标不一致1243企业激励机制的改进13431薪酬设计13432企业文化15433人才培养1644综合分析165小结18

5、参考文献19致谢错误未定义书签。11引言11研究的背景家族企业起源于英国的十八世纪工业革命期间，至今已有两百多年的历史，在世界范围内的经济领域中扮演了十分重要的作用。根据克林盖尔西克等人的研究，保守估计认为，由家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65至80之间。世界500强企业中40由家庭所有或经营1。截至2007年底，中国的私营企业已经达到5513万户。在这些私营企业中，九成是家族企业，如方太，红豆集团，美的等等2。截至2010年六月底，浙江省私营企业总数已达到6047万户，同比增长1176，首次突破60万大关，注册资本总数达到14835亿元，同比增长2573。但是据研究显示，大约有70的家

6、族企业未能传到第二代，88无法传到第三代，只有3的家族企业可以在第四代及以后持续经营。麦肯锡咨询公司的结论是家族企业中只有15的公司能延续到三代以上。在我国，据一家咨询公司对企业经营情况的跟踪调查显示，我国企业的平均经营寿命仅为657岁，其中民营企业只有29岁。一部分企业为了延长企业寿命，外聘了职业经理人进行对企业的管理。在规范化管理的同时也面临着一系列的问题，包括在经营过程中，家族企业主与经理人、一线员工产生的利益目标不一致、信息不对称产生的矛盾，也有信任不足导致的冲突等等。在委托代理下，家族企业与职业经理人、一线员工之间存在了何种问题，企业家又将如何运用激励机制，使得经理人和一线员工全心全

7、意为企业服务，从而使得家族企业能够健康有序的发展的问题就摆在了眼前。文章基于上述问题，主要阐述家族企业的概念，特征以及在委托代理下与职业经理人、员工之间的矛盾所在，通过分析问题提出相应的建议，以探讨委托代理下的家族企业减少代理成本而采取的措施。12研究的意义家族企业在我国改革开放的三十年中，发挥着重要的作用。根据2005年中国私营企业调查报告显示截至2005年底，私营企业已达到344万户，注册资本达到42146亿元，从业人员已达4714万人，产值20093亿元，社会消费品零售额10603亿元，出口创汇企业74443户，出口创汇达人民币174968亿元。本次调查显示，2001年以来，私营企业数量

8、有了明显增长。2003年底，私营企业达到30055万户，比2001年增加977万户，增长4816。我国私营企业研究课题组近年提供的数据也表明，国2内私营企业普遍采用家庭家族企业的形式，另外，一部分的乡镇企业、集体企业、合伙企业、股份合作制企业、民营承包企业等也大量存在家族制管理。本文从家族企业中的委托代理理论入手，讨论企业家与经理人、经理人和一线员工之间的委托代理关系的特点以及两者之间由于委托代理产生的矛盾，评估家族企业对职业经理人和一线员工的激励方式，激励水平和激励效果。然后以嵊州依天隆针织制衣有限公司为例，从委托代理关系视角，阐述了依天隆现有的矛盾和激励缺陷，并提出相应的改进，这将有利于依

9、天隆构建有效的激励机制。通过研究家族企业的委托代理关系，为企业提供相应的激励机制，可以减少家族企业中由于信息不对称和目标不一致而产生的企业利润损失，对于家族企业具有重要的现实意义。32理论概述21家族企业的界定目前各国学术界都还未对家族企业形成统一的定义，国内外学者从各自的研究视角提出了不同的定义。美国经济学家钱德勒认为企业创始人及其合伙人或家族掌有大部分股权。他们与代理人维持亲密的合作关系，高层管理人员保留主要决策权，特别是在有关财务政策资源分配和高层人员的选拔方面3。而杰斯汀隆内克等人认为家族企业是以一个家庭中的两个或两个以上家庭成员在企业的生活和经营过程中对企业的所有和参与为特征的。他们

10、还认为大多数家庭企业规模都比较小，即使这种企业变成大型集团公司，其家庭因素的重要作用仍将延续4。而在国内研究方面，潘必胜认为当一个家族或几个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业5。储小平认为，应该从股权和经营权的角度把家族企业看成是一个连续分布的状况，从家族全部拥有两权到临界控制权的企业都是家族企业。一旦突破了临界控制权，家族企业就蜕变为公众公司6。台湾学者叶银华提出用临界控制持股比率，将个别公司的股权结构的差异性与家族的控制程度纳入家族控股集团的认定。他认为家族企业应具备以下三个条件家族的持股比率大于临界持股比率；家族成员或具二等亲

11、以内之亲属担任董事长或总经理；家族成员或具三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上7。综上所述，我们认为家族企业是一个具有生产产品或提供服务功能，由具有血缘、姻缘等关系的两个及两个以上家族成员拥有企业所有权，由家族成员或职业经理人拥有经营控制权，家族参与制定企业目标并对企业管理活动造成影响的开放型组织机构。22家族企业的特点家族企业在组织结构和管理模式上有以下一个特征第一，家族企业组织结构以血缘关系为核心，沿着血缘、姻缘等关系方向形成紧密的关系结构。实现家族利益是家族企业的首要目标，当组织遇到外界压力时，家族成员可以紧密联系在一起抵抗外部冲击。第二，家族企业都倾向于通过控

12、制所有权实现其他权利。一般而言，企业规模越小，产权越集中，结构越单一；企业规模越大，如何保持控股权成为了重要考虑的问题。即使某些家族企业具备完善的股份公司组织构架和制度安排，但实际上所有权仍属于一个或几个家族成员所有。第三，家族企业都实行家长制的集权化管理模式。家长作为企业的领袖和创始人，他的理念、作风、经验等因素都影响着企业的发展和生存。企业内部主要以人治4的方法进行管理，即主要靠个人经验和智慧、情感好恶和亲友关系来治理企业21。家族企业由于其独特的组织结构和经营模式，具有很强的凝聚力。创业期间，家族企业很容易迅速聚集人才，运用血缘、亲缘关系和相关的社会网络资源，能够使员工全身心的投入企业当

13、中，在短时间内获得竞争优势，较快的完成原始资本积累8。而且由于家族成员之间的亲缘关系，彼此信任及了解的程度远远高于其他非家族企业成员，使成员之间容易沟通并解决问题，拥有较低的心理契约成本。但是也因为家族企业的这些特点，容易产生任人唯亲、排斥家族外成员的现象。这限制了人才的引进，即使有外人进入了企业担任重要工作，也很难产生归属感。家族企业由于“家长制”的管理模式，容易产生决策的随意性，因为不是所有的家长都具有较高的管理水平，在企业经营过程中容易产生自我膨胀的不良现象。23委托代理理论概述密西尔詹森和威廉姆麦克林在1976年首次提出委托代理理论，他们首先将委托代理定义为一种信息不对称下的契约关系，

14、是一个人或更多的人即委托人聘用另外一个人即代理人代表他们来履行某些服务，包括把若干决策权托付给代理人19。简单说来，委托代理关系可以理解为一种契约关系。契约的基本内容是规定代理人为了委托人的利益应采取何种行动，委托人应相应地向代理人支付何种报酬。委托人与代理人的关系之所以成为一个问题，当然首先是因为代理人的目标函数并不总是和委托人相一致。所谓代理问题的要点就在于，委托人如何通过一套激励机制促使代理人采取适当的行动，最大限度地增进委托人的利益。委托代理关系是企业内部分工合理化的反应与体现，它不仅存在于古典业主制和合伙制企业中，也存在于现代公司制企业之中。现代企业与古典企业的区分在于企业家职能的分

15、解，即将决策和承担风险一分为二，资本所有者承担风险，决策者负责决策。现代企业中企业家职能分解所产生的股东与经理间形成了委托代理关系。由于其信息不对称性，作为代理人的经理人因掌握更多的信息而产生了信息优势，股东则成为了委托人。一般认为委托代理理论主要基于以下三个基础假设第一，委托人与代理人都是理性的。假设在签订契约时委托人和代理人都能够理性的考虑自己的利益最大化，通过签订契约双方希望能够得到自己最理想的结果和目的。但是由于结果价值取向的不同，二者的目标函数并不一致，因此很难保证代理人的某一行为完全是从委托人最优利益出发的。第二，委托人与代理人的信息不对称性。委托人与代理人之间掌握的信息量是不对等

16、的，并且信息的内容也不完全一致，这种不对称可能体现在签约之前也可能体现在执行过程中。通常代理人拥有的信息较多而委托人拥有的信息相对较少，只要双方掌握着不对称的信息量，这种经济关系即属于委托代理关系。第三，结果的不确定性。委托代理契约产5生的结果受到主观思想和各种客观条件的影响具有很大的不确定性，如在情绪、环境、知识存量等因素的干扰下结果一定会受到影响。委托代理关系实质是一种契约关系。通过缔结契约，委托人授权代理人为其处理某项活动，从而带来一定的利益。一旦委托人赋予代理人一定的权利，并通过契约来激励和约束代理人的行为以获得利益，委托代理关系就此成立，从而也产生了代理成本与代理收益，代理成本是指委

17、托人为防止代理人损害自己的利益，需要通过严密的契约关系和对代理人的严格监督来限制代理人的行为，而这需要付出代价19。代理收益即为代理人从事活动为委托人带来的收益。委托代理关系得以存在的根本原因在于代理成本低于代理收益。因此委托代理理论需要解决的问题根本上就是消除代理成本，即对经理人的激励与约束。在强化约束的同时也必须加大激励，充分调动经理人的积极性，为企业创造出更多了利益。63委托代理关系视角下的家族企业在家族企业中，家族成员在其中占据绝对优势，拥有大部分的股份，并且拥有绝大部分的剩余索取权与控制权，承担着企业经营活动中的大部分风险。虽然所有权与经营权二合一的经营方式可以减少代理成本，但是在提

18、高经营效率上仍然具有一定的局限性。家族企业管理者与经营者合二为一，所有权与经营权同归家族成员所有，一般被视为古典企业。但是事实上，许多家族企业引入了职业经理人从而形成了委托代理关系，这与现代企业公司制中的委托代理关系一致，只是在家族企业中更具有家族特色。当代著名经济学家迈克尔波特认为，职业经理人能够发起变革、设计变革和组织实施变革，具有一定的创新精神和冒险精神9。家族企业在企业发展到各个阶段，有的不同组织形式，就委托代理关系来看，主要有以下几种家族企业发展初期，企业规模小，股权比较集中，家族成员完全拥有家族企业的控制权，所有权和控制权高度集中。在这种情况下，所有者就是经营者，企业盈亏由家族成员

19、承担，委托代理关系只存在于企业主与工人之间，并未引入经理人22。家族企业发展到一定时期，为了实现企业战略规划下的长远目标，开始从外部聘用专业人才，改变家族原有经营活动模式，选择职业经理人负责企业的日常管理。这样一来，实现了家族企业经营权和所有权的分离形成了典型的委托代理关系。家族企业引入职业经理人，从而形成了企业主与经理人之间的委托代理关系。同时，经理人与工人之间也有委托代理，或称之为监督的问题。因为企业在生产经营活动中，每个工人的工作绩效难以测量，会发生机会主义的行为，这时就需要监督工人的偷懒行为。在经理人存在的情况下，企业主一般不会直接监督工人10。当家族企业向第二、三代传递时，财产的继承

20、关系导致家族企业所有权分散，家族成员所拥有的股份数额随之降低。公司的控制权也越来越集中到少数有经营能力的家族成员手中，越来越多的家族成员会失去对企业的控制权，这时就出现了公司所有权和控制权分离的现象，一些所有者失去了控制权，只拥有企业的剩余索取权。他们通过正式或非正式的契约将企业的控制权转交给了其他成员，这样拥有控制权的大股东和没有控制权的小股东之间的利益并不完全一致，也出现了委托代理关系11。家族企业存在的委托代理关系具体形式绝对不会只有上文中介绍的那么多，但是由于目前我国家族企业发展时间有限，多数企业没有发生代际传承问题，因此本文主要着重介绍第二种委托代理关系，即企业主和经理人之间的，经理

21、人和工人之间的委托代理关系。委托代理理论遵循以“经济人”假设为核心的新古典经济学，其中两个基本假设，即代理人与委托人之间信息不对称和目标不一致，是家族企业委托代理问题的根本所在。731存在的问题311信息不对称信息不对称是指在经济活动中，企业主和经理人、一线工人对有关信息的了解存在差异。一般情况下，职业经理人、员工会比家族企业主掌握更广泛的信息来源，接受到的信息量也更为丰富，因此在职业经理人、员工和家族企业之间产生了信息不对称的状况。逆向选择发生在经理人、员工与家族企业签约之前，企业在不了解可能对自己产生不利影响的条件下，与雇员签订合同，使自己面临不利的境地。劳动力市场上，经理人和员工为了自己

22、获得利益最大化，都会尽量改善自己的不利处境，在招聘过程中美化自己的简历，编造个人信息。而家族企业对于获取真实信息和甄别虚假信息的能力较弱，只能根据某些易于判断的特诊进行员工的筛选，例如应聘者的受教育程度、性别、年龄等。无法对应聘者的工作能力进行有效判断评价，后果就是导致某些庸才在应聘中胜出进入企业，真正有能力的员工被拒之门外，使企业员工整体素质下降。道德风险存在于经理人和员工进入家族企业之后，表现在于家族企业主不能掌握企业的全部信息，无法全面的了解掌握职业经理人和工人的行为和意向。而对经理人来说，不少家族企业的客户状况、营销网络、竞争状况、原料采购、价格等信息很少有系统的文字资料积累下来，差不

23、多都集中在企业主的大脑中12。职业经理人处于自身利益的考虑，不会一心一意为企业做长远计划，会做出与企业利益相矛盾的决策。这就使得一部分企业虽然聘请了职业经理人进行企业的管理，但是对他们却始终抱有戒心。储小平进行的一项调研结果表明，相当一部分家族企业中弥漫着“做贼与防贼”的气氛13。这种局面可以说是家族企业与职业经理人合作状况的真实写照。张维迎指出“职业经理人的职业道德对企业的扩张十分重要。如果没有职业道德，对所有者缺乏忠诚，就不会有资本家信任他们，那企业只能是一个家族企业”14。而且由于工人和经理人没有家族企业的剩余索取权，他们承担的责任与风险和企业主承担的责任、风险是不对等的，这就使员工与经

24、理人有动机从事高风险或者损害企业主利益的活动，而使企业主承担过多的风险。312目标不一致委托人与代理人最根本的合作动机是要做到“双赢”，如果代理人只考虑自己的利益，家族企业也只追求企业利益最大化，这样的合作是没有意义的。家族企业与职业经理人的矛盾集中表现在职业经理人短期利益追求过于强烈，导致合作中冲突不断，其根源是两者对提升企业价值和计划企业未来发展方向有着不同的关注焦点，目标不一致。企业8主在经营过程中，始终追求长远目标和经营成果，如品牌价值、市场份额、销售额等，长远的眼光看待企业的发展。职业经理人则更加关注短期目标的实现，追求个人所得最大化，包括薪酬、声誉、员工同事的尊重及职业前景等方面。

25、极少数的经理人可以获得企业股份，但对于大多数经理人来说，任职于家族企业始终是一个“外人”，没有或缺乏剩余索取权的经理人的引入会带来剩余权力的不称分布15。因此，大部分经理人不会长久的任职于同一家家族企业，也不会为家族企业的发展做出长久的计划和考虑。而对于普通员工来说，由于受到的教育有限，因此没有像经理人那样会有精神上的实现自我价值的高追求，他们需要通过努力工作满足生需求和安全需求，包括食物，金钱和健康等，在马斯洛的需求层次中占据比较低的位置。企业主需要做的是根据员工的不同需要做出相应的激励措施，这需要在细致分析的基础上进行，不能单凭个人臆断来做出判断与选择，因为不同层次的经理人与普通员工之间的

26、需求各不相同。另一方面来说，经理人和企业的目标是不可能完全相同的，激励措施的作用就是使得经理人的目标尽量向企业整体利益目标靠拢，因为企业在追求利益最大化的过程中，或多或少都会与经理人产生一定的矛盾，企业运用激励措施，为的就是增加经理人的集体荣誉感，精神上的归属感，获得双赢的局面，也可以促进一线员工努力提高工作效率，满足其安全上的需求。32解决的方案家族企业的所有权和管理权分离，产生了由委托代理关系引起的一系列冲突，包括信息不对称的逆向选择和道德风险，企业主和员工之间的目标不一致等。为了消除这一问题，家族企业需要建立一套完善的激励机制，用积极的经济手段和适当的约束来尽量调动员工工作热情，提高工作

27、效率16。具体来说，激励机制可大致分为两大类一类是外在的激励方式即以物质激励为主的激励方式，如薪酬、奖金等；另一类是内在的激励即使用声誉、契约等方法消除信息不对称和目标不一致的问题。对家族业来说，激励对象包括对职业经理人和对普通员工。321声誉机制信息不对称存在于许多市场当中，对于职业经理人市场来说，经理人对自身才能的了解比家族企业主多得多，除非经理人能够向家族企业提供有力的关于自身工作能力的信息，否则一些“庸才”就会把优秀的职业经理人从市场中驱逐出去，导致职业经理人市场失灵的现象。因此拥有才干的经理人就十分想让家族企业了解他们的真实能力，这主要由声誉决定。法码（FAMA）认为经理人市场对经理

28、产生了约束的作用，声誉问题可以解决委托代理中逆向选择的问题。因为在竞争的市场中经理人的市场价值取决于过去的经营业绩，从长期看，经理人必须为自己的行为负责。因此加快建立完善的经理9人市场，将经理人信誉以公平公正的形式公开，有利于改善信息不对称中逆向选择的问题。而就现在不完善的经理人市场而言，家族企业则可以通过打听经理人在行业中的声誉来了解经理人过去的业绩，也可以通过行业内朋友的推荐来进行判断选择。322契约约束家族企业创始人控制了公司的经营活动，他对风险的感知度十分的灵敏，通过感知到的信息做出决策，在可供选择的方案之中存在了较少的信息偏差20。但是引入了经理人进行管理企业经营活动后，企业主与经理

29、人的目标不同，两者之间产生了信任不足的问题，产生了道德风险。道德风险可以体现在当企业与经理人和工人签约之后，因为成本高昂的原因，不能准确的监督他们的行为，他们会做出不利于企业利益的行为。比如对于经理人来说，可能会做出以长期利益为代价的短期行为，为了追求个人利益而损失公司的声誉或者利润等；对于一线工人而言，由于缺乏有效监督，则会发生偷懒的现象。在家族企业中，契约是经理人、一线员工与家族企业合作关系的书面证明，完善的契约制度可以明确当事人的权利与义务，并为违约行为提供赔偿依据，约束他们的行为，也为企业与经理人、一线员工的信任关系增加一份保障。在双方订立的契约中，可以设立起较为严格的惩罚机制和一些非

30、竞争性的条约，例如对经理人离开企业后的行为进行约束，提高其泄露商业机密，道德败坏行为的成本，降低企业的损失；对员工工作效率提出要求，对于产量低下、违反企业有关规定的员工进行辞退。323薪酬机制人是激励的对象，需要是基础，如何满足人的需要和通过满足需要达到预想的目标是激励的主要内容。由于员工激励的目的是企业整体绩效的提高，所以，首先要解决的问题是如何实现员工和企业整体绩效的利益一致性。因此，家族企业需要设立薪酬激励机制，使经理人和工人能够尽可能的接近企业主的目标。对于家族企业来说，经理人对企业的经营成本和生产潜力有更多的信息，这种不对称性导致了两个问题，一是企业主怎样才能获取经营成本和生产潜力的

31、准确信息，二是应该设计怎样的薪酬机制来鼓励部门经理尽可能有效率的生产。第一种薪酬机制建立的方法是以工厂的总产出或经营利润为基础给经理人发放奖金。虽然这会鼓励工厂经理使产出量最大化，但是会在一些生产成本较高并且获利较少的产品生产上产生惩罚作用，经理在这些获利较少的产品上就缺乏了生产动力。第二种方法是询问经理人有关成本和生产能力，并根据实际操作情况经比较后发放奖金。但是这会产生“棘轮效应”，即是指评价参考标准会随着业绩上10升而提高，经理人也会意识到需要更多的努力才能达到新标准，循环往复，产生恶性循环，打压他们的工作积极性。而对于一线员工来说，效率工资是解决劳动市场不对称信息的有效方法。定性的来说

32、，效率工资指的是企业支付给员工的报酬略高于市场保留工资，促进了员工提高生产效率，是一种产生激励作用的薪酬制度17。效率工资理论的发展过程中，产生了许多模型和条件，其中运用最为广泛的是夏皮罗和斯蒂格利茨在1984年提出的怠工模型，因为它最能直观和透彻的解释了效率工资的运用原理。怠工模型认为由于劳动市场中的信息不对称，企业无法获知工人的实际生产效率，工人也能够对提供的服务进行控制。在实际生产中，企业无法对工人的生产效率进行实时监控，如果一家企业向其员工支付市场出清工资W，他们就会有偷懒的刺激，因为即使被抓到并且被解雇，也能在其他地方以相同的工资就业。在这种情况下，解雇的威胁并不构成工人的成本，因此

33、没有有效工作的刺激。为了使工人不消极怠工，企业会提供高于市场出清水平的效率工资W，一旦发现有偷懒的现象即会被惩罚或开除，而且对于员工而言，偷懒而产生的代价高昂，因为当员工因为偷懒而被解雇，将无法再市场上找到可以和现有工资水平比拟的职位。但是所有的企业都面临了员工偷懒的问题，这意味着所有的企业都将提供高于市场出清工资的薪酬，因此在整个劳动力市场中，对工人的需求就会小于市场出清的数量，从而存在失业。意味着由于偷懒而被解雇的工人在另一家企业获得效率工资之前就会面临一段时间的失业，这加大了工人被开除的威胁性，抑制了偷懒的现象。114案例分析41公司简介嵊州依天隆针织服饰有限公司成立于2003年，由姑侄

34、关系的朱利元，陆荣初等人出资建立，公司坐落于浙江嵊州经济开发区一景路，总资产达到五百万。主要从事针织服饰的生产贸易。经过多年的发展，公司员工58人，其中管理人员4名，从事专业针织技术人员2人，一线工人52人。公司下设财务科，技术科，办公室和生产车间等，公司组织结构合理，各项管理制度规范，经营机制灵活，决策反应迅速。产品主要销往欧美、日韩等世界各地。董事长朱利元与总经理竺芳是夫妻关系，在几年的创业中，通过努力抓住机遇，和对市场的敏锐洞察力，取得了良好的成绩。在员工聘用方面，朱利元的姑父张秀洪负责企业财务管理。由于依天隆规模有限，处于家族企业发展的中级阶段，企业的所有权和经营权开始分离，与非家族成

35、员的厂长、车间主任之间，车间主任和一线工人之间存在了委托代理关系。董事长和总经理的工作职能在于接待联系客户，接受生产订单，与客户谈判价格，制定公司战略计划，对依天隆做出长远规划；厂长的职责在于发出订单、货递，并且编制年度、季度、月度的生产计划，并且配合产品营销，确保合同的按时履行，并对企业外加工的部分订单进行管理等；而车间主任的工作职能在于组织生产计划，确保任务按时完成，对针织衫生产流程进行控制管理，执行依天隆贯彻的成本控制目标，确保在提高产量保证质量的前提下，降低生产成本；对车间人员进行管理，按时培训再教育，保证安全文明生产等各方面；车间里的一线工人则负责对订单进行打样，面料生产、套口，衣物

36、的熨烫、检验和最后的包装等生产流程。42委托代理框架下企业存在的问题421信息不对称逆向选择发生在招聘之前，无论是对于厂长和车间主任，还是对于一线员工来说，他们对自己工作能力的认知要比依天隆多得多，因而依天隆无法对他们的真实的工作效率有所了解。而现在劳动市场并不完善，经理人和一线员工的个人信息并不能有效的披露，信誉机制也没有良好的构建。因此依天隆可以通过熟人推荐的方式在员工招聘时进行筛选，减少逆向选择时的信息不对称状况。道德风险发生在日常工作生产中，依天隆很难得到厂长、车间主任和工人到底干的怎么样的信息，因为监督是有成本的，尤其是对个人而言，搜集和使用信息的代价都极其高昂。当总经理要求厂长和车

37、间主任在衣物生产过程中控制物料损耗，提高产品合格率的要求时，他们可以通过销毁废料，增加12产品返工等方法来敷衍总经理提出的要求。虽然表面看来提高了产品的合格率，原料损耗变少，但这其实是通过欺骗的手段来达到的，实际上是增加了劳动强度，降低了工作效率，也同时增加了产品的生产成本。因此在信息不对称的委托代理下，可能会发生员工偷懒，车间主任监督不力，厂长不顾公司利益将订单转卖等的现象。依天隆需要一套良好的契约和企业规章制度来限制并约束厂长、车间主任和一线员工的行为，减少不利于企业行为的发生，消除委托代理中存在的矛盾与问题。422目标不一致依天隆和厂长、车间主任之间的目标不一致。在厂长和车间主任看来，目

38、标在于通过付出劳动来获得更多的薪酬，得到企业的肯定。一线工人追求的也是满意的薪酬和有保障的工作。同样的，无论是厂长、车间主任还是车间工人，他们都需要同事的尊敬和依天隆的对他们的长期保障。而总经理和董事长则追求的是控制产品成本、保证订单保质保量完成并准时发货，提高企业效益等方面。就当前的经营状况来看，依天隆给厂长和车间主任的薪资结构都由固定工资和奖金两部分组成。对厂长来说，依天隆给出每月固定薪资为2,500元，奖金为年终奖，约为20,000元左右；而车间主任的固定工资为2,300元，年终奖为6,000左右。两人的奖金与企业销售、获得的利润并无直接关联，完全是按照同行业经理人的市场薪酬进行发放，除

39、非市场萎靡，销售大幅度下降，一般来说奖金每年有所增长，但幅度不大。而就车间员工而言，则属于计件工资机制，由于各个员工效率不同，可获得20003000元不等的月工资，无年终奖。所有员工都享有国家规定的福利缴纳五险，因为企业福利制度也是薪酬激励作为非货币收入的体现，向经理人提供有效的社会保障，满足经理人身心安全及工作的需要，体现了企业对其的关怀，激发经理人的工作积极性18。厂长、车间主任和一线员工缴纳金额相同，由员工本人与企业共同承担，企业缴纳275元，员工缴纳138元。目前依天隆的年度销售利润是与厂长的努力程度不挂钩，虽然企业的运营不单单只靠他的努力在经营，但是利用依天隆年产值或者年度利润来衡量

40、厂长付出的努力，是比较科学的方法。依天隆的利润最大化的目标转嫁到厂长身上，有利于解决和依天隆目标不一致的矛盾。而对于车间主任来说，现在他的奖金与产品合格率、库存周转率等方面也没有联系，无法对他的劳动成果进行有效激励。因此可以看出，依天隆对于厂长和车间主任的薪酬机制并不完善，需要进行结构调整，使他们的劳动成果得到鼓励，尽可能的有效率的经营工厂。1343企业激励机制的改进431薪酬设计依天隆需要建立一个业绩评价体系，使厂长与车间主任的业绩评价与其薪酬机制密切相关，依天隆可以用这个评价系统来考核经理人是否达到预期目标，这关系到厂长的任命、筛选和解雇，这也是经理人激励机制的核心。就依天隆2010年的经

41、营效益来看，总销售达到873万元，这包括依天隆自身车间生产和外包两部分，年利润达到47万元；而单单就车间生产而言，占总销售的二分之一左右，达到了412万元，净利润为23万元。第一个薪酬激励方法就是以依天隆的总产出或经营利润为基础给厂长发放奖金。对厂长和车间主任运用不同的评价系数进行计算，得出相应的发放奖金数目。按照以往年终奖金额，依天隆为厂长设定的奖金系数为5，而给车间主任的奖金系数定为25，这样，依天隆就可以计算出实际应发放的年终奖为厂长23,500元和车间主任的5,750元。这种方法虽然在总的生产积极性上会有所激励，但是对于生产一些成本较高，盈利较少的产品时，会对车间主任和厂长产生惩罚作用

42、。因为即使他们对这些产品进行有效率的加工生产，为他们带来的收益也会比成本较低、盈利能力较强的产品低，厂长和车间主任也没有动力来获得和展现有关成本和生产能力的信息。第二种方法是询问工厂和车间主任有关于他们成本与生产能力的情况，再根据他们给出的估计比较实际生产情况来进行发放奖金。例如厂长在2009年估计下一年度的生产能力为750万元，盈利QF达到40万元，到了年终，依天隆根据实际生产水平和09年的设定的目标，给出奖金MF为23500元，计算公式为2000005（470000QF）；而车间主任在2009年的计划为生产350万元，盈利QE为20万元，则他的年终奖ME为5750元，计算公式为500000

43、25（230000QE）。然而在这一计划下，厂长和车间主任就会产生低估生产能力的刺激。通过设定一个低于预知的生产能力，即使没有有效的经营，也能获得较大的奖金。因此，可以修改一下这一计算公式，以厂长奖金为例，运用如下稍显复杂的计算方法来计算奖金如果QQF，MF005QF004（QQF）；如果QQF，MF005QF002（QFQ）这样一来，假如厂长将目标定为年盈利40万元，则会获得22,800元的年终奖金；如果将目标设定为年盈利45万元，则会获得23,300元的年终奖；如经理夸大预期其目标，将其设定为60万元，则可获得20,600元的年终奖。同样的，车间主任也可以运用类似的奖金机制来进行计算，使车

44、间主任的生产目标与实际生产能力紧密联系，通过设定一个有效的计算方式，如下所示如果QQE，ME003QE0015（QQE）；如果QQE，MF003QE004（QEQ）14若将2010年生产目标定为20万元，则可以获得6,900元的年终奖；若将2010的生产目标定为30万元，则会获得6,200元的奖金。从两种方法的比较中我们可以看出，第二种方法可行性较高。通过上述参数与公式的选择，当厂长和车间主任的预计利润与实际盈利越相近，可以获得更多的奖金，但是当夸大生产能力时，获得的奖金比正确报告可能生产能力时所获得的奖金要少。这样的奖金计算方法有利于厂长和车间主任透露真实的生产水平，并且对下一年度进行合理有

45、序的工作安排，使依天隆的实际产出尽可能加大。当然企业经营的成果并不能单单靠生产或者销售的利润来进行评价，还应该考虑到内部治理，企业成长等方面的考虑。对厂长而言，还可以将速动比率、客户满意度和爱岗敬业程度等因素考虑进综合评价当中；对车间主任而言，则可以将存货周转率、员工满意度和产品合格率考虑到综合评价之中。这些考虑因素是薪酬计划中的一小部分，上述客观的奖金计算方法还是占到薪酬结构的重要内容。依天隆对一线员工纯采用无限计件工资制度，即不论完成额度为多少，工人的薪酬均直接按照事先规定的计件单价进行工资的计算，超额完成不受限制，但是没有基本工资。根据产品工艺和难度的不同，横机工人每生产出一件半成品获得

46、的工资为815元/件不等；套口工人每加工一件产品获得的工资为58元/件不等；缝纫工人的计价方法与前者略有不同，由于工艺简单，因此不会因为加工品的不同而改变，依天隆规定的是02元/件；熨烫工人和检验工人与横机工人的薪酬计算方法相似，分别为0716元/件和0205元/件，依天隆不提供基本工资。无限计件工资制度下的薪酬计算公式为实际获得工资实际完成的合格产品数量计件的单价。依天隆的无限计件工资制度存在着优势及局限性。从员工的角度来看，计件工资可以将劳动报酬和劳动成果最直接紧密的联系在一起，最准确的反应工人付出的劳动量，体现了按劳分配的原则，具有强烈的物质激励的作用，减少了因懒惰怠工而引起的企业利润损

47、失；从依天隆的角度来看，计件工资制度在实际操作过程中容易操作，有助于提高企业管理水平，在企业内部工资分配上有很高的透明度，提高了员工的工时利用率，从而提高了企业整体的产品生产效率。但是计件工资制度也存在一定的局限性第一，工人在追求产量会忽视质量的精益求精，消耗原材料等其他因素；第二，没有把设备完好率、出勤率、损耗品控制率等作为辅助指标；第三，当市场出现变化时，企业处于盈亏分界点或利润为负，依天隆会要求减少针织品产量并降低计件单价，直接影响工人的积极性，形成恶性循环；第四，计件工资制度只与工人当月的生产成果挂钩，不与企业当月经营成果相关，即使企业的产成品、发出的商品和应收款三项资金占用不合理，处

48、于微利或亏损状态，依天隆也只能按照考核办法兑现工资。对于一线工人来说，计件工资制度能够大大减少在日常工作中出现的偷懒现象，可以根据效率公理理论进行适当调整。效率工资的核心在于依天隆支付给一线工人的薪酬高于市场平均水平，起到了15激励的作用，从而提高了生产率和企业的经营绩效。而且对于员工而言，偷懒而产生的代价高昂，因为当员工因为偷懒而被解雇，将无法再市场上找到可以和现有工资水平比拟的职位，失业的风险将大大提高。建议依天隆增加员工薪酬，特别是基本工资这一块内容，具体数量可根据工人的工龄进行划分，分为400800不等。依照现有薪酬结构来看，一线员工根据每人工作效率、技术熟练度的不同，每月收入2000

49、3000元左右。达到虽然说基本工资在整个薪酬结构中占的比例较小，属于保健作用，即没有使工人产生不满意的抵触情绪。而且固定工资是是制定福利机制的标准，影响到退休金和离职安排，如果员工任是风险厌恶型，他们会更加在乎固定薪酬的增加部分，而不是具有风险性的计件报酬激励。在提供了高于市场出清工资的薪酬之后，依天隆也需要建立起相应的监督措施。例如不定期抽查，检验原材料损耗程度等，对那些产品合格率较低、工作效率低下、技术工艺不精湛的员工进行辞退，在企业内部形成良性竞争，这也有助于提高员工的危机意识，减少偷懒旷工、无故辞退等的现象产生。432企业文化企业文化在公司成长和品牌宣传中发挥着重要的作用，成为一家成功的企业不仅仅需要产品质量的保证，市场的肯定，还需要创造具有影响力的企业文化，依天隆虽然是一家中小家族企业，但是在企业文化的建立上仍然不遗余力，创造了独一无二的企业文化。作为一家代工生产厂家，依天隆用品过硬的品质来为客户提供合格的产品，“保障产品质量”是依天隆企业文化的核心内容，因为没有质量过硬的产品，企业必将走向灭亡。好的产品是企业成功的不二法宝，合格的产品质量也是企业的核心竞争力。依天隆一直将保质保量完成客户订单要求作为企业的主要责任，认为产品是企业生命的延续，只有品质优良的产品才能获得客户的青睐，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。“维护企业形象”也是依天隆的文化之一，企业的整体形