在浙外资企业文化对接研究【毕业论文】.doc

1、本科毕业设计（20届）在浙外资企业文化对接研究所在学院专业班级工商管理学生姓名学号指导教师职称完成日期年月I在浙外资企业文化对接研究【摘要】随着全球经济的更加一体化，和中国加入WTO，中国市场吸引更多的国外企业来投资。外资企业促进了中国经济的发展，但是它们往往要克服许多困难才能取得成功，其中企业文化对接就是最大的困难之一。由于合作双方具有不同的民族文化，在思想观念、处事方式、管理方法等方面存在差异，当两种文化共同作用时，经常会发生文化的碰撞和冲突，我们称之为跨文化冲突。成功的跨国企业在处理文化对接过程中对矛盾的处理、文化的融合、管理模式的创新等方面非常值得我们学习和借鉴。本文首先总结了一些外资

2、企业文化差异的具体表现，并从价值观，思维方式，民族文化差异方面阐述了造成文化差异的原因。总结了文化对接过程中需要注意的问题，结合跨文化管理的相关理论，提出了对文化对接策略的一些建议。并以三星重工业（宁波）为例，分析了SHNC在文化对接中存在的问题及解决方法。【关键词】在浙外资企业；企业文化；文化对接；跨文化管理。【ABSTRACT】WITHTHEECONOMYGLOBALIZATION,ANDCHINAENTRYINTOTHEWTO,MOREANDFOREIGNENTERPRISESAREATTRACTEDTOINVESTINCHINAINMNC,PEOPLEWHOCOMEFROMDIFFER

3、ENTCOUNTRIESWITHDIFFERENTCULTURESANDBELIEFSWORKTOGETHER,ANDFREQUENTLYANDUNAVOIDABLY,CROSSCULTURALCONFLICTSARISESMANYMANAGEMENTSTRATEGIESPRACTICEDINTHOSEENTERPRISESINDEALINGWITHCULTURALDIFFERENCESAREWORTHFOLLOWINGTHISPAPERANALYSESTHECROSSCULTURALPROBLEMSOFZHEJIANGFOREIGNFUNDEDENTERPRISES,THENEXPLORES

4、THEREASONSFROMPERSPECTIVESOFTRADITIONALCULTURES,VALUESANDTHINKINGPATTERNSTOEXPLAINTHECULTURALDIFFERENCESTHEN,GUIDEDBYCROSSCULTURALMANAGEMENTTHEORY,THEPAPERPUTFORWARDSSOMESUGGESTIONSOFCULTURALDOCKINGSTRATEGIES,TAKINGNINGBOSAMSUNGHEAVYINDUSTRYASANEXAMPLE,WHOISVERYSUCCESSFULINCULTURALDOCKING【KEYWORDS】O

5、VERSEASFUNDEDENTERPRISESINZHEJIANGCORPORATECULTURECULTURALDOCKINGCROSSCULTURALMANAGEMENTII目录目录II1引言111背景112企业文化对接研究的目的和意义12企业文化相关理论221企业文化2211企业文化的含义2212企业文化的特征222跨文化管理和企业文化融合3221跨文化管理4222跨文化管理四力模型4223企业文化融合理论53在浙外资企业文化对接现状731浙江省外资企业政府政策732文化对接现状733文化对接问题7331沟通交流问题7332制度文化和价值文化的冲突8333决策制定和激励机制的不同833

6、4管理模式的差异84在浙外资企业文化对接问题成因分析241思维方式242价值观和宗教观念243传统文化观念的不同35三星重工业（宁波）企业文化对接案例451宁波三星重工业简介452文化对接问题和成因分析453文化对接策略46在浙外资企业文化对接对策及建议661找到中外文化的结合点662促进企业体制和文化的融合663建立文化对接团队764建立共同的经营观和新融合文化77结论9参考文献9致谢错误未定义书签。11引言11背景二十一世纪的世界，呈现着经济全球化、一体化的强劲趋势。企业跨国经营已经成为世界经济中的普遍现象。跨国公司为了占领市场把他们的触角伸到了全球各地，形成了全球性的经营网络。但是，随着

7、跨国公司的不断扩张，他们也面临着越来越多陌生的文化环境，来自不同文化背景的雇员在经营理念和管理方式往往大相庭径，因此文化摩擦和冲突时不可以避免的。如果不能顺利地解决这些矛盾和冲突，企业的经营和发展必然会遇到极大的障碍，最终导致经营失败。跨国企业在经营管理时，面对的是与母国文化截然不同的文化，以及由这种文化所决定的，有着不同的价值观、态度及行为的形形色色的个体。这对跨国企业及其管理者的传统人事管理理念和模式提出了新的挑战。目前，对文化对接问题的研究不断兴起，尤其是跨文化管理问题方面的研究有了诸多成果。笔者通过对在浙大型外资企业、跨国公司展开调查和研究，去发现文化对接的现状和存在的问题，如何解决问

8、题，采取什么策略带等，着这些问题去展开研究和总结。12企业文化对接研究的目的和意义笔者认为企业文化对接的本质就是文化差异双方在承认和尊重彼此差异的基础上，互相学习借鉴对方的优势，在管理模式上形成融合创新，实现企业的新“和谐”文化。许多优秀的跨国公司在企业文化对接方面都有自己的一套方法，比如摩托罗拉在中国推行的本土化管理，人才，品牌，技术都实行本土化，但又不失原来的先进高效的美式管理文化；松下的“中国化”企业文化，“论语算盘”的经典融合。在企业文化对接的研究过程中，笔者调查了美国、日本、德国、韩国等国家的一些成功案例，深深感受到他们在企业文化对接策略上的大胆创新，突破本国传统，吸收和借鉴我国的本

9、土文化，走出了一条独具特色的成功之路。这些先进的企业管理知识，可以为将来我国大型企业走向世界提供了宝贵的经验，具有重大的战略意义。22企业文化相关理论21企业文化企业文化理论兴起于20世纪80年代，在科学技术不断发展，全球化市场不断开拓，企业之间激烈竞争，但又提倡文明、合作、开放的背景环境下，诞生了这种管理科学的新阶段。二十一世纪经济全球化得趋势下，企业文化已经成为了一种核心竞争力，对企业的经营绩效有着致关重要的影响。211企业文化的含义企业文化是一个企业在长期生产经营中倡导，积累，经过筛选，提炼形成的，是以企业管理哲学和企业精神为核心，以企业目标，共同价值观，企业作风，行为规范，企业伦理，企

10、业形象等为主要内容的，能够激发和凝聚企业员工归属感，积极性和创造性的人本管理理论，是企业的灵魂和潜在的生产力。企业文化体系既植根于它的大文化环境之中，如日本的企业文化植根于日本文化之中，美国的企业文化植根于美国文化之中，但又有自己的特点，例如同是植根于日本文化中，松下有松下文化，丰田有丰田文化。首先，企业文化是企业价值的体现。企业文化是指在一定的社会历史条件下，企业在管理活动中所创造和形成的具有本企业特色的精神财富及物质形态的总和。它包含的内容较多如价值观、行为准则、制度规范等。其中，价值观是企业文化的核心，企业文化一旦形成，就会对企业的成员产生影响，触发并形成创新行动。其次，企业文化是企业奋

11、进的精神支柱。作为一种管理方式或手段，企业文化的主要功能是增强企业的凝聚力、向心力，从而激励全体职工同心协力，共赴目的，增强企业的发展后劲，推动企业走向成功。企业文化是处于不同历史背景的企业在其发展过程中所形成的价值观、意识形态、行为方式等。在现代化大生产中，需要有严格的制度和管理手段，但是过于严格的控制往往会扼杀职工的积极性、主动性和创新精神，所以制度之上还需有精神的统一。企业文化的作用就在于它将企业各个方面的力量以及各种资源人、财、物、制度统一在一起，成为凝聚企业成员的精神力量1。除此之外，企业文化还是是企业形象的根基，企业形象是指社会公众和企业职工对企业的整体评价。良好的企业形象可以给企

12、业带来具有更多利润的无形资产。在世界500强的企业，更重视外部形象和内部形象相结合的整体形象。然而，体现企业各个层次都认可的价值观念的企业文化则是连接内外部形象的纽带，是企业形象的根基。212企业文化的特征1人本性和人文性1刘光明企业文化M北京经济管理出版社，200629311221263人是企业文化的主体，是企业文化的体现者和传播者。企业文化是人的本质和文化的本质的统一。人本性特征是企业文化的本质要求和首要特征。人是活的资源，是能不断升值的资源，是企业生存和发展的第一资源。企业文化体现出的浓厚的人文性，就是以人为本，育人为先，关心人、爱护人、尊重人、理解人，发挥人的才能，使人得到自由、全面的

13、发展。2民族文化特性由于不同的民族有不同的文化传统，在不同的民族文化氛围中，企业文化业就有不同的变现。世界上有数百个民族，每个成熟的民族都有自己特有的文化形态和文化个性，成为民族亲和力和凝聚力的重要源泉。3融合文化经济全球化，导致竞争的内涵发生变化，竞争中的合作,使企业必须不断融合多元文化。同时，经济全球化也为企业文化的融合铺平了道路让身处于这个时代的企业成为跨文化的人类群体组织。通过全球化把各种稀缺要素掌握在自己手中，通过全球性合作实现最佳优势互补，所以90年代以来才会出现世界上越来越多的各种行业兼并和战略联盟，以获得信息，人才和其他稀缺资源。实际上，企业融合文化应当是多元文化、合作文化和共

14、享文化的集合。企业有了包容性的融合文化，就能突破看似有限的市场空间和社会结构实现优势互补和资源重组，在更为广泛的程度上完成双赢或多赢的商业运作。4个性化和独特性一个成功的卓越的公司的企业文化，具有鲜明的个性、特立独行的品格，含有排他性、独占性，是不能被模仿的，是区别于其他企业的明显标记。企业文化重视企业的个性特征及其在管理上的影响。每个企业只能根据本身的具体情况，因时制宜，因人制宜，创造适合自身需要的、具有自己特色的企业文化。5可塑性和创新性企业是一个活的有机体，企业文化是可以塑造和培育的，通过多方面的努力，动态地变革、设计、调整、创造某些新的形态和模式，以适应企业的发展。企业文化的形成和发展

15、是一个动态地过程，强调在运动中存续和发展。企业必须不断创新才能有竞争力。企业文2化业不能一成不变，随着形势的变化，不断增加新的内容，采取新的形势。222跨文化管理和企业文化融合企业跨国界或跨文化经营活动早在巧世纪末的地理大发现时代便开始了。20世纪50年代以来，由于全球市场配置资源的需要以及科技进步、国际分工和国家管制的开放等因素，跨国公司有了空2林坚企业文化修炼M北京蓝天出版社，2004205216,3173224前的发展。跨国公司面临越来越多的因跨文化挑战引起的管理困境。这种跨文化管理问题随着经济全球化的加深和知识经济的兴起而变得更为复杂和重要。于是在20世纪70年代后期，跨文化管理学CR

16、OSS一CULTURALMANAGEMENT在美国应运而生。跨文化管理学肇始于美国并不奇怪，因为自从二战以后，美国成为世界头号发达工业国，美国管理学界一直认为美国企业创造了世界上最先进的管理理论和实践模式。但后来美国管理学界发现，美国公司在跨文化的经济环境里屡遭失败，而日本公司以完全不同的管理模式取得了惊人的成就。现实的压力促使美国管理学界和企业界重视比较不同管理文化模式，由此催生了企业文化和跨文化管理两门重要的管理学学科，并在20世纪80、90年代传播到世界各地。据统计，1971年至1980年期间，二十四种刊物发表了近一万多篇跨文化管理方面的文章，其中80是由美国人撰写的。随后，世界其他地方

17、尤其是欧洲对跨文化管理研究拓宽了研究视野，使得跨文化管理日趋成为更加科学化的学科。近年来，随着外资企业的不断涌入和文化对接问题的不断出现。我国的大批学者开始对跨文化管理进行全方面的研究，并提出了许多系统的文化对接理论。221跨文化管理跨文化管理又称为“交叉文化管理CROSSCULTURALMANAGEMENT”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突跨文化管理，并据3以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。其目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系具有不同

18、文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。全球化经营企业只有进行了成功的跨文化管理，才能使企业的经营得以顺利运转，竞争力得以增强，市场占有率得以扩大。相对于成熟的跨文化管理的理论研究，企业文化对接的相关研究相对较少，但是我们可以借鉴引用一些跨文化管理的模型来分析基本的文化差异和文化对接策略的提出及应用。3222跨文化管理四力模型高津化等在对跨文化管理的研究中提出了跨文化管理的的四力模型。并对模型的应用做了系统的阐述。欧美企业在华开展投资经营活动，需要与中国本土东道国的顾客、合作伙伴以及政府部门打交道，同时还需要雇佣本土员工。例如，美国通用汽车公司在上海与上海汽车工

19、业集团设立合资企业，它需要把合资企业的产品如别克汽车卖给顾客它需要与上海汽车工业集团共同管理合资企业它需要为合资企业的建立、运营以及管理经常与中国各级政府接触，办理各项事宜它还需要与中方合作伙伴一起为合资企业雇用和管理本土员工。4这些与欧美在华企业打交道或发生联系的对象即构成了欧美在华企业跨文化管理的四个本土文化主体，即本土顾客、本土合作伙伴、本土政府、本土3郑兴山跨文化管理M上海中国人民出版社，201011134高津华欧美在华企业的跨文化管理研究D上海复旦大学，20075员工。加上欧美在华企业自身作为外来的文化主体，我们通常说欧美在华企业跨文化管理存在五个文化主体。关于本土顾客，他们可以是消

20、费者，也可以是企业或公司，或是二者兼而有之，这取决于该欧美在华企业从事的业务是企业对消费者性质即BTOC还是企业对企业的性质BTOB。例如，美国摩托罗拉公司在华生产手机的部门面对的本土顾客主要是消费者丹麦马士基航运集团在华企业面对的客户主要是企业，它们的码头投资运营部门为各个船公司提供码头装卸服务，而它们负责航运的部门则为中国各个厂家提供运输服务。4如图21所示，跨文化管理四力模型由五个文化主体和四个跨文化作用力组成，欧美在华企业母国文化影响力居中，他四个本土主体的文化影响力分布在上下左右四个方向，其中两个跨文化作用力用双箭头虚线表示，即本土顾客与跨国公司之间以及本土政府与跨国公司之间的跨文化

21、作用力另外两个跨文化作用力则用双箭头实线表示，即本土雇员与跨国公司之间以及本土合作伙伴与跨国公司之间的跨文化作用力。此外，还有两条用单箭头实线表示的文化影响力，即一条代表欧美在华企业的本土合作伙伴对投资项目中的本土雇员的文化影响力，另一条代表本土政府对欧美在华企业的本土合作伙伴的文化影响力。图21跨文化管理四力模型223企业文化融合理论程兆谦等在谈到企业文化整合时,认为中外企业文化对接可以有四种文化适应模式第一,一体化。即经过双向的渗透、妥协,形成包容双方文化要素的混合文化,目标是希望获得糅合双方文化6的长处。然而,文化混合的前景有时难以预测,比如强烈的冲突、彼此的敌意。这种模式比较适用于本地

22、企业的员工想要保持自己文化独立性的情况。第二,吸收。一般是跨国公司的企业文化取代本地企业文化。在最极端的情况下,跨国公司作出整合决定,派出自己的经理层取代原管理层。第三,分隔。即限制双方接触,保持两种文化的独立性。本地企业员工希望保持原有文化,拒绝接受跨国公司的文化时,为了避免强烈的冲突,可以采用这种模式。第四,混沌化。当本地企业员工既不珍惜原来的价值观,将其抛弃,同时又不认同跨国公司的文化时,员工之间的文化和心理纽带就会断裂,价值观和行为也变得混乱无序,这就是混沌化的文化适应状况。他认为在哪一种情况下运用哪一种适应模式，取决于双方的文化宽容程度以及企业的战略性。图22列示了这两种因素与文化整

23、合模式之间的对应关系。反过来,对本地企业的员工来说,他们欢迎哪一种整合模式取决于他们对自己的文化的态度,即非常认同自己的文化并愿意保持它,还是觉得自己的文化不好并希望抛弃它,以及对跨国公司文化的态度,不同的组合决定了他们不同的偏好,图23列示了这四种选择。5战略相关度文化宽容度多元化单一化高一体化吸收低分隔混沌化图22跨国公式文化整合模式跨国公式文化吸引力员工是否愿意保留原文化非常根本不高一体化吸收低分隔混沌化图23本土文化整合5程兆谦,徐金发企业文化与购并研究J外国经济与管理,2001,（9）73在浙外资企业文化对接现状31浙江省外资企业政府政策浙江省外资企业发展势头强劲。据了解，目前浙江省

24、外商投资企业已达21629户，投资总额18323亿美元，注册资本10894亿美元，外商投资企业已经成为市场经济的重要组成部分，对浙江省社会经济发展起着积极地作用。因政府对外商投资企业也有了许多优惠政策，比如技术先进型的外资企业在减免税期满后，可延长3年减半征税，生产性的外资企业，经营期十年以上的，从获利年度起，第1至第2年免征，第3至第5年减半征收。还有许多免征和土地使用优惠政策等等。最近新出台的浙江省外商投资企业债权转股权审批登记暂行办法允许外商投资企业债权转股权，使得债权成为一种新的非货币出资方式，不仅能降低投资者的投资成本，还能进一步开拓投融资环境，改善企业的资产负载结构。总的来说，外资

25、企业是在一个欢迎和支持的政府环境下发展的，外资的大量涌入同时带来国外优秀企业文化在我国的传播和发展。32文化对接现状外资企业本身的企业文化与我国本土文化的差异是客观存在的现实，文化冲突是一种客观现象，我们无法回避它的存在。在浙江省内有许多国际大型集团企业在企业文化建设方面非常重视，外商们都努力去实现企业文化的中国化。外资企业在实践经营状况整体上是相当可观的，文化对接逐渐走向成熟，融合模式也在不断创新。但是，仍然存在许多文化对接问题，值得我们深思和探讨。33文化对接问题外资企业本身的文化与我国本土文化的差异是客观存在的现实，文化冲突是一种客观现象，问题的产生也是不可避免的。企业如果不能正确处理好

26、这些文化对接问题将直接导致经营的失败。比如德国宝马公司在20世纪90年代初期并购英国的罗孚公司，经过多年的努力不仅没能改善罗孚的困境，还影响到自身的经营，最后不得不以转让罗孚而收场。不同风格的企业文化冲突是双方重组失败的一个重要因素。戴姆勒和克莱斯勒从合资重组的第一天起，两个公司就在重大文化理念和管理政策上发生摩擦。由于德国文化在合资公司中占有强势，克莱斯勒公司原任总裁和十多位高级管理人员不久便宣布辞职，导致戴姆勒的经营相当长时间陷入亏损；1997年9月，广州汽车工业集团与法国标致汽车公司终止合作，文化的差异也是重要原因之一。笔者通过对一些外资企业进行调查研究，总结出文化对接突出的几个问题33

27、1沟通交流问题外资企业外派的管理者最先也最必要解决的问题就是语言交流问题。对他们来说中文，英语是必须熟练掌握的，在解决了语言障碍以后，他们还要充分了解中国的沟通方式，中国人沟通，讲究“只可意会，不可言传”。因此，中国人的表达方式比较间接委婉，尤其是在表达不同意见时。而欧8美人士喜欢单刀直入，直截了当地说明真相。这种文化导致的不同沟通方式是很难改变的，所以沟通交流也成了文化对接实施的最基本和常见的问题。332制度文化和价值文化的冲突在外资企业中经常出现的一个问题是具有不同文化背景的人们在一个共同的环境中工作规范各方行为的共同标准应该是怎样的。一般来说，欧美企业在法律环境比较严格和完善的条件下开展

28、经营与管理自然会用法律条文作为自己言行举止的依据。而在中国，人们长期以来是依靠国家计划和上级指令来行事条文、文件，这些条文、文件随着发布人员对形势判断，甚至可以根据个人的主观意志改变而改变。6除此之外，还有左右企业顺利运作的人际关系网，因此它不需要长期性和连贯性，也不需要确定性只要具有政策指令性就足够了。实际上它也不需要实际的可操作性，只需有意向性即可。因为企业人员已在无数次执行这种指令的经验中，形成对它的默契。因为双方行事的标准和依据不同，冲突在所难免。中国企业受政府行为和中国传统文化的影响，一般缺乏风险意识和冒险精神，惟恐失败难以把握在瞬息万变的竞争环境中出现的机会。西方企业家则认为胜败乃

29、兵家常事，敢于创新和冒险，无后顾之忧，在新产品研制、新市场开拓、新方法运用等方面都充满竞争和冒险精神。由此引发双方的冲突。不同意见的表达方式方面。中方人员如对某事有不同看法，通常不是直接陈述己见，而是背后。议论而外方则是直截了当地述明真相，由此而引起冲突。333决策制定和激励机制的不同西方人强调自我，注重思维清楚明白的文化传统和直言不讳的表达方式对管理决策产生的影响。他们强调时间观念在决策过程中的重要性，把征求大家意见，以求得共识的决策方式看作是低效率的决策方式。在中国文化中，因为群体至上，存在对上级的崇拜和服从，往往使决策议而不决，又因为强调达成共识，使决策过程拖延缓慢。在企业增长工资和企业

30、经济效益的关系上，中方的管理者往往将能否增长工资和企业的经济效益挂钩，即企业经济效益好，才能增长工资。而外方管理者一般认为，企业增长工资的目的是为了适应物价指数和生活指数上涨以及通货膨胀的需要。企业人员的工资调整上，中方偏重于考虑人员的资历、经历和学历。而外方则认为，人员的工资和他们所从事的工作性质有关，所以只有当企业人员的工作内容发生变化时，才能考虑调整工资。334管理模式的差异因文化背景不同引起管理方式差异，也是影响企业有效管理的重要因素。西方管理强调严密的组织结构和控制手段，由于崇尚自我，强调独立，西方的管理体制是强有力的。许多企业往往依靠严密的组织机构、健全的控制手段来实现企业的统一管

31、理管理。中国的企业管理虽然也强调严密的6ALANMWILSONUNDERSTANDINGORGANIZATIONALCULTUREANDTHEIMPLICATIONSFORCORPORATEMARKETINGJEUROPEANJOURNALOFMARKETING,353,3533671组织机构和控制手段，但实际却难以做，到事实上多数企业处于人浮于事，管理松弛的状态组，织和控制职能难以达到预期效果。美国企业管理模式特点是运用制度化管理，对员工就职前进行教育训练，注重实绩和个人能力，实行分层授权，采用双向沟通方式，公私分明，分工细致，尊重员工权利和意见。日本企业管理模式特点是终身雇佣制，提倡公司精

32、神，定期进行工作轮换，发扬团队精神，实行民主方式，企业内高、中、低层人员观念一致。中方管理的特点是民主集中制，政治思想教育，民主参与管理等。24在浙外资企业文化对接问题成因分析中西方企业管理体制的差异是显而易见的。西方管理强调严密的组织结构和控制手段，由于崇尚自我，强调独立，西方的管理体制是强有力的。许多企业往往依靠严密的组织机构、健全的控制手段实资企业文化差异研究施管理。中国的企业管理虽然也强调严密的组织机构和控制手段，但实际却难以做，到事实上多数企业处于人浮于事，管理松弛的状态组，织和控制职能难以达到预期效果。具体来说，美国企业管理模式特点是运用制度化管理，对员工就职前进行教育训练，注重实

33、绩和个人能力，实行分层授权，采用双向沟通方式，公私分明，分工细致，尊重员工权利和意见。日本企业管理模式特点是终身雇佣制，提倡公司精神，定期进行工作轮换，发扬团队精神，实行民主方式，企业内高、中、低层人员观念一致。中方管理的特点是民主集中制，政治思想教育，民主参与管理等。导致这些不同层次、方面的差异和问题的原因，总结起来，主要是以下三个方面41思维方式因文化背景不同引起管理方式差异，也是影响合资企业有效管理的重要因素。西方管理强调严密的组织结构和控制手段，由于崇尚自我，强调独立，西方的管理体制是强有力的。许多企业往往依靠严密的组织机构、健全的控制手段实资企业文化差异研究施管理。中国的企业管理虽然

34、也强调严密的组织机构和控制手段，但实际却难以做，到事实上多数企业处于人浮于事，管理松弛的状态组，织和控制职能难以达到预期效果。美国企业管理模式特点是运用制度化管理，对员工就职前进行教育训练，注重实绩和个人能力，实行分层授权，采用双向沟通方式，公私分明，分工细致，尊重员工权利和意见。日本企业管理模式特点是终身雇佣制，提倡公司精神，定期进行工作轮换，发扬团队精神，实行民主方式，企业内高、中、低层人员观念一致。中方管理的特点是民主集中制，政治思想教育，民主参与管理等。42价值观和宗教观念首先，中西方的价值体系的核心构造不同,表现为人格取向中的文化差异。以中国为代表的东方文化是以儒家思想为基础发展起来

35、的,是一种以农民社会为主体的农业文化,又是以宗法血缘关系为根基的宗法制度文化。以欧美等国为代表的西方文化是在古代希腊文化和犹太基督教文化基础上发展而来的,是平民为主体的商业社会文化和市民社会文化。因此,东方文化的发展取向是重群体、重道德、重实用西方文化的发展取向是重个体、重科学、重思辨。东方人格是长期农业文化积淀而形成的人际角色认知、行为模式,它的基本特征是较强依附性和内向型以自然之和谐为真以人际和谐为善以天人之和谐为美注重行为的封闭、悠闲突出以家庭成员为中心。西方人格是在西方宗教文化、商业文明熏陶下形成的价值观、社会心态以及行为模式的综合体,它的基本特征是具有强烈的自主性和个人主义体验具有明

36、显的外向开放色彩体现了社会互动中的平等和民3主模式。43传统文化观念的不同中西文化是两种不同的文化体系，由于传统文化观念的不同，而产生的文化差异。例如，在人的本性方面，中国古代思想家基本上持“道德本性论”，认为人是一种“道德人”；而西方古代思想家倡导的是“理性本性论”，他们认为人是一种“理性人”。在个人与群体的关系方面，中国古代思想家偏重于群体中的个人，讲人伦；西方古代思想家偏重于组成的群体，尊个性。45三星重工业（宁波）企业文化对接案例宁波三星重工业基本上是以三星的经营体制为主从经营理念、机构设置、管理职位的配置以及日常经营方式基本上参照三星的同时又吸收了中国本土文化并取得了较大的成功。下文

37、将对三星重工业企业文化对接的过程及策略展开分析，寻找出一些宝贵的文化对接经验。51宁波三星重工业简介三星重工业（宁波）有限公司（SHNC），是三星重工业（韩国）有限公司（SHI）在中国的首个造船基地。公司成立于1995年12月，总投资25亿美元。公司位于宁波小港青峙工业区，总占地面积79万平方米，现有员工4500余名。作为优秀的外资企业，三星重工业在实践经营中取得了巨大的成功，并且获得了宁波市先进外资企业，宁波市100强企业，浙江省出口10强外资企业等荣誉。52文化对接问题和成因分析首先是传统文化方面，韩国对中国的儒学最为尊崇，儒家思想给韩国以深刻的影响。所以，两国都具有忠孝、仁爱、礼仪、勤俭

38、、吃苦耐劳、拼搏、服从家长专制的特点。但是，韩国在二战后多年依靠美国的援助，受美国文化的影响较深，加之他们外向型经济的发展和对外贸易的繁荣，也不同程度受到西方文化的影响，注重民主、科学，时间效益观念强，有强烈的自我意识和自我表现的欲望，强调个性自由，标新立异。因此两国的文化差异还是客观存在的。比如在人才招聘方面，三星继承了韩国传统的“事业报国”的理念和态度。三星的第一选择是那些孜孜不倦，热情洋溢，全情投入的工作态度的人才。如众所周知的韩国企业的“加班文化”，正是这一理念的生动表现。因为在韩国人心目中，工作就是他们的事业。尤其是当进入三星这样的企业，他们会把工作当作毕生的事业去做。他们不会认为加

39、班是额外的劳动，相反，他们会把加班，乃至加班后的团队建设活动，诸如吃饭喝酒，娱乐等活动均看作是工作中必然的组成部分，这样的国家文化和企业文化可能对于宁波本地文化很难去接受。在业绩评价和奖励制度上仍然存在论资排辈的现象，而且组织成员的阶层构造一般是与他们的年龄及工龄有着密切的关系。还有一个值的注意的问题就是信任和名族归属的问题。三星的领导高层都是清一色的韩国人，即便是再有能力的中方员工，韩国公司也不会完全对你委以重任。纵观整个宁波三星重工业，课长级别以上的中国人己屈指可数，寥寥无几。53文化对接策略通过对三星重工业的实践调查和资料收集，他们在企业文化对接的策略突出表现在以下方面管理模式的融合创新

40、在企业的人力资源管理上，三星继承了发展了优秀的自己的企业伦理塑造，注重伦理道德的教育和培养，从而形成守纪律、讲服从和步调一致的强力型的组织文化。“地域专家”5制度，就是每年从单身新员工中挑选400名优秀男职员，为他们提供经费，让他们到国外生活一年，不带具体任务，只希望他们在所在国家广交朋友，熟悉当地语言和文化一年期满回国以后，花上两、三年时间专门研究这个国家的体制、经济、市场、文化以及人际关系等方面的情况，然后再到那里去工作，成为无可替代的该地域的专家。完善的员工培训，三星内部有专业的培训学校，在专业技能培养同时，同时进行公司企业文化的培育。在领导作风权威性和高度集权制方面，三星的领导高层都是

41、清一色的韩国人，但是为了应对在中国浓厚的关系文化，领导们非常重视与下属的人际关系，形成了韩国企业独特的仁学管理文化强烈的权威和温情兼备的统治。还有员工基本福利和活动方面，三星有完善的员工福利制度，还有足球比赛和联谊活动。三星在很多方面都采取了文化整合中的一体化模式，保留了许多本土的文化特质，并取得了很大的成功。66在浙外资企业文化对接对策及建议入乡随俗注定了外资企业在中国经营时必须加入本土文化，一些国际知名企业在实行国际化经营和竞争中，创立了各具特色的文化对接策略和融合文化管理模式。这些管理文化战略对塑造现代企业文化和企业形象具有深远的意义。61找到中外文化的结合点企业文化能否成功实现对接最关

42、键的就是企业体制的融合创新，企业机制的融合创新就是外资企业既不照办国外母公司的企业体制，也不完全融入中国的本土企业模式，而是以母公司的体制为主体，吸收本土文化的优势，相互补充结合创新。根据程兆谦提出的文化整合方案，通过文化吸引力调查和实际的文化宽容程度，选择合适的文化适应模式，这也影响着文化的对接程度。企业文化的对接，必须做到管理文化的六个统一，而文化的统一需要通过文化对接团队来实现，当文化对接的基础完成以后，新的融合文化才能慢慢的产生，最终实现企业文化对接的实现。外资企业要以实现中外文化的融合为宗旨，以实现双方的良好合作为目的，充分把握好中外文化的共性和个性、优势和劣势，吸收双方文化的精髓，

43、做到“取长补短,共同吸收,开创特色”注重结合企业实际，形成具有本企业特色的生产经营组织、技术、产品和管理等多方面组成的整体文化，文化融合的主要内容包括了六个统一企业统一的经营理念、统一的企业宗旨、统一的企业目标、统一的管理思想,、统一的企业伦理道德与行为规范。这样不仅能消除中外文化的差异与冲突,而且能更好地融合这种差异，形成共同的奋斗目标、和谐的工作氛围、强大的凝聚力,从而实现双方的良好合作。62促进企业体制和文化的融合中外文化的差异，决定了它们之间必然存在冲突和撞击，而中外双方真诚合作、促进企业发展的愿望又决定了这种文化必然要相互适应、融合创新。比如在宁波的英国渣打银行非常重视以“人为本”，

44、尊重个人的物质和精神的双重需要，不仅使员工获得必要的生活保障，还提供高品质的的工作环境，以能力和实绩来考核员工。中外双方都认识到，人是企业的第一资源，立足对人的尊重、理解和关心尽，力满足员工需求。外资企业的经营蕴涵着文化的交流、冲突与碰撞，以及文化的摩擦融合与再生。这方面，松下在华的成功经营就是一个很好的例子。松下在一开始进入中国时就清醒地意识到，要想在中国成功，就必须扎根中国，踏踏实实地从头干起。松下并没有把它在其他地区的成功经验直接地搬过来套用，而是针对中国的实际情况和文化背景，力求松下的企业文化与中国文化融合和再发展。所以，松下在投资的初期就确立能够为中国文化所接受的企业目标，统一了经营

45、理念上的认识。松下的价值观、7管理模式和企业精神在潜移默化中就被广大中方员工接受并，为员工在工作中积极地贯彻推行，逐步形成了松下的“中国化”企业文化，对松下在中国的发展发挥了巨大的作用。63建立文化对接团队建立文化对接研究小组是文化对接的有效方法，外资企业在进入中国市场之前，首先要对本土文化有个初步的了解，这样就可以避免最基本文化冲突产生。在之后的实践经营过程中，如何在文化冲突的情况下，尽可能地把先进的生产技术和营销手段引进到中国来，是外资企业文化对接的主要挑战。这也是外资企业在中国增强自己竞争力的需要。从文化管理的角度来看，国外企业非常谨慎地处理好技术和专长的引进与知识产权和核心技术不被泄露

46、的矛盾，所以需要一个专业的团队来解决这个矛盾，而且对大多欧美企业来说，团队理论的相当广泛，对于团队的组建和运作也相对成熟，所以文化对接小组的设立是可行的。美国GALLUP公司曾对在华投资企业的培训需求作了调研，认为中国最需要掌握的技能是解决问题、领导技巧、人际沟通、创造思维及判断技巧。这说明中国的管理者迫切需要了解来自不同文化背景的外国公司的管理方法及经营理念，并以此提高自身能力。同时，许多外国公司也意识到对东道国文化的了解是特别重要的，因此，通过文化培训，可以有效地促进双方人员的协作。文化对接小组还可以进行企业文化培训。文化培训的内容主要包括（1）外方企业本身企业文化的认识和理解；（2）语言

47、培训3敏感性问题和冲突处理能力（4）外方公式的管理方法和经营理念的培训（5）中方本土文化的认识等等。这些基本的培训可以帮助外资企业快速地融入和适应中国的本土文化，为企业的发展打下良好的基础。许多国际大型的跨国公司如美国电话电报公司（ATT）、宝洁、通用电气等都有类似的培训项目。7文化对接团队是外资企业建立和发展新型融合文化的关键，是共同经营观和公司文化得以实现的有效对策。64建立共同的经营观和新融合文化根据企业文化的可塑性和融合性我们知道，企业是一个活的有机体，企业文化是可以塑造和培育的，通过多方面的努力，动态地变革、设计、调整、创造某些新的形态和模式，以适应企业的发展。所以，企业文化的融合是

48、可以行的。一方面，外资企业虽然在政策上可以得到很多优惠，但是它的经营管理必然还是要受到中国大环境的制约，它必须遵守我国的有关法规、制度，其组织管理体制和经营观念必须和中国文化相适应。另一方面，文化对接是具有双向性的，根据高津华提出跨文化管理的四力模型，我们可以知道，本土员工、本土政府还有本土客户与母公司的影响是相互的，所以，外资企业自身的改变是必然的。这也是新型企业文化走向全球化、高效化、多元化的体现。7JOSAGARMENDIAIMPACTOFCORPORATECULTUREONCOMPANYPERFORMANCEJCURRENTSOCIOLOG,526,102110388企业新融合文化的三

49、个要点一是明确性。即要简明、贴切和突出，使公司经营目标极易为人们所理解和接受。二是长期性。外资企业的绝大部分员工来自我国本土，他们对来自过外的跨国公司的管理方式有一个适应的过程，来自国外的管理者和员工也需要对中国的本土文化和中国的管理模式等各个方面进行适应和接受，双方的沟通交流可能是多方面，多层次也是长期的，所以融合的过程是一个持久的发展过程。三是一致性。在企业高层管理部门，特别是外方经理和本土企业经理之间必须不断地沟通战略意图，以此确保合资企业成员对共同经营战略的认同和坚持。把握了这三个要点之后，再通过识别文化差异和进行跨文化培训,公司员工提高了对文化的鉴别和适应能力。在对文化共性认识的基础上,根据环境的要求和公司战略发展的原则要建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。这一点至关重要,它有利于减少文化冲突,使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来。97结论本文通过对在浙外资企业文化对接的研究，发现了外资企业和大型跨国公司在文化对接过程中问题的发现和解决，对跨文化管理的具体应用来。并对它们的文化对接策略进行总结，学习优秀的管理经验。21世纪是一个充满机遇与挑战的世纪,是人类社会向更高层次发展的重要时期。经济全球化的加速发展以及跨国公司的巨大作用都将会给世界经济及人类生活带来深刻的变化。对于中国这样一个日益开放的发展中国家来说,外国跨国公司的进入是历史的