中小型家族企业管理模式转型的困境与对策研究【毕业论文】.doc

1、本科毕业设计（20届）中小型家族企业管理模式转型的困境与对策研究所在学院专业班级工商管理学生姓名学号指导教师职称完成日期年月I【摘要】本文着重就中小型家族企业管理模式转型过程中存在的困境及对策进行研究。以委托代理理论为理论依据通过对温州成雄公司的分析，对转型过程中家族企业对职业经理人的不信任困境，家族企业人力资源的引进与配置困境以及管理模式转变过程中文化与理念的冲突困境进行研究。最后得出要解决上述困境，就必须采用完善家族企业内部控制制度，建立合理的老员工退出机制以及职业经理人要注重深入基层促使企业内部员工观念的转变，在引进新的文化理念的同时注重与原有文化的整合等对策。此研究成果对于正要引进职业

2、经理人的中小型家族企业有一定的参考作用。【关键词】家族企业；管理模式；委托代理。THESTUDYOFDILEMMASANDCOUNTERMEASURESDURINGTHEMANAGEMENTMODELTRANSFORMATIONOFSMALLANDMEDIUMFAMILYBUSINESS【ABSTRACT】THISPAPERFOUCSONSTUDYOFDILEMMASANDCOUNTERMEASURESDURINGTHEMANAGEMENTMODLETRANSFORMATIONOFSMALLANDMEDIUMFAMILYBUSINESSTHISPAPERIABASEDUPONAGECYBYAG

3、REEMENTTHEORYWEFINDMANYDILEMMASTHATPROFESSIONALMANAGERSHOULDFACEBYANALYSINGTHECHENGXIONGCOMPANYINWENZHOU,INCLUDINGTHEDILEMMATHATTHEFAMILYBUSINESSLACKOFTRUSTINTHEPROFESSIONALMANAGERANDTHEDILEMMATHATHUMANRESOUCEINTRODUCTIONANDALLOCATIONANDTHECONFLICTOFCULTUREANDIDEASDURINGTHETRASFORMATIONOFMANAGEMENTM

4、ODELINODERTOSOLVETHEDILEMMAABOVE,WEMUSTCOMEUPWITHCORRESPONDINGCOUNTERMEASURES,INCLUDINGPROFESIONALMANAGERSHOULDIMPROVEFAMILYBUSINESSINTERNALCONTROLSYSTEMANDTHEPROFESSIONALMANAGERSHOULDESTABLISHAREASONABLEEXITMECHANISMFORSENIOREMPLOYEESANDTHEPROFESSIONALMANAGERSHOULDCHANGETHEIDEASOFINTERNALEMPLOYEESB

5、YGOINGDOWNTOTHEGRASSROOTSANDPAYATTENTIONTOINTEGRATIONOFTHEORIGINALCULTUREANDTHENEWCULTURALCONCEPTHEBRINGINTHISRESEARCHRESULTCANPLAYAREFERENCEROLEFORTHESMALLANDMEDIUMFAMILYBUSINESSTHATAREGOINGTOINTRODUCEPROFESSIONALMANAGERS【KEYWORDS】FAMILYBUSINESSMANAGEMENTMODELAGENCYBYAGREEMENTII目录1研究背景及理论依据111研究背景1

6、12研究意义113理论依据22家族企业的发展概况221家族企业的特点222家庭企业的发展现状33中小型家族企业管理模式转型的案例解析631组织结构732人力资源733质量管理体系734研发生产系统735企业文化84家族企业管理模式转型的困境841家族企业对职业经理人的不信任困境8411家族企业中经营控制权的让渡困境8412家族企业与职业经理人的沟通困境1042家族企业人力资源引进与配置的困境10421家族企业中老成员的退出刚性困境11422空降兵引进的困境1243家族企业转型中文化与理念的冲突12431原有家族企业文化的固守13432新型现代企业文化理念的冲击145家族企业管理模式转型的对策1

7、451解决不信任困境14511完善家族企业内部控制制度14512人治与法治并举1452解决家族企业人才选用的困境15521建立健全家族成员退出机制15522做好员工思想政治宣传工作1553家族企业转型中文化与理念的融合15531深入基层引导内部观念的转变15532加强企业内外部文化的整合166结束语16附录17参考文献20致谢21211研究背景及理论依据11研究背景家族企业，作为一个世界各地普遍存在的现象，越来越受到人们的关注。在20世纪8090年代，中国学术界开始关注家族企业问题。早期由于西方家族企业和海外家族企业取得了骄人的经济成就而倍受国内外学者的关注。正如SEAGRAVES所说的那样“

8、海外华人作为外国大地的移民或寄居者神不知鬼不觉地创造了奇迹”1。虽然国外制度的相对规范，加之其生存与发展的历史环境的独特性，造就了海外家族企业的成就，但海外华人家族企业的相关研究和探讨对本土家族企业的研究提供了很大的启发。由于国内家族企业的封闭性以及我国特有的社会转型背景，导致了公众和学者以及家族企业主对于家族企业的价值判断并不一致。中国的家族企业在众说纷纭中，有的发展壮大了，有的却悄悄地消失在历史的舞台。不过作为一个企业，如何更好地发展必然会成为众多学者专家们所关心的话题。家族企业最初的寄生性以及对亲缘共同体的依赖性，决定了家族企业的缔造者们不可能完全按照现代企业的组织规则来组建以及经营企业

9、，尤其在企业的初始阶段2。但随着家族企业的扩张，家族内的人力资源以及管理资源无法满足企业自身需求，因此家族企业必然会面对如何吸纳和集成新的管理资源的问题3，即作为“自己人”的家族企业成员如何接纳作为管理人员以及职业经理人的“外人”，这正是西方家族企业早先经历过的“委托代理”过程。我国家族企业在发展历程中大致经历了家族创业、家族化管理、专业化管理、建立现代企业制度等几个重要阶段，这也是一个企业规模不断扩大、企业组织不断完善、企业产权逐渐明晰的过程。现阶段，国内外很多学者对家族企业的委托代理问题进行了研究。12研究意义改革开放以来，中国经济迅速发展，这要得益于多种经济形式并存的有中国特色的社会主义

10、经济制度。民营企业的异军突起，在经济建设中发挥了重要作用，成为世人追捧和关注的焦点。而在这民营企业大军中，家族企业又占了相当大的比重，很多民营企业尚处于小规模发展阶段，而此时家族企业管理模式在企业初创时期自然有着它无与伦比的优势，但是企业终归要发展壮大，家族企业毕竟可利用家族资源有限，这就必然注定了家族企业有限的家族资源无法满足日益扩大的企业规模，这就需要企业家门寻求一种比家族管理模式更加优越、更加适合企业发展的管理模式。本文研究中小型家族企业管理模式转型过程中的困境与对策，希望通过本文的研究能够给现在正在进行管理模式转型的中小企业提供一点变革上的思路和指点，以帮助他们更好的完成转型。2113

11、理论依据到目前为止，在所有解释企业所有者与经理人利益关系的理论中，最活跃也最富研究成果的当属委托代理理论。这也是本文研究的理论依据。委托代理理论试图通过一个满足代理人参与约束和激励使得委托人效用最大化的合同来处理代理人和委托人之间的委托代理关系，即通过合同来实现委托代理人所要求的结果。委托代理理论要解决的问题是设计一个委托人激励代理人最优契约即激励合同，诱使代理人从自身的利益出发选择对委托人最有利的行为，但委托人又不能直接观测到代理人的行动，只能通过能观测到的一些变量，即反映代理人行为的不完全信息，并根据这些不完全的信息奖惩代理人，以激励其选择对委托人最有利的行为。然而在真正的委托代理过程中会

12、有不同形式的风险存在，比如隐藏行为的道德风险、隐藏信息的道德风险、逆向选择、信号传递以及信息甄别等风险。这也就是理论与实际的差异所在，因此对中小企业委托代理过程中的困境和对策进行研究，也就显得尤为重要。2家族企业的发展概况21家族企业的特点家族企业一般具有规模小，组织结构相对简单；通常集中于一种产品和一个市场；依赖于某一处于主宰地位的经理人员的集权化决策；所有权、控制权和家庭三者密切重叠；家长式的组织气氛；通过人情关系网与外界相连；对成本和财务效益方面的事务非常敏感；在开拓大规模市场和开拓品牌产品方面的潜力还需提高；具有战略的高度适应性等特质4。家族企业在成长演化中，家族利益和企业利益是复杂的

13、博弈过程，期间有融合也有冲突。从而使家族企业在成长过程中呈现不同的特征。根据家族利益和企业利益间的博弈过程，可以将家族企业的成长过程分为以下四个阶段创业阶段、协调发展阶段、整合成长阶段、成熟阶段。每个阶段的具体特征如表21所示。表21家族企业成长阶段的特征第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段阶段名称创业阶段协调发展阶段整合成长阶段成熟阶段成长方式指导型成长协调型成长授权型成长合作型成长治理结构直接监督督导下的监管引入职业经理人规范的股份制公司正式制度的建立程度最小甚至不存在基本发展和成熟中规范体系企业利益目标生存维持赢利现状获得增长资源可持续成长家族利益目的创业维持赢利家族成员参与管理内外资源整合

14、代际传承投资回报资料来源张咏梅，许晓明中国家族企业成长与演化路径分析，企业管理，2009年3月，第149151页。21由于行业或市场的限制，很多家族企业可能会长时间地停留在某一阶段，而这与我国目前大量家族企业停留在前三阶段，并未成长为公众公司的现状相符。22家族企业的发展现状世界范围内80以上的企业归属为家族企业，其中既有著名的世界最大超级市场WALMART和投资界领袖富达投资公司，也有独守一隅的小杂货店5。2006年，中国社会科学院社会学研究所。全国工商联研究室共同组织了一次调查，对中国大陆21个省、市、自治区250个县市的1947家中小私营企业所做的抽样调查结果显示，接近90的企业是家族企

15、业或泛家族企业6。改革开放30多年来，中国的家族企业得到了迅速发展。目前这些家族企业不仅逐步走出粗放型的积累阶段，而且为数不少的家族企业已经具备了相当规模。但从总体上来看我国家族企业还处于发展的初期阶段，大部分家族企业仍处于封闭或半封闭状态，而且上市的家族企业只占整个家族企业的极少部分。我国的家族企业无论在产权结构、企业文化、治理结构以及组织结构上都很相似。2008年的一项对浙江家族企业的问卷调查显示7，绝大多数企业90以上的股权集中在23人家族成员手中，而且这几个人的关系大多为直系亲属，其他家族成员控制了小部分，而高管和核心技术人员占有的股份很少，一般低于3，而且股权极为分散大部分家族外成员

16、没有股份。企业家普遍表示企业文化很重要，并通过各种渠道传播、推广。如某公司提倡“人和”、“利益共享”理念，强调企业和谐才能发展，大家共享赚钱的利润，但事实上员工所得仅仅是社会平均劳动报酬，生产效率提高、降低损耗、节约能源等都与员工无关，受益的只有企业家族。这就产生了口号与实际不符的情况。所以企业文化单靠文字去框定显然是不可行的，真正的企业文化是贯穿于企业发展中，围绕企业独有的企业精神，通过对其整个动作过程的设计与组织，逐渐被大家一致认可的文化。自主性、稳定性和不可复制性是企业文化的三大特征。我国家族企业虽多，但是管理制上度差别较大。企业规模中等以上的家族企业，存在两种典型的管理制度。一种是传统

17、的家族制管理模式，企业组织结构一般采用直线职能制，老板独揽大权，家族成员掌握重要部门，对员工的管理以控制约束为主。不同的岗位代表了不同的权力，在家族企业中，随着岗位的重要性的增强，任职人员和家族企业主持人的关系就显得相当重要，表22就是一种家族企业典型的岗位分布。21表22温州乐清家族企业成员在管理层情况及职位名称部门比例（）所任职务名称高层管理部门人事部门财务部门办公室生产部门经营部门后勤部门956534789843608773916087217总经理、副总经理、厂长、外贸部经理人事经理财务总管、会计、出纳办公室主任车间主任、生产主任、生产科长、生产部经理经营经理后勤主管资料来源应焕红家族企

18、业制度创新，社会科学文献出版社，2005，第240页。随着家族企业的发展，家族成员中人力资本存量的不足，必然要向“外人”开放一部分权力，吸纳资源，因此产生了职业经理型的管理模式，也就是上面所提到家族企业成长的第三阶段。企业规模较大，产业分布较广的家族企业较多的引进职业经理，尤其是技术领域，但是权力依然被家族控制，股权上也是家族绝对控股。中国的家族企业常常是家族色彩过于浓厚，所有权和经营权紧密结合，决策权和管理权高度集中8。在大多数家族企业中，企业主一个人扮演了出资者和企业的经营管理者的角色，这样就缩短了产权链，有利于减少企业的代理问题。表23企业在生产经营和发展规划等重要问题上出现分歧时的决策

19、方式（）选项百分比（总数999）由企业主个人拍板由董事会做决定由决策管理成员投票决定由核心亲属成员决定由个人持股比例表决其他438228192933811资料来源中国私营企业发展报告（2002），社会科学文献出版社2003年版，第141页。从表23中可以看出，企业的重要决策主要集中在企业主手中。因此，就算家族企业发展到一定规模，甚至引进了职业经理人，有时也不是按照正式的规章制度来治理的，尽管在不同的发展阶段有不同的组织称谓，但这很大程度上是出于工商登记和对外联络的需要，并没有对企业内部治理机制产生实质性的影响1。而且在激励机制上以短期激励为主，长期激励较少。企业更多的倾向于以旅游、培训、车贴、

20、房帖等短期形式作为激励手段，大多数企业主对于股权激励这种长期激励措施似乎并21不乐意。从表24中可以看出，家族企业对总经理（指外聘经理人）、副总、三总师和一般管理人员更愿意用现金、晋升职位甚至奖励住房、小车等形式来进行奖励，而极不愿意用股票来进行激励，因为他们担心失去对企业的控制权。表24私营企业对经理人员的激励方式奖励住房小车等晋升职位奖励现金通报表扬奖励公司股票其他频数比例（）频数比例（）频数比例（）频数比例（）频数比例（）频数比例（）ABC221111140173810781124207015291968273445223464943141318158281208147863509403

21、2921179133811487D8324542186123498042170520215606资料来源张厚义等著中国私营企业发展报告（2001年），社会科学文献出版社，2002，第186页。（注明A总经理B副总经理C三总师D一般管理人员）总之，家族企业的激励只注重能为我所用，缺乏长期激励措施，再加上职业经理人毕竟是外人，很难真正意义上晋升到企业高层，因此很多职业经理人在漫长的等待后最终还是选择离开，有的甚至带走一批亲信另立门户，与原企业主对抗。这也是我国家族企业很难做大的原因之一。知识化、信息化使企业的发展呈现出惊人的态势，但是更多是大部分家族企业在向现代化、国际化和集团化转变的过程中，中国

22、的企业家们已逐渐显现出心有余而力不足的现象，传统的家族管理模式在与不断壮大的企业规模交锋时，其内在的局限性暴露无遗，而这正是制约企业继续发展的症结所在。值得庆幸的是，现在很多家族企业的创始人或者成员已经逐渐意识到企业家的素质和管理能力已经不足以应对日益发展的市场需求，有限的家族成员所能利用的资源和知识结构已经难以驾驭日益壮大的家族企业了，此时家族企业的元老们不得不考虑邀请更加有能力的人来经营管理自己的企业，也正是如此，家族企业的发展也促进了职业经理人市场的不断壮大。但是，并不是所有的职业经理人都能为家族企业实现跨越各代的财富创造而尽心尽力。他们很可能并不完全按照家族企业的利益进行活动，这种情况

23、可以根据代理理论予以表述。那些有决策权力的职业经理人从不参与管理的家族成员所不知道的信息中得到好处，或者进行有利于他们自己利益的决策和活动9。因此这也正造成了如今职业经理人进入家族企业的障21碍。3中小型家族企业管理模式转型的案例解析温州成雄公司从1992年创办以来，主要经营重型机械工业专用高压电瓶器产品，98的产品出口国外，主要市场集中在美国、英国、德国、日本和澳大利亚。刚开始只有50名员工，到1997年员工数已增至200人，销售额也增至200万元，1999年由于形势大好，订单增加，公司便迅速扩大了生产线，不断增加资金和员工的投入，短短五个月内，员工数增加至500人，年销售额也突破4000万

24、元。但是实际情况并没有表象这样可喜。深层次危机已开始慢慢酝酿。那就是500名员工中没有一名大学毕业，公司的技术人员几乎全部都是国有企业退休技术人员，大部分人不会使用电脑，技术知识落后；公司的中层干部全部从基层员工中选拔，大部分是小学或者初中毕业。公司里没有一份正式的管理制度，所有的工作由赵老板一人负责，就连行政部每月要买多少圆珠笔一类的事情也要由老板决定，公司没有一套科学合理的组织结构，所有的部门设置、部门权限设定都照搬国有企业和乡镇企业模式。公司没有统一的生产计划部门，没有统一的物流管理部门，一切事情都由老板一人决断。由于公司规模的扩大，赵老板原有50人时期的粗放管理模式已经越来越不适应50

25、0人时期日益复杂的管理现状。于是从2001年开始公司频繁出现由于产品质量控制出现疏漏，大量产品发送给国外客户后，不断被客户检验出质量方面的问题，于是被客户不断退货，公司为此不断向客户支付巨额赔偿金。由于没有正确的产品生产作业指导书和工艺指导文件，没有对员工进行应有的技术培训，大量生产线产品不断出现质量问题，不断大批量进行返工，造成大量人工成本和原材料的浪费。2003年因为面临连续亏损和资金链断裂的危机，2003年3月份，赵老板迫于无奈作出了一个不得已的决定把成雄公司转卖10。然而毕竟是老板自己创办的公司，不忍心说卖就卖，于是高薪聘请职业经理人来管理公司，希望职业经理人先进的管理经验能够带领成雄

26、走出困境。细细分析一下成雄公司，我们总结出如下特点。31组织结构组织结构，整个公司的组织结构完全未按照现代制造型企业正规化组织模式进行严格精密的组织系统设计，各部门职责未经过严格认真的规划设计，所有部门职责。组织架构及运行机制完全是随意设定而成，呈现一种混乱无序的状态。所有事情都有老板一人亲力亲为，因此大到副总经理、厂长、总工程师，小到车间主任、仓管员、门卫保安、品质不检验员，都要直接向老板做汇报请示工作。若老板有事不在，很多程序都要搁置。由于体制不畅、机21制不顺、职责不明、制度缺乏，整个公司运行规则难以确立，于是必须依靠“人治”来维持企业日常运作。这样，工厂的任何地方发生混乱，只要老板一出

27、现，立即就能摆平，但如果老板不出现，就永远摆不平。在成雄公司，赵老板就是一切。32人力资源现在很多企业已经把人才放在了战略高度，但是分析成雄我们便可发现，成雄的员工所接受的教育程度低，所掌握的技术不能满足生产线扩大后的规模，还有其他的一些工作安排都因为技术文化问题难以开展。最严重的还在于观念的陈旧。公司不仅缺少管理制度，缺乏运作程序，缺乏技术，但最缺乏的还是人才。33质量管理体系公司并没有按照ISO9000要求成立文控中心，文件的发放、回收及修改实际上处于一种失控状态。ISO9000体系文件中只有一二级文件，而真正发挥实际作用最大的三级文件却一份也没有。质量管理体系的虚设，正是偌大一个公司经常

28、性的出现产品质量上疏漏，客户要求退货，赔偿金不断的根源所在了。34研发生产系统公司晚上几乎没有任何车间加班生产，原因是原物料跟不上生产线的需求，无法安排加班。由于缺乏物料，质量问题、技术难题无法解决，大部分生产订单无法按期交货。由于很多产品再出来的时候都是按照产品样品开模制造的，一般都没有图纸，而没有图纸，品质部就没法制定质量检验标准。没有一个人真正意识到企业必须形成最基础的技术根基，公司完全没有形成一套技术资料整理、归纳、完善、修改的运作机制，也就没有形成牢固的技术基础。于是整个公司的想要迅速发展的希望被现实的基础技术工作欠缺卡住，停滞不前。公司也没有一个正式的设计开发流程，新产品研发的整个

29、过程中没有一个明确的阶段区别，所有研发工作都是跟着感觉走。因此该公司的研发和生产体系是相当混乱的。35企业文化再看看企业内部文化建设，车间内拉帮结派，形成小团体，互相打掩护，工作是故意放慢生产流水线上的速度。公司周例会像吵架一样，没有协商的气氛，每个部门主管肚子里憋着一股怨气，各部门之间矛盾重重。公司内部有一种说假话、不务实、欺上瞒下、互相蒙骗的风气。家族成员决不会把一般职业经理人放在眼里，不会遵守公司颁布的管理制度，他们真正看重的只有一个人老板本人。公司颁布的各种规章制度，在家族成员看来并没有什么价值。总经理这个职位的实际功效也会大打折扣。214家族企业管理模式转型的困境41家族企业对职业经

30、理人的不信任困境中国人的信任度很低，而且是与西方方式的“普遍信任”相对的“个人信任”11。企业资本规模的不断扩大表明家族企业要突破家族资本的封闭性，不断吸纳外部的社会资本，与此同时企业的组织结构也必然得到发展，而这也势必拉长企业委托代理链。于是，企业的成长必然对管理资源的要求进一步增加。然而，原先家族企业中的人力资源供应一定是有限的，再加上本身内部成员的质量也有局限性，为此企业必须吸纳外部优秀的职业经理人进入企业来完成现有资源的有效整合和外在资源的进一步获取。职业经理人介入之后，企业能否健康正常的发展，彼此的信任很重要。家族企业在初创时期，企业内也许没复杂的规章制度，但是彼此间的信任使得家族模

31、式具有交易成本低，决策成本低，市场反应快等特点。法玛和詹森提出，成员之间的长期了解，使得家族企业在监督和约束家族决策代理人方面具有优于非家族企业的优势20。没有人担心吃里爬外，对资产经营特别负责，因而家族管理模式对于小型企业来说是一种很高效很优越的制度。只是随着后来企业规模的扩大，职业经理人的引入，因为职业经理人和企业主是一种长期交易关系，在过程中会面临很大的不确定性，使得企业主和职业经理人之间易发生信任危机，而这时外部人企图控制企业也最容易成为隐患。事实上，由于存在着信息不对称，以及机会主义倾向和风险偏好的差异，职业经理人和企业主彼此都会产生不信任。411家族企业中经营控制权的让渡困境“信任

32、是除物质资本和人力资本之外的决定一个国家经济增长和社会进步的主要社会资本”12。但是家族企业担心自己企业被外人控制。一般情况下，企业主都会将自己的子女作为继承企业的首选（如表41所示），因此在早期就会刻意的培养他们的接班人。表41中国几家有影响力的家族企业的接班人表企业掌门人接班人二者关系万向集团红豆集团横店集团兰州黄河天通股份鲁冠球周耀庭徐文荣杨纪强孙广通鲁伟鼎周海江徐永安杨世江孙建清父子父子父子父子父子资料来源甘得安等著中国家族企业研究，中国社会科学出版社，2002，第179页。21但是，当企业主没有后代或者后代不愿或能力无法胜任企业的接班人时，职业经理人的引入就是众望所归的了。在中国，家

33、族性上市公司在成长到一定阶段后，开始倾向于聘用职业经理人13。其实现在不光是上市家族企业，一些中小型家族企业也有类似倾向。而职业经理人的介入，必然会导致企业的经营管理权逐步向职业经理人让渡。就是说企业内部的经营控制权要在家族成员、创业元老和新来的职业经理人之间重新配置，也并不排除完全由职业经理人控制。在这一让渡的过程中，企业主最担心的莫过于由于信任问题所引发的忧虑。他们担心职业经理人并不十分重视家族企业组织的改善，而是更加关心自身的发展14。企业主也担心自己会失去企业的资源，最后企业被外部人控制。李新春认为造成外部人控制的局面是由于职业经理人被雇佣的不是简单的劳动，而是一种企业家活动。被雇佣的

34、职业经理人将成为企业的决策领导者，享有足够的剩余控制权，否则，他就不能充分发挥其企业家的精神15。当职业经理人获得足够的企业控制权之后，有些不道德的职业经理人，在利益的驱使下，逐渐萌生了有违职业道德的念头，进而利用信息不对称和一些手段索取更大的权力和利益，从而偏离了职业代理的正轨，对企业所有者构成潜在威胁。中国老板聘请职业经理人分为两种情况第一种是真心实意想实现管理权与所有权分离，这种情况居少；第二种只是请职业经理人来解决企业面临的阶段性危机问题，这种情况居多。成雄公司是从家庭作坊发展起来，家庭作坊最典型的特征就是老板事必躬亲、大权独揽。曾在温州图书界赫赫有名的乐华图书因经营不善破产，原因就在

35、于其老板总因为能力、可靠和勤快等因素对经理产生怀疑，不放心把资产交给经理去处理，以致事无巨细都要他自己操心。迷恋自己、忽视职业经理人的作用给家族企业带来了深刻的教训。在没有规则、没有制度、没有科学管理体制时，只有用高度集权的方式才能维持企业的正常运作。因此，职业经理人在这样一种环境下接受委托，无米之炊的困境就可以理解了。412家族企业与职业经理人的沟通困境职业经理人除了会遇到无法获得实质性的经营管理权的困境，跟家族企业的沟通问题也是一大困境。而这种困境来源于家族企业的经验化管理与职业经理人的职业化管理的低耦合性。家族企业企业主大多没受过良好的教育，导致管理中多凭习惯和感性认识，管理思想是一种微

36、观细节型，侧重于抓某一个新产品的研发进度，而缺乏对业务系统的详尽科学论证和综合理性分析。而职业管理资源的引入将企业导入程序化、制度化的现代企业管理轨道上。职业经理人更加倾向于全局型，宏观性和战略性的思考问题，也更侧重于抓体制、抓人事、抓制度，抓文化。而企业主也因为职业经理人的做事风格不合自己心意，也会认为经理人诸事不深入，不细致，很多工作不落实。而对于各自的偏见双方又没有及时的坐下来进行沟通21交流。当冲突多了之后，经理人往往会采用先斩后奏的手段，如果绩效结果不错，企业主兴许会表示欣赏，但是这欣赏背后的担心也会水涨船高。职业经理人的介入，要转变管理模式，摒弃原先的粗放型管理模式就必须建立一整套

37、运行机制，但是再好的机制也需要人去执行才能发挥其效力。原先企业主眉毛胡子一把抓，动作幅度太大，削弱干部们的决策能力，甚至也没有执行能力。职业经理人若对公司进行休克疗法式改革，一开始就把所有问题全部解决了，这种做法的优点，就是避免以后拖泥带水，传统的旧东西可以一次性全部消灭，但代价惨重，弄不好会把改革引上绝路；而渐进式改革可以保持稳定、循序渐进、避免企业出现大动荡，但缺点是传统保守势力在很长一段时间内不会退去。中国企业职场上，优秀的职业经理人大都与老板关系紧张，因为双方思想观念存在巨大反差；与老板关系融洽的职业经理人大都能力平平。职业经理人要想大刀阔斧的改革，首先职位要有保障。若是总经理这个职位

38、缺乏保障，随时可能因为工作之外的“莫须有”原因被撤换，改革也就无从谈起了。42家族企业人力资源引进与配置的困境改革过程中，公司员工会感受到改革的压力，很多老干部都产生了一种不舒服的感觉，颇有些满清末年皇宫大臣们面对革命党起义时那种惶恐不安的感觉。整个公司人心浮动，谣言四起，各种各样的传言通过非正式渠道在公司的每一个角落蔓延。企业主办公室和家里每天都有很多怀着不满情绪的元老干部大发牢骚。在日常工作的安排和协调中，职业经理人会感觉到一种针对自己的敌意。每当安排工作时，那些元老级干部总会找出各种各样的理由加以推脱，诸如条件不具备，时间来不及、没有人手、经验不足。每次工作安排都要花费九牛二虎之力，才能

39、让那些保守的主管或主任们极不情愿地去执行。一边执行还要一边骂骂咧咧。因此适时的将一些家族老成员“请“出去就显得尤为重要，但实际操作起来就不想设想的那样简单。421家族企业中老成员的退出刚性困境中国的传统社会是以家或者家族为单位的组合，因此作为家庭中的一份子，个人都要忠诚于家长、家庭和家族。中国发展至今以独立的自由人为前提的契约关系为纽带而建立的公民社会还没有最终形成，虽然职场上正在强化契约关系理论，但是根深蒂固的文化积淀，让人们对家族的认可度和忠诚度远远大于以契约关系建立起来的认可度和忠诚度，甚至于严重的可以漠视职业经理人的存在。而当家族成员和职业经理人的矛盾僵化到难以协调时，最后做出抉择的往

40、往是企业主自己，如果此时企业主偏向于家族成员，那么契约关系在与血缘裙21带关系的交锋中就显得异常脆弱和无奈，这也正是企业转型中的悲剧所在。正是因为家族企业中有着比普通企业更为复杂的人员关系，因此家族成员的退出就显得困难重重。我们不是说职业经理人介入了，就一定要求家族成员退出。家族成员的退出是由企业发展的要求所决定的。我们都知道，一般的家族企业中，往往有很多的家族成员担任要职，有的甚至身兼多职，但是他们进入企业并非是正规意义上的“契约关系”，而是一种更为复杂的以血缘关系为纽带的隐含了契约关系的合约。但是，家族成员的在职往往有着深厚的历史原因，尤其在企业初创阶段，这些家族成员都为企业的发展和经营做

41、出了非常重要的作用，可谓功不可没。其在企业中的声誉地位是一般员工无法比拟的，因此企业壮大后，这批人也常常会呈现一种居功自傲的姿态，拒绝学习新知识，并对外来资源和活力产生一种排斥作用。但是，事实是随着企业规模的扩大，企业的发展越来越要求成熟和正规的模式引导，企业对在职员工的要求也与日俱增，当这些“老功臣”的自身能力以无法满足企业的发展时，我们就得考虑家族成员的退出，美其名曰“功臣身退”。而被免职者永远都是一副愤愤不平的表情，谈话结束后，被免职者都会找老板再谈一次，都会在员工中大吐苦水，激起其他员工深切同情，引发他们对改革的强烈不满。每当要找被免职者和辞退者谈话时，职业经理人都要承受巨大的精神压力

42、。家族成员的退出并不像想象中的那样风平浪静。在实际的退出过程中往往也会出现多种原因阻碍家族成员的退出。第一，企业主本身不忍心让家族成员退出。毕竟是一起打拼下来的，彼此的信任和亲情都是难以割舍的，因此企业主在做决断的时候往往会陷入两难的困境。第二，家族成员的退出会让企业主产生信任危机。以前企业初创时期，企业主与家族成员出生入死，彼此建立了深厚的信任感，一旦身边的家族成员因为能力问题一个个退出企业，会让企业主无形之中产生孤立无援的感觉，鉴于此，有些企业主也不愿家族成员的退出。第三，家族成员自身不愿退出。422空降兵的引入困境老员工请不出去成了改革的一大困境，但是职业经理人还可以走另外一条路就是引进

43、新员工。之前讲的改革成功的因素中其中一条就是要有自己的阵营。空降兵的来临，既给公司注入了活力，同时也使得企业内部人心惶惶。除了工作原则和思维习惯上的冲突外，大幅度的员工变动让人感觉到一种压力和冲击。老员工觉得自己没有了安全感。大量的空降兵造成诸多工作，特别是技术工作的严重脱节，造成研发、技术、品质、生产及采购诸多部门的问题。同时由于大换血，造成本地员工心理上严重不平衡，对改革产生了强烈的抵触情绪。另外空降兵的工资要比本地干部高，造成本21地干部及技术人员的强烈不满，加上空降兵也并非人人都有真才实学，总有几个鱼目混珠。原先企业主在企业担当了无所不包的保姆角色，所有事情都去管，没有严格的分工，而自

44、从职业经理人的介入，比较讲究严格的职责分工和按规矩办事。在工作中，职业经理人认为只要工作分工下去就可以执行了。但是第一，原有公司本地籍管理人员由于企业主过去管得太多太细，其工作能力没有得到充分发挥，很多管理人员并不具备独立处理各种问题的能力。从职业经理人那里接到重大工作指令后，一下子不知所措。第二，外来的干部和技术人员刚刚进入公司几个月，对产品不熟悉，对技术及生产工艺不熟悉，一下子接受如此巨大艰巨任务，加上公司又没有正规企业必备的各种基础条件，一切到必须从零开始，所以很多工作很难完成。43家族企业转型中文化与理念的冲突大部分家族企业初创时期都是靠技术和市场起步，在技术与市场的漩涡中家族企业老板

45、们养成了一种唯技术与市场至上的心理定势，对企业一旦规模扩大随之而来的深层次管理问题完全没有思想准备。可怕的是，当企业发展到一定规模后，老板创业之初养成的思维方式和种种习惯会成为企业发展的严重障碍。中国家族企业与西方企业不同，西方企业发展大都有几百年的历史，无论是传承下来的“百年老店“还是处于初创阶段的企业，都是一种十分成熟的企业管理文化氛围中，而中国恰恰就缺乏这种成熟的管理文化氛围。而职业经理人的介入，无疑给死气沉沉的家族企业管理模式带来了全新文化和理念，就像新鲜血液一样。但是至于这种文化能否促进原来企业更好的发展还是会因为文化的不兼容产生抵触情绪和抵触行为，企业家们除了在引进职业经理人的同时

46、，还得对职业经理人的管理风格，以及文化理念因子作一番全面的了解。就像医生在给病人输血的时候总是输血型一样的原理一样。431原有家族企业文化的固守一般家族企业带有厚重的实利主义色彩，与之相对的人文关怀就比较缺失了。同时家族企业缺乏一种开放的心态，缺少一种持续发展所需的多元化吸纳情怀。新来的优秀人才往往会被一种反对冒尖、排斥另类、压制个性、打击创造力的氛围所包围，就连内部员工之间的小改革都备受气势和打压，因为任何人都不愿看到别人超过自己，久而久之，公司员工不再有鲜明的个性和激情创意，人们都习惯保持现状，害怕别人非议，不愿提出的新主张和新想法。稍稍总结一下，就可以发现公司企业文化中的顽疾其一、特权阶

47、层。公司里或多或少的存在着一批特权人物，他们做什么都可以享受特权，可以直接忽视企业主，比如说财务报销问题。其二，对直属上司缺乏尊重。公司里长期存在一种普遍的风气，每个人都喜欢表功，喜21欢让更高一级的领导知道自己的能力和贡献。员工喜欢越级上报。整个职工队伍缺乏一种对于权威的服从和尊重的精神，缺乏等级观念。缺乏把自己的行为限定在自己职责规定的范围之内的习惯。其三，暗规则。公司里存在两种规则，“明规则”和“暗规则”。“明规则”是职业经理人建立的，具有公开性、透明性、程序化、组织性、计划性等特点，看得见摸得着；而“暗规则”是企业主赋予的，具有隐蔽性，随意性，没有任何正式形式的组织计划性，看不见摸不着

48、。凡在公司的员工，必须学会两套规则生存本领，一方面要在正式会议、正式场合迎合“明规则”，另一方面，又要在幕后适应“暗规则”，对于两套规则的运用要学会把握一个分寸。时间一长，大家会形成见风使舵，表里不如一的习惯。其四，仇才心理。对于那些稍微有能力，能提出一些新思路，有一些创建作为的人，大家普遍怀有一种不服气的情绪，在心理上会失去平衡，进而演化成一种仇视心理。正是家族企业中存在着封闭的关系网、强烈的优越感以及淡薄的文化气息导致家族企业不仅难以吸引外部优秀人才，即使本土培养出的人才最终也选择离开。改革者的工作失误成为反对派反对改革的把柄。然而，改革者最大的失误还不在于此，而是在于没有一开始就去争取潜

49、在的改革反对者，没有去努力建立起一个改革取向的团结联盟。改革者只会做事，而不会做人。忽略人心的抚慰、忽略争取支持者、忽略人际感情的建立，一头埋进纯粹的事务性工作中，而忽略了对于企业本身特性的把握，这就是改革者最大的失误。432新型现代企业文化理念的冲击职业经理人一般都具有深厚的管理经验和先进的管理理念。但是生硬地将这些现代管理知识和经验运用到中国本土企业，就能让中国本土企业在短时间内脱胎换骨，达到国际化现代企业的管理水平吗答案显然是否定的。诚如本文中提到的案例，职业经理人按照台资企业的管理体制对整个公司的管理架构及运行机制进行了全面改革，制定了一整套管理规章制度，使企业摆脱过去的混乱状态，逐渐

50、走向秩序和规范。但是无论如何改造，在深层次的管理理念和管理思路上，与外资企业仍有一段不小的差距。外企的一些已经十分成熟的模式要移植到民营企业来，至少要打30左右的折扣之后才能被民营企业的老板和管理人员勉强接受下来。即便如此还有很多地方无法真正落实到位。外资企业做法的引入给长期习惯了马马虎虎、松松垮垮、自由散漫的成雄公司管理人员造成了极大的心理压力。由于施行严格的管理，公司上上下下对职业经理人诋毁21和诽谤相当之多，无论是普通员工还是中层干部，很少人心中没有怨气。严格的管理模式给公司带来了益处，但却给改革者本身带来了害处，改革者被沦为记恨的对象，成为众矢之的。5家族企业管理模式转型的对策51解决