三门恒基混凝土公司供应商的选择与评价分析【毕业论文+任务书+开题报告+文献综述+外文翻译】.Doc

1、本科毕业论文设计届三门恒基混凝土公司供应商的选择与评价分析所在学院商学院专业班级物流管理学生姓名学号指导教师职称完成日期年月日II摘要在竞争激烈的经营环境下，完善的供应链管理是企业提升竞争力的重要工具。一个优秀具有竞争力的供应链式是由许多优秀的供应商互相配合而成的。因而企业应该如何选择适当的供应商来互相配合，建立一套客观、精准的评价指标体系和具有综合评价能力的评价模型，用以评选优良的供应商并与其发展长期合作伙伴关系式企业的重要议题。本文以三门恒基混凝土公司为例，从公司原材料供应商的选择与评价入手，提出三门恒基混凝土公司供应商选择与评价体系存在的不足及需要改进的地方，针对现状，明显可见采供应商选

2、择与评价体系已不利于采购成本的减少，也不利于公司长期稳步的发展，更不适应新的市场需求。为此希望能找到一套优化的供应商选择评价体系来解决企业现存问题，使得改进后的供应商选择和评价体系能提高采购效率，降低采购成本，从而提高公司的市场竞争力，这对企业具有直接而重要的现实意义。关键词供应链管理；供应商选择与评价；层次分析法；模糊综合评判法IIIABSTRACTUNDERTHEFIERCECOMPETITIONINTHEBUSINESSENVIRONMENT,PERFECTSUPPLYCHAINMANAGEMENTISANIMPORTANTTOOLFORENTERPRISESTOENHANCETHEIR

3、COMPETITIVENESSAGOODCOMPETITIVESUPPLYCHAINISCOMPOSEDOFMANYEXCELLENTSUPPLIERCOOPERATEWITHEACHOTHERANDBECOMESOHOWSHOULDTHEENTERPRISECHOICEOFAPPROPRIATESUPPLIERSTOCOOPERATEWITHEACHOTHER,SETUPANOBJECTIVEANDACCURATEEVALUATIONINDEXSYSTEMANDHASTHEABILITYOFCOMPREHENSIVEEVALUATIONFOREVALUATIONMODEL,EXCELLENT

4、SUPPLIERSELECTIONANDITSDEVELOPMENTISALONGTERMPARTNEROFENTERPRISESIMPORTANTISSUESFORMULABASEDONSANMENHENGJICONCRETECOMPANYASANEXAMPLE,STARTINGFROMRAWMATERIALSUPPLIERSELECTIONANDEVALUATION,PUTFORWARDSANMENHENGJICONCRETECORPORATIONSUPPLIERSELECTIONANDEVALUATIONSYSTEMTHEDEFICIENCIESANDAREASINNEEDOFIMPRO

5、VEMENT,INVIEWOFTHEPRESENTSITUATION,THEOBVIOUSMININGSUPPLIERSELECTIONANDEVALUATIONSYSTEMHASBEENDETRIMENTALTOPURCHASECOSTREDUCTION,ALSOGOAGAINSTTHECOMPANYLONGTERMSTEADYDEVELOPMENT,MORENOTADAPTTONEWMARKETDEMANDTHEREFOREHOPINGTOFINDASETOFOPTIMIZATIONOFSUPPLIERSELECTION,EVALUATIONSYSTEMTOSOLVETHEENTERPRI

6、SEEXISTINGPROBLEMSTHATTHEIMPROVEDSUPPLIERSELECTION,EVALUATIONSYSTEMCANIMPROVEPROCUREMENTEFFICIENCY,REDUCETHEPURCHASECOST,SOASTOIMPROVEITSMARKETCOMPETITIVENESS,THEENTERPRISEHASDIRECTANDIMPORTANTPRACTICALSIGNIFICANCEKEYWORDSSUPPLYCHAINMANAGEMENTSUPPLIERSELECTIONANDEVALUATIONANALYTICHIERARCHYPROCESSFUZ

7、ZYCOMPREHENSIVEEVALUATIONMETHODI目录1供应商选择与评价相关理论111供应链管理112供应商评价指标体系2121供应商的定义2122供应商的关系2122供应商评价指标体系213供应商选择评价相关方法4131模糊综合评判法原理4132模糊综合评判法对供应商的评价步骤4133利用层次分析法确定权重步骤614正确选择供应商对企业的重要性72三门恒基混凝土公司现状分析821三门恒基混凝土公司822三门恒基混凝土公司原材料采购的现状923三门恒基混凝土公司供应商选择与评价的现状10231恒基公司现有的供应商选择与评价流程10232恒基公司现有的供应商评价选择方法1124恒基

8、公司对水泥供应商的选择失败案例123三门恒基混凝土公司供应商选择评价体系存在的问题分析1331供应商的关系不适合公司的发展1332供应商选择与评价体系的不合理13321体系设计中指标设置缺乏系统性13322权重设置不合理14323实地考察环节不够扎实1433缺少定量模型分析方法144对三门恒基混凝土供应商选择与评价改进措施1541构建与供应商的战略合作伙伴关系1542供应商选择评价体系的重新构建、权重的设定16421从新构建供应商选择与评价指标体系16422运用层次分析法确定指标体系的权重16423落实实地考察环节，减少不确定因素19II43供应商选择评价体系设计的定量分析195结论22参考文

9、献23致谢错误未定义书签。附录一文献综述错误未定义书签。附录二外文文献译文错误未定义书签。附录三外文文献原文错误未定义书签。附录四问卷124附录五问卷2261在竞争激烈的经营环境下，完善的供应链管理是企业提升竞争力的重要工具。理想的供应商能够为供应链组织带来巨大的利益供应商的优劣势将直接影响供应链组织的成长与发展。一个优秀具有竞争力的供应链式是由许多优秀的供应商互相配合而成的。而供应链关系运转的基础是对供应商的评价与选择。因而企业应该如何选择适当的供应商来互相配合，建立一套客观、精准的评价指标体系和具有综合评价能力的评价模型，用以评选优良的供应商并与其发展长期合作伙伴关系式企业的重要议题。1供

10、应商选择与评价相关理论11供应链管理美国生产和库存控制协会APICS供应链管理的定义是供应链管理是计划，组织和控制从最初原材料到最终产品及其消费的整个业务流程，这些流程链接了从供应商到顾客的所有企业。定义的前半部分认为供应链管理不是后勤管理的新名词，供应链管理更着重于从原材料供应商到最终用户所有关键业务流程的集成，许多非后勤管理的流程也必须集成到整个供应链中；定义的后半部分说明价值增值是供应链的基本特征，有效的供应链必定是一个增值链。其目的在于通过优化提高所有相关过程的速度和确定性，最大优化所有相关过程的净增加值，提高组织的运作效率和效益。其目标是要将顾客所需数量的正确的产品RIGHTPROD

11、UCT能够在正确的时间（RIGHTTIME）、按照正确的数量（RIGHTQUANTITY）、正确的质量（RIGHTQUANTITY），正确的状态（RIGHTSTATUS）送到正确的地点（RIGHTPLACE），即“6R”，并使总成本最小。基于供应链管理环境下的核心企业与供应商之间的关系是一种战略性的供应商合作伙伴关系。这类供应商的产品和服务非常重要，价值较高，这些产品和服务可能对采购方的产品和流程运营产生重大的影响，或者可能影响采购方满足客户需求的能力，同时因为其具有较强的竞争力，产品和服务通常对具体采购方的需求，实现了高度个性化和独特化。现某个特定的目标或效益并且共同承担风险和收益。同传统的

12、企业与供应商的关系不一样，其着眼点是长期、稳定的从战略高度讲的一种伙伴关系，强调的是通过共同的努力实现共同的计划和解决共同的问题，强调相互之间的信任与合作，它不是一种单纯的买卖交易关系。供应商合作伙伴关系意味着新产品、新技术的共同开发数据与信息的交换与共享，市场机会与风险的共担，用覆盖整个供应链的决策系统代替缺乏柔性和集成度差2的决策体系，使供需双方都能够清楚地知道物流、资金流、信息流的流向和趋势，更好地协调，降低成本，降低各个环节的延近时间，消除信息的扭曲放大效应。在此种关系下，选择供应商不再只考虑价格因素，而是更注重选择能在质量、优质服务、技术革新、产品设计等方面能进行良好合作的供应商。1

13、2供应商评价指标体系121供应商的定义供应商是指供给生产者及其竞争者所需资源，以生产特定产品或服务的公司或个人（李雷，2002）。除极少数企业不需要供应商外，现实中的绝大多数企业都处在产业链的中间环节，在上游要有供应商，下游要有用户或消费者。企业与其上、下游企业的关系通常因行业市场类型等方面的差异而有所不同。根据供应链管理的概念，上游企业向下游企业提供产品（这里的产品可能是原材料、半成品、零部件或产成品和服务），下游企业再向它的下游企业提供产品，位于上游的提供产品（或零部件）的企业叫供应商（SUPPLIER），位于下游的购买产品（或零部件）的企业叫采购商（PURCHASER）（马士华、林勇，2

14、000）。122供应商的关系采购商与供应商之间的买卖关系由来已久，从企业成立之初就存在了，随着经济的不断发展，供应关系演变了三个阶段，第一阶段是传统的“买卖”关系阶段；第二阶段是物流关系阶段；第三阶段是战略合作伙伴阶段。供应商战略合作伙伴关系可以定义为在相互信任的基础上，供应链中企业与其供应商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。这样一种战略合作关系形成于供应链中，为了特定的目标和利益，其主要特征就是从以产品、物品为核心转向以集成、合作为核心。在竞争日益激烈的商业环境下，制造企业要想在激烈的竞争中取得优势地位，就必须摒弃传统的与供应商之间的对立关系，从物流关系阶段上升到战略

15、伙伴关系，这样才能在竞争中取胜。122供应商评价指标体系虽然供应商评价指标的确定是与具体的采购要求相关的，但综合目前国内3外相关企业和学者的供应链管理实践，对于一个供应商的选择评价指标可以由这样几方面构成供应商产品（或服务）、供应商自身能力、供应商合作能力和供应商可持续发展能力。其中，每个部分指标在选择各个阶段的重要性不同，每个部分的指标本身也有长期和短期的差异。本文从制造企业的实际出发，以供应商分类管理为基础，结合本文研究的公司实际情况，从而选定以下标准（1）价格方面价格应该是一个广义的概念。对于企业而言，应该是企业对于商品的取得成本。它等于产品的采购价格加上为处理该产品（如抽检、分拣、包装

16、、运输）等支付的各项变动。因此，考察供应商产品是否具有优势，应该看其整体成本。（2）质量方面对于供应商的选择来说，质量是首要参考目标，这是一个大前提，队没有质量保证的供应商来说，其他的一切都是没用的。对质量的考察最直接的考察指标包括产品合格率和返修退货比率。（3）柔性柔性是反映一个企业对市场和顾客需求变化的反应能力，良好的柔性能力是供应链管理模式的优势的重要体现之一，产品柔性主要包括批量柔性和品种柔性两个方面，本文主要从批量柔性来分析。（4）交货方面交货方面包括准时交货比率和紧急响应比率准时交货比率反映了供应商按时交货的能力，对于优化企业库存具有十分重要的意义。准时交货比率可以使用一定时期内准

17、时交货次数和总交货次数的百分比来表示。准时交货率该时段内供应商准时交货次数/某给定时段总交货次数。紧急响应比率反映了供应商的生产弹性，也是整个企业内部运行效率的一个外在表现的指标。紧急响应比率供应商能及时满足紧急响应的次数/本企业提出的紧急响应供货次数。（5）财务状况财务状况是一个公司发生的所有经济事项的反映，了解一个企业的财务状况就是了解了该企业过去和现在有关筹资活动、投资活动、经营活动的偿债能力、盈利能力和营运能力状况，为企业的投资者、债权人、经营者及其他关心企业的组织或个人了解企业过去、评价企业现状、预测企业未来，做出正确决策提供准确的信息或依据。（6）企业信誉企业信誉是指企业其与顾客之

18、间建立的合作关系，好的信誉能使企业有好的口碑，能带来更多的顾客，不好的信誉这相反。企业信誉能间接反映一个企4业的产品的质量情况。（7）企业文化供应链强调各成员的文化融合性，包括共享价值观、共同的目标及相互信任、TQM的意识等，它可影响到企业员工和工作团队的行为习惯、价值观和奋斗目标，是实现供应链成功伙伴关系的重要因素之一。13供应商选择评价相关方法131模糊综合评判法原理模糊综合评判法是以模糊数学为基础，应用模糊合成的原理，将一些边界不清、不易定量的因素定量化，进行综合评价的一种方法。模糊综合评判法是通过构造等级模糊子集把反映被评事物的模糊指标进行量化，然后利用模糊变换原理对指标进行综合。这种

19、方法同时能兼顾客观因素，并且具有科学、直观、易操作等特点，因此在各个领域得到了广泛的应用。在供应商选择与评价指标体系中，有一些指标，像服务水平、企业环境、全面质量管理情况等很难用一个准确的数字来进行评价，借助于模糊数学可以很好地解决这一问题。模糊综合分析法具有层次分析法简明的优点，同时很好的回避了层次分析法判断矩阵一致性检验的困难，比较好地解决了定性评价指标难以量化的困境，是一种非常适用的供应商选择与评价方法。132模糊综合评判法对供应商的评价步骤模糊综合评判主要涉及4个要素因素集U，评语集V，单因素评价矩阵R，权重向量W。模糊综合评判模型建立如下（1）建立供应商评价指标C用改进的DELPHI

20、法，通过收集信息和专家咨询，确立供应评标集合C，对C作划分12,ICCC，满足1NIIJYCCCC，IJ则可得到第二层因素集合12,IICCCC，针对供应商评价问题按上述方法建立指标体系，其中，某些元素可以有多级指标。（2）确定指标权重W针对供应商评价指标体系，采用层次分析法构造比较判断权重矩阵，即512,IIWWWW,11NIIW1112,IIJWWWW,11MIJJW其中1,2,IN，1,2,JM，IJW表示二级指标IJC在一级指标IC中的权重，M表示二级指标IJC的个数。（3）建立评语集V及分值集F评语集V可按实际问题确定，假设针对供应商评价问题建立K级评语集，即12,IVVVV，给出相

21、应的分值集。（4）对IC进行二级模糊综合评价对IC的每一个因素进行单因素评价可得到模糊评价矩阵IR111212122212IIITIIITIIMIMIMTRRRRRRRRRR其中K表示评语集的级数，IJTR表示IC属于第T级评语TV的隶属度。对IC进行综合评判，则可得到12,IIIIIIICWRCCCITC采用M算子求得，即用主因素突出型算法即1KITIJIJTICWR其中1,2,IK，表示两元素中取最小值，表示两元素中取最大值。将IC作归一化处理得IC。同理，对12,ICCCC几个元素都做综合评判后，得到踪的评判矩阵C12,TNCCCC5对C进行模糊综合评价设C一级模糊综合评判结果为Z121

22、2,TNNZWCWCCCZZZ1,2,IZIM采用M算子求得，进而可求得该供应商的综合得分CTCZF6择优根据以上步骤可以求得各供应商的C值，按该值从大到小排队，则可以得到所有评优对象的优劣次序。6133利用层次分析法确定权重步骤层次分析法简称AHPANALYTICHIERARCHYPROCESS,是美国运筹学专家TL萨迪于20世纪70年代初提出的一种有效的定性分析与定量分析相结合的多目标决策方法。其基本思想是把复杂问题分解成若干层次和若干要素，通过两两比较的方式确定层次中诸因素的相对重要性。然后综合有关人员的判断，确定待选方案的相对重要性的总排序，为选择最优方案提供决策依据。该方法在我国经济

23、管理、科研成果评价等许多领域都得到了广泛的应用。层次分析法的实施步骤如下（1由决策人分析评价体系中个要素之间的关系，根据萨迪提出的目标重要性判断矩阵标度建立系统的缔结层次结构。（2对同一层次的各元素关于上一层次中某一准则的重要性进行两两比较，构造两两比较判断矩阵，并进行一致性检验。（3由判断矩阵计算被比较要素对于该准则的相对权重I。将矩阵中每行元素连乘并开N次方求权重1IINII，1,2,IN4进行一致性检验。将最大本征值MAX与MAX比较，MAX小于MAX则通过一致性检验，求得的有效。对矩阵中每列元素求和1NJIJIS，1,2,JN计算MAX的值1MAXNIJISMAX1NCINCICRRI

24、7表1N阶矩阵的随机指标RI和相应的临界本征值MAXN2345678910RI0000580901121241321411451495计算各层要素对系统总目标的合成总权重，并对各备选方案排序。14正确选择供应商对企业的重要性科学合理的评价选择供应商将有助于企业与供应商建立“双赢关系”，而这种双赢关系对于供需双方都将产生巨大的作用，主要表现在以下三个方面。1供应商方面增加了对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享；增加了对未来需求的可预见性与可控制能力，长期的合作关系使供应计划更加稳定；成功的客户有助于供应商的成功高质量的产品增强了供应商的竞争力。2制造商方面增加了对采购业务的控制能力；通过

25、长期的、有信任保证的订货合同保证采购要求的满足；减少和消除了不必要的对进购产品的检查活动。3整个供应链方面提高效率与规模经济。人们发现，供应商可以通过与同业的伙伴关系，运用科技的力量合力削减成本与改善效率，这在零售业中尤其盛行。例如JCPENNY把其存货控制和产品补充系统与其他供应商整合在一起，这样供应链上的企业可以利用各自的能力与资源，减少了重复的成本。创造新市场价值。在某些产业中，供应链上企业之间的伙伴关系进人了一个更新的层次的结合，创造更多的市场价值。也就是说，企业之间结合彼此的核心能力，研发新的产品或推出新的方案。在最高的层次中，这种核心能力的结合甚至会扭转整合产业的方向。总之，供应链

26、管理环境下的现代企业需要选择优秀的供应商，并加强同供应商之间的合作，保证供应链系统的协调性、集成性、同步性，可以大大降低生产成本，增强企业的核心竞争力刘斌，2001。82三门恒基混凝土公司现状分析21三门恒基混凝土公司浙江三门恒基混凝土有限公司，成立于2001年，是专业生产销售商品混凝土的大型股份制有限公司，公司可生产各系列普通、高强、特种商品混凝土。年生产商品砼达100万立方米，能满足海游、六敖、三角塘等周边地区的工程生产需求。公司地处海健公路中段，面临海健公路，背依1000T码头，东至海游仅15公里，向西可达六敖、三角塘、电力城等地，交通十分便利，供货范围广。拥有一流的混凝土生产及运输设备

27、。试验室设备齐全，技术力量雄厚。在生产管理上，公司还运用了全新的GPS卫星导航系统以及计算机网络管理。公司奉行“以质量求生存，以诚信求发展，以服务求市场，以管理求效益”的宗旨，建立质量安全目标管理责任制，实行“质量、安全一票否决”制，为企业的安全生产、质量稳定制定方向、目标，并取得很好的效果。自投产以来，未发生过一件安全或质量事故，产品合格率达100，坚持不懈地打造产品“合格百分百”的品牌。公司已通过ISO90012000质量体系认证。公司的组织结构见图1图1三门恒基公司的组织结构业务二部董事长总经理行政总监副总经理财务总监副总经理常务总监技术总监行政部出纳部财务部人事部质检部生产部采购部业务

28、一部922三门恒基混凝土公司原材料采购的现状三门恒基混凝土公司物质供应处分为计划部，采购部，综合管理部组成。采购是“以计划合同采购为主，零散市场采购为辅”。每年以计划表为基础，综合库存、消耗定额、合理的储备、交货时间、合适的交货批次、数量等进行综合平衡后制定出采购计划。现有供应商达40多家采购部组织结构见图2图2三门恒基公司采购部组织结构采购队伍中有一名采购部长，5名原材料采购员，2名其它采购员，采购部长直接统管原材料采购与其他采购。目前，三门恒基混凝土公司原材料采购种类有水泥、掺合料、外加剂、砂、石。掺合料主要有统灰、细灰和矿粉；外加剂主要种类有减水剂、引气剂、缓凝剂和防冻剂等；公司其他采购

29、种类有搅拌机零配件、公司电路设备零配件、公司办公用品。公司2009年各种原材料的需求量见表2表2三门恒基公司原材料的需求原材料名称平均月需求量吨平均年需求量吨平均单价（吨/元）水泥700084000260砂980011760036石1600019200028掺和剂130015600100外加剂15018002000其他采购原材料采购采购部长10恒基公司2002年，2007年和2009年原材料需求的变化见图3050000100000150000200000水泥砂石参合剂恒基公司02、07和09年原材料需求变化2002年2007年2009年图3恒基公司02、07、09年原材料需求公司的其他采购中，

30、搅拌机零配件采购占其它采购种类的40，公司电路设备零配件占20，办公用品占40。23三门恒基混凝土公司供应商选择与评价的现状231恒基公司现有的供应商选择与评价流程以下是恒基公司对供应商选择的一般流程见图4图4恒基公司对供应商选择的一般流程（1）建立选择采购领导小组由采购部长从采购队伍和质检队伍中选取一小批经验丰富的采购质检人员组成采购领导小组。2收集相关资料建立选择采购领导小组收集相关资料并产品确认供应商确定供应商初步审核生产认证11收集相关数据是采购采购领导小组在公司内对有关资料进行整理、统计及完善。收集供应商营业执照、质量管理体系认证证书或质量管理状况、设计及生产制造许可证、计量合格证、

31、产品的检验报告、产品的荣誉证书及质量保证等方面的资料。3供应商的初步审核供应商的初步审核是对已收集的相关资料进行审核，包括质量体系、价格及交货情况，等信息。对于那些没什么名气的小公司，根据采购领导小组的决定，赴供方现场进行按公司以往的选择标准（包括尽可能以最低的价格拿到最好质量的产品），结合供应商的实际情况来考察供应商所提供的资料的真实性，选取各方面表现满足公司要求的供应商，进行下一步审核。4产品确认对提供的样品由公司的质检部进行相应的性能测试，从中选取合乎要求产品的供应商。5生产认证通过了产品认证及现场评估的供应商，恒基公司的采购部门向其发出小批量订单，供应商在交货时，同时附上产品的材料清单

32、、检验结果、工序能力指数等资料，由公司的质量管理及采购部门确认其生产工艺的控制能力和交付能力。6供应商的确定经过调查、论证、开发样品、小批试用等过程的选择，符合企业要求的即，与其签订合同。在这整个比较选择的过程中，企业遵循高质量、低价格、重合同、守信用、管理好、距离近的原则。232恒基公司现有的供应商评价选择的现状对于办公用品、搅拌机零配件、公司电路设备零配件，公司采用直观判断法来选择供应商。对于水泥、砂、石的采购，用量大而竞争又十分激烈，一时难以用直观法判断各个供应商的优势，公司选择举行招标会，通过招标来初步选择供应商，然后进一步对质量、交货能力等检验，合格后就会签订合同。然而，由于水泥、砂

33、、石的采购，用量大，在实际选择供应商时，采购部为达到年度的成本节约，片面过分的强调对价格的考虑。对掺合料、外加剂的采购，掺合料与外加剂的需求相对平衡点、没有像砂、石采购量来的大。公司采用协商法来选择供应商。有些评价指标没有明确的衡量标准，难以在实际中运用。产品（或服务），12即质量、价格、柔性等指标还可定量比较，但供应商的其它软性指标，如沟通能力、合作水平、财务状况、研发能力等指标很难量化。在实际考察供应商时，采购小组往往对质量、价格等会进行比较准确的测算，然而对那些软性指标，采购人员往往只凭自己的主观意见和经验来估算去选择，而没有深入考察。24恒基公司对水泥供应商的选择失败案例2006年恒基

34、公司对水泥供应商的选择流程备选水泥供应商有规模中等的缙云红狮水泥厂、规模较大的台州秀山水泥厂和规模较小的三门珠岙水泥厂。三个水泥厂都出具了营业执照、质量管理体系认证证书、设计及生产制造许可证、计量合格证、产品的检验报告、产品的荣誉证书及质量保证的资料。对于给出的水泥价格，缙云红狮水泥厂是253元/吨,台州秀山水泥厂是255元/吨，三门珠岙水泥厂是250元/吨。经过协商，缙云红狮水泥厂降到250元/吨,三门珠岙水泥厂降到249元/吨，台州秀山水泥厂降到251元/吨。进过专家小组的讨论，决定选择三门珠岙水泥厂为第一选择对象，理由是，公司对水泥的年需求量之大，对于低1元钱每吨的水泥，将会为公司每年节

35、省上万元的成本。而且该公司离公司会相对其它公司近些。经过样品的检测，以及供应商生产力的调查，三门珠岙水泥厂均符合公司的要求。最终，恒基公司选择了三门珠岙水泥厂为其供应商，与其签订了供货合同。而放弃了台州秀山水泥厂这个大型的水泥厂。然而事实是，随着公司的发展，业务量的攀升，到2009年，由于三门珠岙水泥厂规模小，且没有扩大的迹象，提供的水泥已近不能满足公司一半的需求了。且历年来该公司提供的水泥质量合格率时有问题存在。而随着物价的上涨，三门珠岙水泥厂的价格也提高了，现价是260元/吨相比于台州秀山水泥厂单价高出2元/吨整。此案例说明了三门恒基公司失败的供应商选择，现有的供应商选择流程存在着很多的不

36、确定因素，已经不适合公司的发展了。3公司对待不同策略的供应商时，如战略供应商、伙伴供应商、一般供应商，所采取的供应商评价标准也应该不一样，但目前还不是非常明确。公司的战略供应商，是总公司全球的合作商，A公司只是去执行合同，但在实施合同的过程中，发生的服务投诉得不到有效解决，投诉无法上传或反馈到战略供应商处，或者战略供应商没有解决意向，使得这些战略供应商永远处在合格供应商名录的“战略位置”，而不会存在淘汰133三门恒基混凝土公司供应商选择评价体系存在的问题31供应商的关系不适合公司的发展由图3恒基公司02、07、09年原材料需求可见，2009年公司对各个原材料的需求量非常之大，而且每年公司的销售

37、业绩呈上升趋势，使得对原材料的需求也呈上升趋势。而公司成立初的对原材料的小批量需求采购模式已经不再适合公司现在的发展了，公司急需要一个新的采购模式，来适用现在与未来的发展。而对采购模式的改进，归根到底是对最基础的供应商进行一系列的管理。恒基公司现在与供应商的关系没有上升到合作伙伴的层次。虽然有一些合作，但没有提升到一定的高度。合作的目的仅停留在降低获取成本、促进供应商提高产品质量和服务等短期目标上。即使这种合作在一定程度上改善了相互之间的交流，但由于没有建立起共同的远期目标（如通过产品或技术的共同开发提高双方的核心竞争力），没有实现共担风险和共享利益，没有实现信息的共享和建立即时的交流渠道；没

38、有对供应商建立一套完整的激励制度，只是给予简单的快速回款激励，从而不能有效地激励供应商。因此这种合作更像是一种长期协议，充其量是一种像伙伴一样的关系，而不是一种真正需要广泛深入合作、相互依存的、双赢的合作伙伴关系。32供应商选择与评价体系的不合理321体系设计中指标设置缺乏系统性从恒基公司供应商选择流程以及案例中可以看出，公司片面过分的强调对价格的考虑，价格的确重要。公司的指标体系虽然存在，指标很多，但公司在实际选择时往往会局限于“价格”、“质量”等少数几个指标，并且凭借经验和主观判断的现象屡见。为达到年度的成本节约，采购部门往往只盯着采购价格，价格稍有上涨，就急于转换备选供应商，而忽视了转换

39、成本，使得公司生产、仓储、质量等部门的运营成本增加。另外，在有些原料上又过分强调质量的指标，矫枉过正。在企业运作中，质量是有成本的，采购部门和相关支持部门需要做的是，采购适合的质量而不是最好的质量。再有，在选择供应商时，只凭采购人员的主观意见和经验，而没有深入考察，得到多方面信息。14322权重设置不合理恒基公司对供应商的选择中，原供应商评价选择体系中的指标设置主要考虑供应商产品质量、价格和供货能力。所用的权重是通过采购领导小组根据实际情形定的，确定的原则是按采购投资回报率和采购计划的紧迫性来确定的。权重上，价格占30，质量占25，交货占15，其它方面（包括运输费用、企业财务状况）占15，企业

40、环境方面考虑得比较少，权重仅占5。可见其对指标的权重设置操作方式上和结果上缺乏科学性，仅仅体现了实践经验的应用。没有进行广泛的问卷调查和专家小组研究讨论，而且可变性非常的强，很容易会产生一个不透明的交易。323实地考察环节不够扎实采购科根据物资供应处下达的采购计划，采购资料审查小组在公司内对有关资料进行审核。营业执照、质量管理体系认证证书（或质量管理状况）、设计及生产制造许可证、计量合格证、产品的检验报告、产品的荣誉证书及质量保证等方面的资料。收集包括质量体系、价格及交货情况，等信息。对于那些没什么名气的小公司，根据采购领导小组的决定，赴供方现场进行现场审核评价。产品样品审核评价选择审核组在公

41、司内对供方提供的产品样品进行审核评价选择。资料审核及产品评价选择审核组在公司内对所提供的资料并结合供方以往供货的情况进行综合评价选择。恒基公司现有供应商评价选择流程表明对供应商的实地考察环节进行得过于慎重，只对其中一小部分没有名气的小公司进行实地考察。是否进行实地考察主要考虑到公司采购成本增加，以及采购任务重的增加，会导致原本任务就重的采购人员的怨言。33缺少定量模型分析方法从恒基公司现有的供应商选择流程跟公司现有的评价模式中可以看到，公司没有一种合适的定量分析模型，只停留在最基础的定性分析法上。而定性分析方法有一定的局限性，遇到那些多评价指标，多影响因数的情形就不适合了。针对这种情形，急需要

42、一种实用、简单实用的定量分析模型来应用到实际的供应商选择中来。154对三门恒基混凝土供应商选择与评价改进措施41构建与供应商的战略合作伙伴关系在供应链管理环境下，供应链合作关系的运作需要减少供应源的数量（短期成本最小化的需要，但是供应链合作关系并不意味着单一的供应源），相互的连接变得更专有（紧密合作的需要）。为此可以把供应商分为两个层次重要供应商和次要供应商。重要供应商是少数的、与制造商关系密切的供应商，而次要供应商是相对多的、与制造商关系不很密切的供应商。供应链合作关系的变化主要影响重要供应商，而对次要供应商的影响较小。根据恒基公司目前的采购规模和产品种类，应当将采购管理由原来较低的从属地位

43、提升到相对较高的战略地位上来，由公司高层直接领导。为保证采购员的专业性，应对所有物料进行分类管理，重点放在生产型采购上。因此适合采用以下的组织结构设置见图5图5从新设计的采购组织结构图经重新设计之后，公司高层中将专设一名常务副总经理，其职务是间接主管原材料采购，对于那些其他较少的采购进行直接主管，他受总经理直接领导，并对总经理负责，采购部部长直接对原材料采购进行计划、协调和综合管理。这样设计的优点在于第一，采购部门在公司中的地位得到大幅度提高。高层对采购工作的重视将激励采购人员更好地开展工作；第二，按采购物料分工，不仅分工明确，而且可以充分发挥采购员的专业知识和实践经验；第三，适当的分权和集权

44、不仅能使采购人员最大限度地发挥主观能动性，而且对主要管理者而言控制住了关键点（采购计划和资金），可以达到事半功倍的效果。常务副总裁（主管采购）原材料采购（部长）采购领导小组原材料采购员其他采购员1642供应商选择评价体系的重新构建、权重的设定421从新构建供应商选择与评价指标体系参照国内外学者的研究成果和其他企业的成功经验，结合恒基公司的实际采购管理情况，对相关指标选择进行讨论，确定一个比较具有统性的指标体系见图6图5供应商评价指标体系从新设计后的体系从质量、供货能力、价格、服务能力和企业环境五个方面评价供应商，能更加全面的反应一个供应商的各项能力。通过这个体系，使恒基公司能比较容易的判断出理

45、想的供应商。422运用层次分析法确定指标体系的权重层次分析法是让评价者对照相对重要性函数表，给出各因素两两比较的重要性等级，因而可靠性高、误差小。同时，它要求决策人对决策问题的本质、所包含的系统要素以及相互之间的逻辑关系必须十分清楚。其不足之处是判断矩阵是由评价者或专家给定的，一致性必然要受到有关人员的知识结构、判断水平及个人偏好等许多主观因素的影响；遇到因素众多、规模较大的问题时，企业文化11C企业财务状况13C企业环境C1企业信誉12评价指标A质量体系C5来料批次合格率52C样品质量合格率51供货能力C4紧急响应比率42C准时交货比率41价格体系C2价格优惠程度21持续降价能力22C柔性程

46、度C3批量柔性3117判断矩阵难以满足一致性要求，往往难于进一步对其分组；判断矩阵有时难以保持判断的传递性。因而，完全按照层次分析法进行供应商战略合作伙伴的选择并不是很适用。所以本文只是用层次分析法确定权重。目前，通过对恒基公司采购部门的资深专家的调研见（问卷1），首先构建两两判断矩阵，然后请专家对供应商选择评价指标两两比较进行打分，最后确定指标权重。对各个指标进行比较分析，按照判断矩阵19标度（见表3）来进行评判，取其平均。（本次问卷一共发放8份,回收有效问卷8份。）表3判断矩阵19标度及其含义通过层次分析法获得了权重分布的子样。各子样都通过了一次性检验。计算经过如下表4第一层指标相对重要性

47、比较1C2C3C4C5C1C11/31/21/41/52C31211/23C21/211/31/34C41311/25C52721（权重）00650206010902410379MAX511CI0278RI112CR002401标度含义1两个因素相比，具有同样重要性3两个因素相比，一个因素比另一个因素略重要5两个因素相比，一个因素比另一个因素重要7两个因素相比，一个因素比另一个因素很重要9两个因素相比，一个因素比另一个因素极重要2、4、6、8表示两个相邻判断的中值1/3两个因素相比，一个因素比另一个因素略不重要1/5两个因素相比，一个因素比另一个因素不重要1/7两个因素相比，一个因素比另一个因

48、素很不重要1/9两个因素相比，一个因素比另一个因素极不重要18表5影响企业环境因素的相对重要性比较11C12C13C11C11/31/21231313C21/31015705940249MAX30536CI0268RI052CR0051501表6影响价格体系因素的相对重要性比较21C22C21C11/32231025000750MAX2CI0RI0CR0010表7影响供货能力因素的相对重要性比较41C42C41C11/2422103330667MAX2CI0RI0CR0010表8影响质量体系因素的相对重要性比较51C52C51C11/4524102000800MAX3CI0RI0CR00101

49、9从中得到企业环境、价格体系、柔性程度、供货能力和质量体系相对应的权重，分别为0065，0206，0109，0241，0379。企业文化、企业信誉和企业财务状况权重分别为0157，0594，0249。价格优惠程度、持续降价能力权重分别为0250，00750。批量柔性权重与其上一级指标柔性程度权重一样为0109。准时交货比率和紧急响应比率权重分别为0333，0667。样品质量合格率和来料批次合格率权重分别为0200，0800。423落实实地考察环节，减少不确定因素内部评价选择主要针对供应商生产运作的状况进行评价选择。一旦企业决定对供应商评价选择，采购领导小组必须与初步选定的供应商取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立供应链合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。企业应尽可能早地让供应商参与到评价选择的设计过程中来，对供应商进行实地考察，来估计其实际状况是否于提供的信息符合，内部评价选择严格按照既定的指标体系（质量系统、交货、价格体系、柔性程度、企业环境）来选择供应商。针对采购人员工作比较繁重，可以