企业班组绩效管理初探.doc

1、 企业班组绩效管理初探 班组是电力企业最基本、最基层的组织单元。电力企业各项生产、检修任务最终都要通过班组来实施完成，班组的生产工作搞得好与坏，直接影响着电力企业的经营效益、企业形象、行风建设及生存竞争力等诸多方面。近年来，电力系统通过双达标、创一流、 ISO9000 质量认证等活动，不断强化班组建设，全面夯实企业管理的基石，班组员工的精神面貌、站容站貌、规范管理、人员素质等均得到了明显提升，为企业实现可持续发展奠定了基础。但目前班组管理仍处于不断完善、不断探索阶段，与创一流同业对标的更高要求还有一定的差距 ，有待于实践中不断改进、摸索，才能符合新的形势发展要求。 为进一步提升班组管理水平，提

2、高一线生产员工技术水平，有必要建立科学合理的班组绩效管理体系，有效激励一线生产员工努力提高绩效，确保电力企业生产经营目标的实现。 一、班组绩效管理目的及原则 通过建立班组绩效管理体系，帮助员工提升自身能力，提高工作效率，激励员工多劳、干好，获得物质和精神上的回报，提高员工积极性，从而实现企业与员工的共同发展。 一般而言，班组绩效管理应遵循以下原则 1、公平公开：工作计分标准对班员公开，严格按照计分标准统 计工作数量； 2、客观公正：根据相关工作记录确定工作数量和质量； 3、科学合理：充分考虑工作难易程度的差别以及不同员工工作质量水平； 4、自主管理：班组内工作绩效记录统计由班组成员共同承担。

3、二、班员的绩效管理 一线员工工作内容单一、工作比较具体、分工比较明确，对于一线员工的绩效管理，通过对员工工作数量、工作总体水平的衡量确定员工绩效奖励工资。因此对班员工作绩效进行评估时，既要考虑工作数量，又要考虑工作质量。其中对工作数量的评估，采取“工时工分”评估法，这一方法能够激励一线基层员工从事 高技能、高风险和高责任工作的积极性。 图一 工作数量评估示意图 其中，工作数量用于衡量员工相对工作量的大小，确定员工应得绩效奖励工资；绩效合约衡量员工工作总体水平，确定员工实得绩效奖励工资。 图二 班员绩效管理示意图 （ 1）工作数量确定方法 根据班组工作特点及班员分工情况，确定衡量工作数量的办法，

4、通常而言，有两种方法衡量员工的工作数量： 工时：对实际出勤的时数或实际工作用时进行计分。 工分：根据其完成某项工作项目的重要、复杂程度和承担责任风险的不同进行记分。 工时制适用 范围：工作发生频率相对固定，各时段之间（如一个工作日）工作量大小大体相等，工作时间可以有效衡量工作量大小。 工分制适用范围：工作发生具有随机性，各时段之间工作量差别很大，工作时间难以衡量工作量大小。 （ 2）工作数量确定步骤 确定计分方法：根据班组工作特点，选取适合班组特点的计分方法。 确定计分标准：对于实行工时制的班组，确定基本计分单位，例如以工作日为基本单位；对于实行工分制的班组，明确每项工作内各等级相对分值，形成

5、工作定额表，通常按项目整体计分。 工作数量记录：日常工作中，以工作日志的 形式，对员工的工作数量予以记录，必须包含的项为：工作内容（含等级）、工作参与人员、工作时间，对于参与角色有明显区别、特殊工作情况予以记录。 工作数量统计：月底根据工作日志，统计每位人员的工作数量。 图三 班员绩效管理流程 （ 3）工作定额表 对于实行工分制的班组，需要编制工作定额表，工作定额表对班组内各项工作相对价值进行区分、衡量，其确定的分值是不同工作进行比较的依据。工作表中应将班组的主要工作包含在内，对于有难易程度区分的工作，还需进一步划分等级，以便公平衡量员工创造的价值。 表一 线路巡视班工作定额表 工作内容 等级

6、 友泰咨询 定额标准 备注 巡线 一类线 4分 /公里 根据班组分担线路的情况确定线路难以等级 二类线 3分 /公里 砍青扫障 50 棵以下 20 分 /处 不雇佣外用工，独立砍树。 50-100 30 分 /处 参与砍 10 分 /处 资料管理 / 2分 /次 消缺 大修 24 分 /天 抢修 32 分 /天 零修 16 分 /天 上级指令性任务或其他突发工作 / 分值待定 表二 变电站工作定额表 工作内容 等级 标准 备注 倒闸操作 不使用操作票操作 10 分 /次 10项以下 18 分 /次 10项及以上 30 项以下 36 分 /次 30项及以上 72 分 /次 办理工作许可证 一种票

7、 16 分 /份 二种票 8分 /份 事故处理 / 18 分 /次 值班 / 40 分 /人 .天 上级指令性任务或其他突发工作 / 分值待定 （ 4）工作数量计算方法 实行工时制的班组：根据实际工作时间确定工时，若两个及以上人员同时参与的工作，则各自按实际工作时数计算工时，对于辅助人员，可按实际工作时间的50%计算工时，此类班组主要有调度班。 实行工分制的班组：对照工作定额表确定参与人员的分值，若两个及以上人员同时参与的项目，则所有参与人员平均分配该项目的分值；对于辅助人员，不参与分配项目分值，而按辅助工作的标准确定分值，此类班组主要有线路运行班、变电检修班、变电站、计量班、抄表收费班、带电

8、检修班、电力 110 班。 （ 5）工作质量衡量 通过对工作质量进行衡量以区分员工之间“干好干坏”，对工作质量的约定，通常包含时间、成本、质量几个方面的目标要求。 一般通过制订绩效合约，对员工承担工作的质量、成本、时间方面的标准进行约定，衡量员工总体工作 水平，虽然并未针对每项工作逐一制定目标要求，但由于员工工作项目相对单一，且工作数量较大的工作，其工作标准在合约中所占权重较大，因此，总体而言，绩效合约能够总体衡量员工工作总体水平。 三、班组长的绩效管理 友泰咨询认为，班组长既是班组工作任务的分配者，也是某些具体工作的承担者。班组工作性质不同，班组长充当角色也有所差别，具体而言，主要有以下两类

9、： 对于班组人员分工不固定的班组：班组长是工作任务的分配者，班长业绩主要与班组业绩挂钩，副班长业绩与班组业绩、个人业绩挂钩，各占一定比例。此类班组主要有：变 电检修班、带电检修班、电力 110 班。 对于班组人员分工相对固定的班组：班组长与班员间工作差别不大，班组长业绩由个人业绩和班组业绩共同决定，各占一定比例；副班长业绩由班组业绩和个人业绩决定，班组业绩所占比例较班组长有所降低。此类班组主要有：线路运行班、变电站、抄表收费班、计量班。 图四 班组长角色的特殊性 四、 绩效实施与辅导 班组生产任务紧，且具有较大灵活性，在对班组的绩效管理过程中，需结合生产情况，采取多种形式进行辅导。 （ 1）辅

10、导形式 友泰咨询认为，班组长或工作负责 人需根据员工的技能水平提供有针对性的辅导，一般而言，辅导形式主要有： 具体指示型辅导：给予那些完成任务所需要知识技能比较缺乏的员工一些关于具体怎样完成任务的指示，然后一步步传授完成任务的技能，并跟踪员工的执行情况。 方向引导型辅导：员工基本掌握完成任务的知识技能，但是有的时候还会遇到一些特殊的情况无法处理，或者员工掌握了具体的操作方法，但需要班组长进行大的方向性的引导。 鼓励型辅导：对于具有完善知识技能的人员，班组长的辅导不必介入到具体的细节，只需给予鼓励和适当的建议，使员工充分发挥自己的创造力 。 （ 2）辅导类别 现场作业指导：根据员工工作情况，适时

11、给予辅导，帮助员工达成业绩。 非正式绩效面谈：与员工进行单独面谈，了解员工业绩情况，帮助员工分析业绩不佳的原因，共同寻找解决办法。 正式绩效辅导：充分利用各类班组会议，传达相关政策，传授相关知识，总体分析班组业绩情况。 正式绩效面谈：在绩效评估结束后，班组长与员工进行一对一正式面谈。 （ 3）下属培养 班组长是基层管理人员，承担着培养下属的责任，班组长需结合班员特点实施有针对性的培训，并以此作为班组长晋升的依据。 五、 绩效评估结果运用 （ 1） 月度绩效工资及年度奖发放的依据 友泰咨询认为，根据绩效评估结果确定绩效工资系数，其中月度绩效工资系数根据月度绩效合约评估得分确定；班组年度绩效工资系数由年度绩效合约得分和月度绩效合约得分共同确定，例：班组年度综合得分 =班组年度绩效合约得分 0.5+班组月度绩效合约得分平均分 0.5；员工个人年度绩效奖励工资系数由月度绩效合约得分平均分确定。 表三 绩效系数确定 绩效评估结果 S A B C D 绩效工资系数 1.2 1.1 1.0 0.5 0 （ 2）绩效改进的依据