绩效管理体系设计培训(PPT62页).ppt

1、绩效管理体系设计培训,JS,目录,一、系统篇,绩效管理原理KPI考核原理,二、方案篇,房地产企业绩效管理问题分析总体设计思路绩效管理流程设计绩效考核方案设计,三、运作篇,绩效管理运作体系保障控制措施,一、系统篇,绩效管理原理KPI考核原理,（一）绩效管理原理,绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列管理手段对企业运行效率和结果进行控制与掌控的过程,战略规划,企业长期绩效要求的描述，为企业指明发展方向,经营目标与计划,以年度、季度或月度为单位，确定经营绩效的期望及行动方案,经营检讨,对年度、季度、月度绩效目标进行监控、考评和管理,愿景、使命、核心价值观,35年战略和目标,关键成功因素、年度目标,

2、对绩效目标、关键业绩指标达成共识,执行,绩效监控与检查,反馈、完善,总重点,财务目标市场份额客户满意度员工激励和满意度,让整个公司参与,绩效管理在人力资源管理体系中的位置,岗位体系,绩效体系,培训体系,激励体系,知识管理,工作,人员（招聘）,业务流程,岗位职责,KPI指标,绩效考核,浮动工资,年终奖励,技能培训,能力定义,能力测评,能力分级,能力匹配,固定工资,福利津贴,综合培训,组织（岗位）体系,绩效体系,激励（薪酬）体系,培训体系,知识的积累，能力的提升,人力资源规划,功能： 吸纳功能-满足公司需求，吸纳选拔各类有用人才 维持功能-为公司创造良好、健康、安全的环境，培育和发展企业文化，留住

3、人才，使其发挥作用 激励功能-调动员工的主动性、积极性、创造性，人尽其才 开发功能-使员工素质、能力不断提高，人才资本不断增值,绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的绩效和能力,绩效管理的第一要求就是不断提升公司的员工的绩效。完整的绩效管理由目标与计划、教练与辅导、考核与检查、回报与报酬四个部分构成，并形成一个闭环过程从公司层面来讲，通过这个循环来引导员工实现公司绩效目标和提升公司绩效水平从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管共同参与，通过这个循环实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升,目标/计划,教练/辅导,考核/检查,回报/报酬,绩效管理循环,绩效管理,绩效管理,

4、绩效管理,绩效管理,目标/计划,教练/辅导,考核/检查,回报/报酬,绩效改善循环,绩效管理是一个持续沟通的过程,员工,管理者,沟通,反馈,确认计划形成标准,员工,管理者,沟通,反馈,业务指导及时纠偏,员工,管理者,沟通,反馈,评价报酬改进方向,公司战略,通过沟通帮助下属提升能力有助于了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导及资源有助于主管客观公正评价下属的工作绩效有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核及与绩效考核密切相关的激励机制的满意度,管理者,有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段的绩效改进点以有效的沟通为基础进行绩效考核是双方共同解决问题的

5、一个机会，是员工参与工作管理的一种形式让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点,员工,绩效管理不单纯是人力资源部门的事，而是公司全体员工共同参与的大事，公司各级、各类员工都要充当一定的角色,公司高管层,企业战略目标、经营计划、激励政策与措施,公司人力资源部,考核制度的制定,各级人力资源管理者,考核制度的细化（部门特色）、绩效标准的建立,各级管理者及员工,绩效管理的实施（计划、交流、评价、辅导等）,（二）KPI考核原理,关键业绩领域与关键绩效指标,建立KPI的核心是将公司的战略目标转化为具体的关键业绩领域和关键业绩指标,关键业绩领域是公司实现战略目标的关键

6、领域反映了公司所期望达到的目标将公司的战略目标转化为明确的行动内容,在关键业绩领域的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键业绩领域的最佳指示器，同时每一个关键业绩领域必须至少有一个关键绩效指标来描述,目标分解法KPI设计的基本流程,二、方案篇,房地产企业在绩效管理方面的重点问题分析津茂置业绩效管理系统总体设计思路与流程津茂置业绩效考核方案设计,（一）房地产企业在绩效管理方面的重点问题分析,根据华彩咨询多年的行业经验，房地产企业在绩效管理上主要存在以下问题,绩效管理与公司战略脱节绩效管理上的重结果轻过程绩效观念上视绩效管理为绩效考核公司、部门、团队与个人绩效无法联动等,战略

7、面上,与人力资源其它模块缺乏有机联系绩效管理流程不清晰、不公开、不透明忽视员工对绩效管理的参与没有建立绩效监控、沟通和反馈机制绩效指标体系导向偏面等,管理面上,绩效指标设计技术缺乏人力资源部门对考核方法的支持不够在绩效管理过程的运作技术缺乏,技术面上,绩效管理上的主要问题,绩效管理：多数房地产公司没有建立起有效的以业绩为驱动的绩效管理系统,具体表现年终评估就是员工自我总结，然后由领导进行评价或者干脆没有总结，由领导根据记忆中的平时表现进行主观评价由于没有建立起有效的目标管理体系，大多数人不知道考核什么，如何考核少数试行考核的部门和岗位，由于考核指标界定不清晰，或无法代表关键绩效因素而效果甚微管

8、理人员绩效基本没有和薪酬挂钩生产车间虽然根据超产奖和收率进行考核，但由于和薪酬挂钩太少，力度不够，起不到激励效果没有建立有效的淘汰机制,主要问题把总结当成考核没有建立起目标管理体系考核结果没有薪酬有效挂钩，起不到明显的激励效果,员工反映：干好干坏一个样；干与不干一个样。干得越多犯错越多！我干了，谁知道？,（二）津茂置业绩效管理系统总体设计思路与流程,津茂置业新型绩效管理的目标和设计原则将体现以战略为导向的经营和管理模式,描述建立以战略为导向的绩效管理理念，通过KPI将公司战略目标落实到各层级各人的头上通过绩效管理程序，联结股东回报与公司经营绩效为高层领导提供了解下属业务表现的工具建立公平、坦诚

9、、全方位的绩效审核与沟通系统地、客观地评估经营绩效以系统的绩效管理代替随机的“人管人”上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分清晰地将绩效表现与激励机制薪酬相结合保证个人绩效表现对个人有明确的后果为稀缺关键人才提供甚至高于市场的薪酬水平,设计原则以战略为导向绩效透明化管理系统化绩效与激励机制薪酬结合,目标：在公司内建立以战略为导向的高绩效经营和管理秩序,津茂置业的绩效管理流程有四个主要步骤,工作,岗位职责说明关键业绩指标（KPI）能力指标,薪酬结构薪酬水平长期激励培训,1. 建立绩效指标,2. 设定绩效目标签定业绩合约,3. 进行绩效审核,4. 确定绩效评估并

10、与薪酬等挂钩,明确使命、愿景、战略和关键成功因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准,明确战略目标评估差距和可行性设定目标并签署绩效合约 对工作计划取得共识,进行透明的评估与评级将激励与绩效相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议,绩效报告工作计划最终评估报告,准备绩效报告每季度审核绩效，讨论差距解决办法制定修改工作计划,输出,挑战性目标可行性分析绩效合约工作计划,绩效管理的第一步是制定或修改关键业绩指标,工作,岗位职责说明关键业绩指标（KPI）工作要项指标,薪酬结构薪酬水平长期激励培训,1. 建立绩效指标,2.设定绩效目标签定业绩合约,3. 进行绩效审核,4. 确定绩效评估并与

11、薪酬等挂钩,明确使命、愿景、战略和关键成功因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准,明确战略目标评估差距和可行性设定目标并签署绩效合约 对工作计划取得共识,进行透明的评估与评级将激励与绩效相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议,绩效报告工作计划最终评估报告,准备绩效报告每季度审核绩效，讨论差距解决办法制定修改工作计划,输出,挑战性目标可行性分析绩效合约工作计划,依据原则进行关键业绩指标筛选，对每个评价对象重点选取N个关键业绩指标,所有可能的关键业绩指标,N个适合于该评价对象的关键业绩指标,依原则选取,Specific 具体的描述Measurable 可以衡量的Achievabl

12、e 可以通过努力实现的Result oriented 有结果导向性的Timed 有时间性的,SMART原则,KPI示例,绩效管理的步骤二是设定绩效目标值,工作,岗位职责说明关键业绩指标（KPI）能力指标,薪酬结构薪酬水平长期激励培训,1. 建立绩效指标,2. 设定绩效目标签定业绩合约,3. 进行绩效审核,4. 确定绩效评估并与薪酬等挂钩,明确使命、愿景、战略和关键成功因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准,明确战略目标评估差距和可行性设定目标并签署绩效合约 对工作计划取得共识,进行透明的评估与评级将激励与绩效相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议,绩效报告工作计划最终评估报告

13、,准备绩效报告每季度审核绩效，讨论差距解决办法制定修改工作计划,输出,挑战性目标可行性分析绩效合约工作计划,设定绩效目标是一个上下互动交流的过程,目标,基于公司总部总经理的期望订立初始目标,发现与目标存在的差距，确定目标的可行性,确定可以完成的挑战性目标,制定完成目标的行动计划,总经理,副总/总监,传达公司对目标的期望,可行性分析与目标达成分析,部门经理,10月下旬,12月初,12月底,员工,三周,二周,二周,二周,起始点,我们应该完成的目标是什么？,我们是否可以完成期望？,我们可以就怎样的目标达成共识？,我们为完成目标该怎么做？,关键业绩指标目标的确定通常与年度预算和计划同时进行，并以绩效合

14、约的形式确定下来,发约人,提出业绩指标的要求,提出业绩指标的预测,根据 市场分析 历史业绩 年度预算,根据 市场分析 历史业绩 年度预算,受约人,质询和汇总,绩效合约,通过对关键假设的讨论，达成一致,双方的一致利益是签署业绩合约的基础 发约人希望明确受约人的职责 受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标”,绩效合约是将是津茂置业对各级员工实施管控的有力工具,绩效合约的定义部门门同董事会/总经理之间的一个内部合约 确定部门门的关键业务指标以及主要成果范围 根据公司整体规划与其个人/部门过去的绩效情况确定每个关键业绩指标的目标 通过合约实施，责成部门门

15、对确定的指标目标全权负责,绩效合约的价值在公司建立战略导向、绩效至上的企业文化高层管理集中精力解决战略议题和绩效管理，而不是制定经营决策保证在全公司制定明确的目标根据关键业务指标设定可行的挑战性目标,绩效合约示例,绩效管理的第三步是进行绩效审核,工作,岗位职责说明关键业绩指标（KPI）能力指标,薪酬结构薪酬水平长期激励培训,1. 建立绩效指标,2. 设定绩效目标,3. 进行绩效评审,4. 确定绩效评估并与薪酬等挂钩,明确使命、愿景、战略和关键成功因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准,明确战略目标评估差距和可行性设定目标并签署绩效合约 对工作计划取得共识,进行透明的评估与评

16、级将激励与绩效相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议,绩效报告工作计划最终评估报告,准备绩效报告每季度审核绩效，讨论差距解决办法制定修改工作计划,输出,挑战性目标可行性分析绩效合约工作计划,严谨的绩效评审流程在津茂置业公司内部各个层次均应得到实施,考核组织架构,最终决策人,人力资源负责人,评估人,质询对被评估人的评价，最终决定评估结果，制定和批准相应人事决定和个人改进计划评估辖内人力资源配置状况，制定、批准改进计划,提供分析支持和档案记录，参与质询评估结果,形成并汇报初步绩效评估建议、奖惩决定和个人改进计划初步评估辖内人力资源配置状况，形成改进建议,被评估人员负责评估人员,最终决策人：董事会人事

17、负责人：人力资源委员会指导人：董事长,总经理,最终决策人：人力资源委员会人事负责人：人力资源中心总监指导人：总经理,总监/副总,最终决策人：总经理人事负责人：人力资源部经理指导人：总监/副总,经理/主任,最终决策人：总监/副总经理人事负责人：人力资源部经理指导人：经理/主任,副经理/副主任,最终决策人：经理/主任人事负责人：人力资源部经理指导人：副经理/副主任,员工,绩效管理流程的第四步是确定绩效评估并与薪酬等挂钩,工作,岗位职责说明关键业绩指标（KPI）能力指标,薪酬结构薪酬水平长期激励培训,1. 建立绩效指标,2. 设定绩效目标,3. 进行绩效审核,4. 确定绩效评估并与薪酬等挂钩,明确使

18、命、愿景、战略和关键成功因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准,明确战略目标评估差距和可行性设定目标并签署绩效合约 对工作计划取得共识,进行透明的评估与评级将激励与绩效相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议,绩效报告工作计划最终评估报告,准备绩效报告每季度审核绩效，讨论差距解决办法制定修改工作计划,输出,挑战性目标可行性分析绩效合约工作计划,通过绩效与薪酬挂钩，使目标和回报之间的关系透明化（示例）,薪点表比前一年的提高幅度,态度,10%,注重奖励KPI高分的优异者绩效不佳的将得不到或得到很少奖励,注,1,2,3,4,2级,-1级,-1级,-1级,0级,0级,0级,0级,0级,

19、0级,0级,1级,1级,0级,1级,1级,绩效考核结果还将用于津茂置业员工升迁的决策，建立竞争淘汰机制，以示公平合理,能力、态度,1,2,1,2,3,关键业绩指标,3,4,4,主要带头人提升一级,优异者迅速提升保证足够的激励手段,主要带头人提升一级,主要带头人准备升迁计划提供其它辅导,主要带头人准备升迁计划提供其它辅导,业务扎实不动准备下一步,业务扎实不动考虑发展,业务扎实不动考虑发展,业务扎实不动提供有针对性的发展支持,绩效差警告提供有针对性的发展支持,失败者退出,失败者退出,失败者警告退出,绩效差提供有针对性的发展支持,绩效差警告提供有针对性的发展支持,绩效差警告提供有针对性的发展支持,升

20、迁表,总结：整个绩效管理流程看似复杂，但最终成果确是简单易操作，通过相关表格就能有效实施,1. 绩效指标KPI,2. 绩效合约,3. 绩效面谈与评估,4. 与绩效挂钩的薪酬,类型,KPI,目标,权重,单位,预算,奖金,绩效评级,KPI,目标,完成率,评估,KPI指标,能力指标,总结,绩效报告,（三）津茂置业绩效考核方案设计,1、总体方案,绩效管理结构图,绩效考核的内容可从两个角度出发进行归纳：从考核对象角度出发：绩效考核分为个人绩效考核和部门绩效考核。从内容指标角度出发：绩效考核分为任务绩效考核和周边绩效考核。任务绩效是与被考核对象的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量和

21、时效等方面加以评价，结合工作产出确定衡量标准。周边绩效是指对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素，涉及到工作责任心、团队合作、客户服务等方面。以行为描述来评价，它包括人员的周边绩效和部门的周边绩效。在对被考核者的综合绩效水平进行评定时，其任务绩效与周边绩效所占总体绩效的比重原则上为7：3，即任务绩效占总分值的70%，周边绩效占总分值的30%。,在实施绩效考核时，对被考核者的考核操作原则上按下述步骤进行：1、由人力资源部将有关考核表格分发至各考核者，各考核者根据考核体制，对照本人的工作业绩进行自评。2、然后由相应考核者对被考核者实施考核评价；3、考核者将考核评价结果交人力资源部，

22、人力资源部进行考核分数的整合、处理，同时人力资源部会同考核者的直接上级共同对考核结果进行审核；4、人力资源部将处理并审核过的考核结果通知考核者，考核者根据审核过的考核结果与被考核人员或被考核部门的管理者进行面谈；5、考核者和被考核者在规定时间内对考核结果进行签字确认或提出申诉；提出申诉者应当填写申诉表，充分说明申诉理由，提交人力资源部；6、对已签字确认的考核结果，人力资源部将存留一份备案，同时被考核者所在部门做相应备案；对提出申诉的，由人力资源部将申诉表及相关材料呈交高级管理层进行复核；7、对于提出申诉者，人力资源部将高级管理层的复核结果通知申诉者。由申诉者在申诉及复核通知单上签字确认，并将该

23、复核单一式两份分别交由申诉人所在部门和人力资源部留存；没有申诉的考核结果作为最后的考核结果。已申诉的，申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。,在对被考核者任务绩效与周边绩效的指标、因素及综合结果进行评价时，均按等级评价的方式进行处理，具体的等级标准分为四级：A：出色（95分以上），工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。B：优良（8095分），工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户

24、的认可。C：可接受（6080分），工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，基本没有客户的不满意。D：不良（60分以下），工作绩效低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。,依据绩效考核结果，依照一定的程序和方法，改变岗位薪资等级，从而激励员工在更好地作好本职工作的基础上，享受公司更好的人事待遇。即由原职位薪资等级进入（或降入）职位要求更高（低）、工资待遇更高（低）的上（下）位职位薪资等级。,2、非管理人员绩效考核方案,津茂置

25、业非管理人员绩效考核方案,签定绩效合约（每季度初）,2. 以周会和每天早晚会，实现过程控制,3.进行绩效评审，与激励挂钩（季度）,协商签定绩效合约,选择考核指标,设定权重,量化目标,发展战略及年度经营计划,制定绩效合约样板,交流结果,分析及统计结合,定期收集数据,实施奖惩决定,确定绩效年薪数额，和级别升降,年终评估汇总,探讨经营问题和解决方案制定新的行动计划,非管理人员考核的组织架构和责任分工,负责评估人员,最终决策人：部门经理人事负责人：人力资源经理指导人：行政总监,最终决策人,指导人,普遍的考核组织架构,质询指导人对被评估人的评价，最终决定评估结果，制定和批准相应人事决定和个人改进计划评估

26、组织体系内人力资源配置状况，制定、批准改进计划与被评估人沟通,人事负责人,形成并汇报初步业绩评估建议奖惩决定和个人改进计划初步评估组织人力资源配置状况，形成改进建议,提供分析支持和档案记录，参与质询各单位的评估结果,被评估人员,一般员工,被评估人,具体考核安排：1、员工季度任务绩效考核实施 员工任务绩效评价表 2、员工季度综合评估实施 员工周边绩效评价表 3、人力资源部在整合、处理员工各考核期绩效考核分数时，以考核者的评分为基本参照。（1）季度考核： 员工季度绩效水平 = 季度任务绩效70% + 季度周边绩效30%（2）年度考核： 员工年度绩效水平 = （季度绩效水平）/4,关于考核结果强制分

27、布的说明：,为避免考评成绩过于集中，非管理层员工职位的考评成绩将由人力资源部进行强制分布。同时为了鼓励各部门的团队精神，部门上个考核周期的绩效考评分数将决定部门内本考核周期员工的绩效考评分布情况。,注：首次实施本考核办法，各部门可统一按“B”档决定部门内员工的绩效分布情况。,3、中高层管理人员绩效考核方案,中高层人员的考核以季度考核为周期,签定绩效合约（每季初）,2. 工作计划量表考核期间控制（季度），每季度进度检查,3.以述职报告形式进行绩效评审，与激励挂钩（季末）,协商签定绩效合约,选择考核指标,设定权重,量化目标,产品研发计划和项目计划,制定绩效合约样板,交流结果,分析及统计结合,定期收

28、集数据,实施奖惩决定,确定绩效奖金数额，年终确定级别升降,季度 考核和年终评估,探讨问题和解决方案制定新的行动计划,项目考核以产品开发成功并投产为标志，可采取项目提成或分红等方式,中高层人员考核的组织架构和责任分工,负责评估人员,最终决策人：董事会/人力资源委员会人事负责人：行政总监考核方式： 参照高管人员考核方案,最终决策人,指导人,普遍的考核组织架构,质询指导人对被评估人的评价，最终决定评估结果，制定和批准相应人事决定和个人改进计划评估组织体系内人力资源配置状况，制定、批准改进计划与被评估人沟通,人事负责人,形成并汇报初步业绩评估建议奖惩决定和个人改进计划初步评估组织人力资源配置状况，形成

29、改进建议,提供分析支持和档案记录，参与质询各单位的评估结果,被评估人员,总经理,最终决策人：总经理人事负责人：人力资源经理,总监、副总,被评估人,最终决策人：分管总监人事负责人：人力资源经理指导人： 行政总监,部门经理,管理人员的考核分为部门经理考核与总监等中高层管理者考核。对部门经理与总监等中高层管理者的考核按季度考核与年度综合考核相结合的方式进行，每一考核期的考核内容均为任务绩效和周边绩效；,在各考核期内，部门经理的任务绩效水平以其个人管理人员季度任务绩效评价表的考核成绩为代表。在各考核期内，对于无直接下属部门的高层管理者（如总工程师）的任务绩效水平以其个人管理人员季度任务绩效评价表的考核

30、成绩为代表。在各考核期内，对于有直接下属部门的高层管理者（如行政总监）的任务绩效水平均以其所直接管理组织的总体绩效水平为代表（详情参见部门绩效考核部分）。,中高层管理者任务绩效,在对部门经理实施周边绩效考核时，每季度考核期末，部门经理将根据自己在该季度中的工作情况，在管理人员周边绩效评价表中逐项进行自我评估，填写自我评价部分，总监填写直接上级评价部分，并将考核结果上报人力资源部进行分数整合、处理。在对总监等高层管理人员实施周边绩效考核时，每季度考核期末，总监等高层管理人员将根据自己在该季度中的工作情况，在管理人员周边绩效评价表中逐项进行自我评估，填写自我评价部分，公司总经理填写直接上级评价部分

31、，人力资源部完成考核分数的整合、处理。,中高层管理者周边绩效,中高层管理人员绩效考核分数整合人力资源部在整合、处理管理人员各考核期绩效考核分数时，以考核者的评分为基本参照。1、部门经理绩效考核：部门经理季度绩效水平 = 季度任务绩效70% + 季度周边绩效30%部门经理年度绩效水平 = （季度绩效水平）/42、无直接下属部门的高层绩效考核：季度绩效水平 = 季度任务绩效70% + 季度周边绩效30%年度绩效水平 = （季度绩效水平）/43、有直接下属部门的高层绩效考核：季度绩效水平 = 季度任务绩效0.7 + 季度周边绩效0.3 0.7下属部门平均分数0.3年度绩效水平 = （季度绩效水平）/

32、4其中：（季度任务绩效 = 季度所辖部门总体平均绩效）,4、部门绩效考核方案,考核频次与基本内容部门的绩效考核分为季度考核和年度考核，根据部门经理及各员工在考核周期内的工作表现与考核成绩汇总得出，不需另行单独考核。,部门绩效考核分数整合部门季度绩效水平 = 部门经理季度绩效水平70% +部门其他员工季度绩效平均水平30%部门年度绩效水平 =（部门季度绩效）/4,通过对部门整体绩效的评价，增强每一个部门成员的整体目标意识和团队合作意识。部门年度绩效考核结果的累积将成为部门成员年度奖金分配、薪资调整、职位调整的部分依据。,绩效管理运作体系保障控制措施,三、运作篇,（一）绩效管理运作体系,绩效管理实

33、施的要点,实施计划要有清晰的里程碑和责任分工很可能遇到阻力，所以总经理必须亲自参与高层管理者必须各当一面，领导具体的实施举措经常定期地检查进程，由实施小组向总经理和高层管理者汇报改革过程会遇到方方面面的阻力，因此有效的对内、对外沟通非常重要可以建立相关的IT信息系统，以提供检查业绩所需的信息,总经理直接领导，并列入公司重要议事程序,宣布改革成功,列入总经理个人工作计划,按计划展开工作，监督实施进程,每月召开总经理办公会检查具体工作的进展,定期召开重要会议，听取高层管理汇报，作出推动决策,行动计划,主要高层领导应全面负责各项工作的推进,推进小组,1.组织/人员配置,2.岗位定义,3.业绩指标,4

34、.业绩合同,5.薪酬体系,6.人员培训,启动日期,负责人,推进工作完成标志,年 月,总经理,行政总监,业务单元总监,行政总监+财务总监,行政总监+财务总监,行政总监+人力资源经理,组织结构调整完成各部门负责人员到位,岗位职责/工作章程明确详细的人力资源评估流程,具体的业绩指标及目标值,关键岗位业绩合同,薪资体制方案,人员培训完成,年 月,年 月,年 月,年 月,年 月,实施小组必须定期汇报进展，找出问题予以解决,小组工作计划总结,日期：2004年11月1日,滞后有严重问题延误质量较低但可矫正准时达到目标,红灯,绿灯,黄灯,总体进度指示,各小组进度指示,项目小组组织变革业绩合同.,进度,问题人员

35、安排需上级批准有些员工不愿签.,完成情况,小组： 业绩合同,进度指示：,工作设计确定格式签约从上至下，逐名员工签约.,下一步无举办讨论会，由总经理解释重要性先签订部门经理的合同.,问题无部门A员工对合同能否兑现表示怀疑，因此不愿签.,.,沟通在推进过程中非常必要，起着非常关键的作用,沟通目的,收集反馈, 建立共识,明确变革目标，营造变革气氛,汇报变革具体进度，巩固变革成果,庆祝成功,关键对象,公司高中层管理人员,全体员工,总经理实施人员全体员工,全体员工,沟通方式,个别讨论讨论会,动员大会项目启动会上下级交流公司内部报道,汇报会公司内部报道,汇报会,沟通内容,变革的必要性变革的范围及原则,变革

36、的目标变革总体实施计划及个人角色,变革的进度与成果,变革完成总结及具体效果,（二）保障控制措施,依靠各种保证机制使考核结果尽可能公正公平,保证机制,通过层层权力制约，达到限制权力滥用的目的,保证方法,直接有效,通过独立部门的监督，保证有非利害相关者以中立立场维持考核的公正,间接保证,保证效果,三级考评体系,考评结果的沟通交流,通过与被考核者沟通交流考评结果，避免黑箱操作,间接保证,人力资源部门的支持监督,考核制度公开,操作方法与流程公开，避免黑箱操作,间接保证,通过员工个人的直接投诉，对考核过程中出现的不合理现象直接予以揭露,直接保证,投诉机制,严格规范的投诉流程解除员工后顾之忧,内容,被考核

37、人书面形式提起投诉投诉受理人：人力资源中心人力资源业务主管投诉书必须合格，（1）清楚列明投诉人、被投诉人 （2）具有确切的证据陈述投诉书不合格，投诉不予受理,合格的投诉书，人力资源业务主管有责任受理人力资源业务主管受理投诉之后，马上通知被考核人的直接领导与间接领导，并同时通知被投诉人所在部门的主管公司领导投诉流程从受理投诉日起正式开始。投诉流程开始后，原考核流程自动中止。,人力资源业务主管通过会议、访谈、查阅客观数据资料，对投诉事项进行全面查证工作在查证过程中，投诉人和被投诉人以及相关部门都必须积极配合。从投诉流程开始，投诉查证工作有7天的工作限期。,人力资源业务主管在查证工作结束后，召开投诉处理会议。会议参加人：主管公司领导、人力资源中心领导、投诉人所在单位领导、投诉人与被投诉人。主要内容：公布查证结果，作出处理决议。投诉处理会议一般在投诉流程开始后的第八天召开。,欢迎就具体问题讨论！,强强联手创造双赢,谢谢,