员工绩效管理】经典员工绩效管理详解85页.ppt

1、,绩效管理,绩效管理主要内容,绩效管理的作用绩效考核存在的问题绩效考核的基本原则绩效考核的基本方法绩效过程管理国外绩效管理介绍,一、绩效管理的作用,管理不可缺少的一个环节组织战略落实的保证奖励的依据晋升和淘汰的依据激励与控制作用导向作用个人发展,绩效考核的用途统计,二、 绩效管理的问题,员工不满主观偏差没有统一的标准没有定量标准环境的作用不容易排除自我估计过高考核流于形式,1、员工不满,员工希望自由考核让人不自由“绩效考核像安全带，虽然好，但没有人喜欢它”,2、主观偏差,恶性报复：把好说坏老好人思想：把坏说好感觉的局限性心理学上的感觉误差晕轮效应（情人眼里出西施）定型效应（先入为主）近因效应（

2、近水楼台先得月）对比效应,3、没有统一的标准,企业是一个分工协作的组织不同的人干不同的事绩效指标是不一样的考核需要作横向比较横向不好比较多卖100万与开发出一个新产品哪能个更优秀？,4、没有定量的标准,考核需要精确定量指标最精确许多部门或岗位很难找到量化指标办公室用什么指标人力资源管理部用什么指标维修工用什么指标副手们用什么指标,5、环境的影响,绩效是人与环境互动互交的结果绩效 = F （ 环境， 个人努力）环境很好，个人努力较小，业绩可能很好环境很差，个人努力很大，业绩也可能很小如何把环境的影响与个人的努力分开经济好时,傻瓜也能卖几栋房子经济不好时,再能干的人也卖不了几栋把环境变化奖给被考核

3、者是不是不公平,6、人总是过高地估计自己,人性基本定律：在一般情况下，人总是过高估计自己，因为他最了解自己，同时也不太了解别人，另外他需要保护自己。,一般人总是过高地估计自己,客观分布,主观分布,绩效,频率,7、考核流于形式,考核太频繁考核不兑现考核的尺度很难把握还不如不考核不考核没有激励作用考核做得不好有副作用人力资源部门出了力没讨到好,三 绩效考核的基本原则,公平性SMART原则90度原则兑现,1、考核的公平性,公平是人的基本愿望(不患寡而患不均)公平原则结果公平公平是一个主观的概念有时结果本身确实不公平程序（过程）公平不增加满意感增加可接受程度互动公平,2、SMART原则,绩效标准应该做

4、到：明确的 (Specific)可测量的(Measurable)可达到的(Attainable)相关的(Relevant)有时间限制的(Time-bound),讨论,案例1:用20年的时间,把我们大学建设成为一个国内一流,国际知名的高水平大学.案例2:政府每一个部门都有招商引资的指标案例3:每个博士生必须在国外的期刊上发表论文. 案例4:不得迟到早退.,3、90度原则,人事考评用360度绩效考核用90度360考核使考核工作量成倍增加360度数据质量下降人事考核是弹性的绩效考核是刚性的,360度考核,被考核者,上级,下级,同级同事,顾客,4、兑现,兑现是考核的目的之一兑现才能起到激励作用兑现大家

5、就认真，可避免走形式兑现可使考核逐步完善,四、 绩效考核方法,目标考核法打分法排队法分布法鉴定法例外事件法,1、目标考核是最值得推荐的方法,企业是一个有目标的组织按目标考核可以使公司的总目标得以实现目标考核法是客观的用到部门一级是绝对有效的,采用目标考核法需要克服的两个问题,问题1：如何找目标？问题2：如何使目标科学合理？目标？,2、如何找目标,目标分解法QQCT法,目标分解法,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,核心指标,一般指标,总资产周转率,提高资产利用率,关键绩效指标,QQTC法,QQTC法是指对任何一项管理工作，从下列四个方面寻找考核指标质量(Quality)数量

6、(Quantity)成本(Cost)时间(Time),部门目标,销售部生产部采购部人力资源部财务部设备部行政部开发部,销售部,销售额回款额市场占有率铺货率销售费用新产品销售比重销售渠道的建立销售队伍的稳定性市场秩序,生产部,交货期生产质量生产成本生产数量安全生产,采购部,采购质量采购成本采购完成时间采购过程规范程度,人力资源部,劳动生产率招聘完成率培训任务人员流失率员工满意度劳动合同纠纷,财务部,账账相符账物相符预算制定与执行报表的真实与及时性现金流借贷款,应收款投资收益合理避税,设备部,设备完好率故障反应时间故障排除时间重复故障率维修对生产的影响时间维修费用设备保养任务的完成,行政部,服务满

7、意度行政费用控制文档完整率印章管理公共关系与宣传高管满意程度,3、如何使目标科学合理,如何确定标准的松紧如何排除环境的影响,目标高低的把握,问题: 在制定目标时,我们是应该制定一个较高的目标,让只有少数人能达到,还是较低的目标,让大多数人能达到.目标太高：努力了完不成，影响士气，也不合理目标太低：不努力就完成，要么偷清闲，要么多给冤枉钱,使用有一定难度的目标,黄金规则很简单“确保你的目标够不着,但能看到”.,三种目标尺度,优秀目标：只有15%的可能性能达到的目标实例:销售额在去年的基础上翻一番正常目标：有50%的可能性能达到的目标实例:去年的废品率是1%,今年不能超过去年基本目标：有90%的可

8、能性能达到的目标实例:你今天的定额是装十辆自行车,使用不同尺度存在的问题,有些指标很好完成,有些指标很难完成不同部门的考核难度很不一样同一部门采用多个指标时,选较松的指标完成,以获得加分.,目标尺度建议,如果只使用一个目标时，建议使用正常目标。同时要考虑,超过多少为优秀,差多少为不合格.如果使用两个目标时，建议使用优秀目标和基本目标。超过优秀目标为优秀,没有达到目标为不合格” 选一个或两个考核目标不重要,所有的指标都按同样的难度最重要.建议使用两个目标,因为两点决定一条直线,可以较精确地算出考核结果.,如何科学地确定目标,生命周期法横向比较法图示法指数法因素分析法,生命周期法,引入期,成长期,

9、成熟期,衰退期,生命周期法,导入期：制定试行目标成长期：目标增加值要大一些成熟期：与自然增长速度同步衰退期：把上一年的指标作为优秀目标,横向比较法（标杆法）,找一个榜样（或竞争对手），把它的考核目标作为本公司的目标优点保持公司的竞争力比较有说服力缺点可能不符合实际获得不到相应的数据要注意目标的难度,图示法,指数法,移动平均法：Y = （X1+X2+X3）/ 3指数平滑法：Yt = a * Xt + (1-a) Yt-1这种方法适合很稳定，只有随机波动的指标这种方法制定出来的是正常目标,因素分析法,Y = F（X1，X2, X3）Y = a1 X1 + a2 X2 + a3 X3,实例,经过理论

10、分析，发现某城市大型家俱房的销售额与房屋峻工数，当地居民收入增加，新结婚人数最为相关。经过统计数据分析发现，三者的回归系数分析为 0.15, 15000, 0.5. 已经明年的数据分别为5万套，7%，1万对，则Y = 0.15 * 50000 + 0.07 * 15000+0.5 * 10000 = 13550套本公司的市场分额应为20%，则销售数量为：2710套。,2、 打分法,打分法：通过主观打分来对被考核者进行绩效不仅是结果，也是行为把定性的变成定量的可以比较性质不同的事情或人打分适用于所有工作没有办法就采用打分法,定义打分法 (能力),定义打分法: 首先按等级对人的行为进行描述,然后确

11、定被考核者与哪一种描述最接近，最后确定这个等级对应的分值.定义打分法的优点:行为的描述比较形象,与现实中的观察比较一致,定义打分法可以克服人们对数字缺乏感性认识的缺点.,直接打分法与定义打分法的比较,行为,感觉,打分,行为,感觉,打分,简单定义打分法（李克特五点制）,行为定义打分法举例,讨论,如何克服老好人思想？如何克服各部门不平衡的问题？,3、排队法,克服老好人思想(特别是不允许并列排队时)克服了打分的模糊性挑起群众斗群众排队有时不公平排队在前:绩效好,领导,人缘好排在后面:绩效不好,人缘差,新来的,31、排队法,32、分类排队法,表格对比,4、 分布法,好,坏,差 10%,优 15%,合格

12、 75%,分布法,按正态分布确定各个部门各个考核级别的名额没有标准可能会出现的问题轮流坐庄问题找不出较差的人应贯彻从部门到个人的原则,5、例外事件法,例外事件法:通过例外事件对人进行考核,发生了重大事故就是不合格,得了重大成果就是优秀,否则就是一般,不用考核优点省事有激励和控制作用要有明确的标准,岗位职责,例外事件法,不合格线,优秀线,人,绩效,加减法示例,6、 鉴定法,鉴定法:通过写鉴定对人进行考核和总结存在的问题: 鉴定易流于形式克服的方法鉴定要有特色例外事件法鉴定要有结论等级结论晋升结论,鉴定法举例,廖建桥教授热爱中国,事业心极强,办任何事情都非常认真,知识面很广,教学效果非常好,为人正

13、直,很有开拓精神.有时说话太冲,显得不成熟.评级:优秀讨论: 这个鉴定存在什么问题,鉴定法(续),廖建桥教授自动放弃了在加拿大的绿卡,是六四以后华工回国的第一个洋博士,回国后得科研项目20项,其中四项国家自然科学基金,一项教育部优秀青年基金,办任何事(包括打蓝球)都非常认真,讲课效果非常好,曾被学生称为“镇校之宝”,能把稻草磨成牛奶给学生,为人直率,所说即是所想.有些狂妄.讨论: 鉴定的结论是什么,鉴定的结论,绩效考核结论优秀(良好)合格基本合格不合格,人事考核结论马上提升锻炼后提升暂不考虑提升有适合的人应降级或调离马上撤职,五、 绩效管理过程,制定考绩标准实施考绩考绩结果的评定考核结果的分析

14、结果反馈考核结果实施,1、制定标准,目标考核：经营考核小组行为考核：人力资源部,2、实施考绩,制定考核时间表参加考核处理应急事情把资料收集齐,3、考核结果的评定,谁来评级？个人由谁来评部门由谁来评,4、考核结果的分析,结果与平时观察的对比绝对值分析均方差分析横向比较纵向比较接受投诉,5、结果反馈,通过适当的方式把考核结果告诉给当事者绩效反馈的作用绩效反馈由谁来做,6、考核结果实施,奖励晋升工资档案管理张榜公布,六、绩效考核在国外的应用,概况末位淘汰法KPI平衡计分卡,1、绩效考核在国外,97%的大公司,93%的小公司有正规的考核体系一般说来，定义打分法是用得最多的考核方法。62的小公司用定义打

15、分法，20用鉴定，19用目标管理51的大公司用定义打分法，23用鉴定，17用目标管理实际上，87的公司用综合评价方法，用打分法的通常要求对打分作说明，用鉴定法的要给出业绩等。,绩效考核在国外（续,92的考核是由顶头上司做的，74的考核将由更上一级检查7的公司用到了自我评定的方法。99的考核结果都要告诉当事人，其中有77的公司允许当事人对考核结果进行评论。在绝大部分公司（69）考核是按年度进行。82的公司给考核人书面的指示，60的公司对考核人进行培训。,2、末位淘汰法,杰克韦尔奇的ABC分类法从人力资源管理的理论来看，末位淘汰法不合理末位是一个相对标准淘汰应该按绝对标准从竞争的角度来看，末位淘汰

16、法有效当人们面临威胁时，工作会更努力末位淘汰法应用范围明显有需要被淘汰的人，而管理比较落后，没有绝对标准或老好人思想严重刚上台时,3、KPI的定义,KPI（Key Performance Indicator ，即 “ 关键业绩指标 ”）考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的KPI考评指标管理系统，通过分析和计划、汇报和指导、考核三方面实现管理规范化，从而达到提高整体业绩的目的,4、平衡记分卡,特点年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结财务

17、性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查,客户面,内部流程,财务性指标,非财务性指标,销售收入,利润总额,资金回笼,现金流量,成本支出,全自动双缸单缸,xxx xxxxx xxxx,xxx xxxxx xxxx,xxx xxxxx xxxx,学习与成长面,以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响,以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些

18、并不利于短期盈余的表现由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善,平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联,學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立,結果導向,内部营运面供应商管理改善生产流程改善,客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值,財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率,后向指標,先行指標,( + ),過程導向,( + ),正面影響,讨论：平衡记分卡在我国是否适用？,平衡记分卡的稀释作用保健与激励考核把财务指标考核作为激励考核，做好了直接奖把管理指标作为保健考核，做好了是应该的，做不好扣分扣钱。,谢谢大家！,