浅析如何控制酒店流动性[毕业论文].doc

1、 本科毕业论文 （ 20_ _届） 浅析如何控制酒店流动性 摘 要： 自从进入知识经济时代，随着全球经济的迅猛发展，酒店行业也有着很好的发展前景。在酒店拥有更多的发展机遇的同时，也会面临着更多的挑战。其中最大的问题无疑是用人。酒店经营不仅仅要依靠硬件设施，更重要的是有充足的人员配备。成功有效的人力资源管理对于酒店的正常运营有着十分重要的作用。近年来，酒店人员流动率达到正常流动率的 3 倍以上，且呈逐步上升趋势，严重影响了酒店人力资本积累，增加了经营管理困难，制约企业的健康发展。如何控制酒店员工的流动性已 经成为一个非常重要的问题。 关键词： 人员流动；酒店管理；酒店从业人员；职业生涯 Anal

2、ysis how to control the mobility of the hotel Abstract: Since entering the era of knowledge economy, with the rapid development of the global economy, the hotel industry also has a very good development prospects. The hotel has more development opportunities, it would also face more challenges. The

3、biggest problem is undoubtedly the employer. Hotel management is not merely to rely on hardware, more important to have adequate staffing. Successful and effective human resources management for the normal operation of the hotel has a very important role. In recent years, the hotel staff turnover re

4、ached more than 3 times the normal turnover rate, and showed a gradual upward trend, seriously affecting the hotel human capital accumulation, increased management difficulties and constraints the healthy development of enterprises. How to control the liquidity of the hotel staff has become a very i

5、mportant issue. Key words: Mobility, hotel management, hotel employees, career 目 录 一、企业流动的概念和分类 . 1 （一）企业流动的概念 . 1 （二）企业流动的分类 . 1 二、我国酒店业流动性的现状分析 . 2 三、我国酒店业流动性的成因分析 . 2 （一）我国酒店业流动性的现状分析 员工的个人原因 . 2 （二）我国酒店业流动性的现状分析 企业管理方面的缺陷 . 2 （三）我国酒店业流动性的现状分析 社会原因 . 5 四、合理控制酒店流动性的建议 . 5 （一）酒店管理向人性化发展 . 5 （二）酒店工作

6、人员的职业化 . 5 （三）酒店发展的可持续化 . 6 （四）酒店市场竞争的品牌化 . 6 （五）培养员工的归属感 . 6 五、总结 . 7 参考文献 . 8 致谢 . 错误 !未定义书签。 1 自从进入知识经济时代，随着全球经济的迅猛发展，酒店行业也有着很好的发展前景。在酒店拥有更多的发展机遇的同时，也会面临着更多的挑战。其中最大的问题无疑是用人。酒店经营不仅仅要依靠硬件设施，更重要的是有充足的人员配备。酒店产品从一般角度讲，就是对顾客提供以住宿为主兼营餐饮、商务、会议、展览、娱乐、健身等服务的产品。产品和服务 质量的决定因素关键在于酒店员工。因此成功有效的人力资源管理对于酒店的正常运营有着

7、十分重要的作用。 中国虽然有着庞大的人口体系，丰富的人力资源，但是从事酒店行业的人员仍然不够，而且不但不够，流动性还很大。 中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内 23 个城市 33 家 2-5 星级酒店人力资源进行的调查表明， 2000-2004 年酒店业员工流动率达到正常流动率的 3 倍以上，且呈逐步上升趋势，严重影响了酒店人力资本积累，增加了经营管理困难，制约企业的健康发展。 一、企业流动的概念和分类 （一）企业流动的概念 从管理学的角度讲 ，企业人员流动就是人们离开原来的工作岗位，走向新的工作岗位的过程。 从人力资源的角度讲，人员流动有广义和狭义之分，广义的人员流动是指员工与用人单位相

8、互选择而实现职业，就职组织或就职地区的变换。狭义的人员流动则是指以岗位为基准而由于员工岗位的变化所形成的人员从一种工作状态到另一种工作状态的变化现象。 结合以上两个角度，我认为企业人员流动就是员工与用人单位进行双向选择，离开原来的岗位，走向新的岗位，这种新旧交替可以是在同一组织、同一地区进行，也可在不同组织、不同地区间进行。 （二）企业流动的分类 人员流动的类 型按照不同的标准进行不同的分类： 1按流动原因划分。 （ 1）由于人与事不相适应而引起的流动，如用非所学，用非所长。 （ 2）由于人际关系失调而引起的流动，如领导专横跋扈、任人惟亲、拉帮结伙，或与同事关系紧张，难于合作。 （ 3）由于生

9、活或经济原因而引起的流动，如夫妻两地分居，子女上学过远，交通不便，工资待遇较差，父母无人照顾，水土不服等等。 2按人员隶属关系变动与否划分。 （ 1）改变隶属关系的流动需办理调动手续。 （ 2）不改变隶属关系的流动，多指各种形式的智力交流、第二职业，无需办理调动手续 。 3按职位变动情况划分。 （ 1）职位业务性质和职级不变的流动属于职系内部的平调。 2 （ 2）职位业务性质不变，职级变动的流动，属于职系内部的升调或降调。 （ 3）职位业务性质改变，职等不变的流动，属于跨职系的平调。 （ 4）职位业务性质改变，职等也改变的流动，属于跨职系的升调或降调。 二、我国酒店业流动性的现状分析 中国旅游

10、协会人力资源开发培训中心对国内 23 个城市 33 家 2-5 星级酒店人力资源进行的调查表明， 2000-2004 年酒店业员工流动率分别为 25.64%、 23.92%、 24.2%、 22.56%、 23.41%，平均流动率为 23.95%； 2004-2007 年流动率分别为 25.64%、 23.92%和 24.2%，平均流动率上升到 24.59%。酒店人员流动率达到正常流动率的 3 倍以上，且呈逐步上升趋势。 面对酒店从业人员流动性越来越大的现实，酒店用工荒的情况，各酒店已经开始越来越重视这个问题，一味的通过“挖人”来填补酒店内部人缺口的方法已经渐渐被酒店开设自己的酒店管理学院，专

11、门培训人才的方式所替代。“挖人”的办法获取人力资源，是一种短视行为，也是一种破怀性经营人才的行为，其最终结果将导致全行业职员整体素质 低下，职业培训事业得不到良性发展饭店业教育水平和治理服务品质是国际闻名饭店集团十分重视的因素，它们可以投入大量的教育与培训费用为员工进行培训，甚至可以投入巨资建造自己的饭店治理学院。国际闻名饭店集团在人力资源培训、储备上往往站得高、看得远，真正做到了“长计划，短安排”。 现代酒店开始注重员工工作中的情绪，因为酒店产品的质量与员工的工作情绪有着直接的联系，员工有着良好作情绪能提高服务质量和工作积极性。比如为员工设计良好的职业规划，使他们与酒店一起成长，让“努力工作

12、”成为他们自发自愿的行为，从而上升为“快乐工作 ”；全面地认识员工，挖掘出员工的更多潜力，促使他们在工作中发挥各种能力和特长；给员工进行培训，提高员工各方面的技能及素质等。 三、我国酒店业流动性的成因分析 （一）我国酒店业流动性的现状分析 员工的个人原因 员工的个性、理想、价值观及所追求的生活方式的不同，有些酒店从业人员在进入酒店业之前并没有非常了解行业，从事酒店业的原因或许只是因为学了这个专业或者认为酒店业是一个有发展前景的行业，但是在从业之后，或发现自己与自己所从事职业所需的素质并不符合，或是自身发展空间有限而导致转行或者跳槽。年龄与人才流动率 之间存在着明显的反比关系，即年龄越轻流动率越

13、高。从近几年酒店员工流失情况来看也符合这种趋势，酒店业普通员工多为职业高中毕业生，一般 18-20 岁，年纪轻，重利益，对酒店的依附性不强，而且对家庭没有责任感，易发生离职。以西湖国宾馆为例，国宾馆 80%以上的正式员工在国宾馆的工龄超过 8 年。 （二）我国酒店业流动性的现状分析 企业管理方面的缺陷 1酒店文化建设落后。世界酒店集团巨头假日集团认为企业文化是假日集团长期繁荣的保证，这种文化即“假日旅馆精神”：朴实无华、诚实可靠、坚持不懈、乐观大度。这种酒店文化保证假日3 集团具有强大的凝聚力和员工的企业认同感。但是现实的情况是，我国大部分酒店不重视企业文化建设，很多酒店没有自已的核心价值观，

14、内部缺乏一种团队协作精神，存在麻将桌上那种“看住上家，防住下家，自己和不了，也不让别人和”的现象。另外，由于酒店文化建设落后，导致酒店员工对酒店缺乏认同感及责任感，他们中许多人没有把酒店当成自己的家。一旦外部条件成熟，跳槽事件就不可避免发生。 2酒店发展战略和远景不明。酒店制定正确的发展战略是十分必要的。每一个优秀的员工都有自己的奋斗目标，而酒店的发展战略和远景与员工的奋斗目标息息相关 。如果一个酒店没有自己的蓝图，这样会使酒店员工看不到企业的未来，缺乏工作的安全感。在现有市场经济条件下，国内的许多酒店没有明确自己的发展远景和发展规划，一味的追求酒店的业绩和利润。大部分酒店员工不知道三五年后自

15、己的酒店该达到一个什么样的目标，就连部分酒店管理者也不知道酒店未来的发展方向。 3酒店缺乏正确的管理理念。首先，酒店管理者对员工管理认识不足，缺乏正确的管理理念。许多的酒店管理者强调以人为本的管理理念但并没有落实到实际管理过程中。目前国内的酒店管理者的管理理论和水平还停留在相对低级的阶段，他们忽视了 员工的重要性。在一些酒店，管理者并没有将员工当作平等的、有思想、有感情的人来对待，而仅仅将他们看作为客人提供服务的工具，他们不会换位思考，不会从员工的角度考虑。这些错误的管理思想使得酒店疏于员工日常管理。其次，当今酒店业流行着一种“快餐式”的雇佣观念，酒店管理者对于越来越高的员工流动率并不在意。他

16、们认为员工跑了没有关系，反正劳动力市场上很容易招到新的员工。 4酒店薪酬体系竞争力不足。美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现，决定雇员自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是薪酬。因为薪酬关 系到了员工生活质量和活动空间，也决定了他们在社会经济生活中的地位，良好的工资水平能够满足员工基本的物质生活，而好的福利保证了员工能够提供好的服务质量。在我国酒店业中，不同规模档次的酒店之间及酒店与其他行业间的报酬差距是客观存在的。一些高档酒店的员工收入水平普遍超过中低档酒店，在目前我国人均收入水平不高的情况下，这都导致了许多员工把酒店支付给自己报酬的多少作为衡量自身价值的标尺。目前我

17、国酒店业薪酬体系存在着诸多问题，主要体现在以下两个方面：对外薪酬缺少竞争力。从行业的比较来看，酒店的整体工资水平没有竞争性，工 作缺少吸引力。随着中国经济的高速发展，酒店业的优势基本丧失，与一些利润比较丰厚的行业相比，酒店员工的工资涨幅较小，同其他能源、电力、通讯等行业相比，工资更是差了不少。因此，在同等工资水平下，人们往往会选择酒店以外的行业。对内薪酬存在不公平。由于我国许多酒店是由国营酒店转过来的，它们在分配模式上基本上沿袭了以前国有企业的分配模式，员工收入分配的差距小，分配模式单一，工资多与职务和岗位挂钩，而没有把薪酬的分配和员工的绩效相联系，极大地挫伤了员工的积极性，未能体现按劳分配、

18、兼顾公平的原则。在酒店奖金的分配上，酒店 也没能按绩效考核的结果来分配，即使按绩效考核的结果来分配，但在日常考核中，对员工的考核形式化、走过场、缺少监督机制，考核的结果也很难体现公平、公正。这些因素使得经常出现同岗不同薪、同绩不同酬的现象，令员工产生不满。 4 5绩效考核不公正不合理。酒店员工绩效考核是酒店人事决策的依据，它在酒店员工管理中扮演着一个举足轻重的角色。科学、合理、有效地使用绩效考核可以对酒店运营状况进行及时的反馈，依据这些反馈酒店能够对自身发展是否偏离组织目标、员工是否有培训需求、流程能否优化重组等问题进行判断；反之，则会打击组织士气、 降低团队效率、妨碍质量改进、甚至造成员工流

19、失等负面影响。世界国际酒店巨头，往往都有一套科学合理有效的绩效考核机制。它们尊重员工的个人价值，实行“以人为本”的管理理念，充分给予每一名员工参与及自主的空间，以实际的考核结果作为员工奖惩、升迁的依据，并依据绩效考核来给员工提供应得的报酬和发展机会。然而，目前国内多数酒店在这方面还存在许多问题：绩效考核体系不科学、绩效考核标准模糊化、绩效考核过程形式化、绩效考核结果无反馈、绩效考核方法不得当，以至于影响了酒店的持续发展。 6缺乏有效的员工培训。国际酒店集团十分注重 酒店员工的培训，成立了为酒店集团优秀员工专门提供的培训中心和基地。如希尔顿集团在美国休斯顿大学设有自己的酒店管理学院，假日酒店公司

20、早在 1968 年就在总部美国孟菲斯建立了全世界假日酒店的培训中心 假日酒店大学，近年来又成立了洲际酒店集团英才学院。此外，这些酒店集团内部还设有专门的培训部门、专业的培训基地。国内外无数成功酒店的经验告诉我们：欲建成一流的酒店，必先有一批一流的员工。酒店培训工作的核心必然是造就高素质的员工队伍。酒店培训工作对于酒店适应环境的变化、满足市场竞争的需要、满足员工自身发展的需要以及提升 酒店的效益都具有十分重要的作用。但我国酒店员工培训缺乏有效性，其主要表现在以下几个方面：（ 1）培训观念出现偏差。酒店员工流失严重使得酒店管理者认为自己付出代价培训出来的优秀员工，自己还没好好的用就被别的酒店挖走了

21、，到头来落了个竹篮打水一场空，只是为别人做了嫁衣。所以，现在的酒店企业宁愿花高价从别处挖其他企业已经培训好了的员工，也不愿自己培养。这种用人观使得我国部分酒店员工培训机制开发滞后。（ 2）酒店培训工作的随意性较强，培训标准不统一。国内许多酒店并没有针对员工的培训需求和员工的特点来合理选择培训，只是根据 酒店管理过程中出现的一些问题来临时决定培训内容，对产生问题的原因没作深层次的分析。同时有些酒店在培训过程中会因时间、对象不同而随机地选择数家培训机构对员工进行培训或是聘请不同师资来授课，由于培训机构、师资的背景、经验等各不相同，造成了培训标准不统一，使得员工培训效果大打折扣。（ 3）部分酒店培训

22、经费投入不足，只靠内部人员互相传授。通过对湖南某市内三、四星酒店的培训情况调查，发现这些酒店的培训主要依靠内部人员到先进酒店取经后再回来传授，或直接聘请资深管理人员担任中高层管理人员，在做管理的同时兼做培训。大多数酒店 目前因费用问题而减少员工培训的数量。（ 4）部分酒店培训效果差，培训形式化。这主要体现在中小型酒店上，据调查资料显示大多数酒店的培训仅产生 10%-20%的转化率，即 80%-90%的培训资源被浪费了；在中小型酒店中，很少酒店做培训评估，员工培训目地性不强，培训效果差。 7酒店管理者缺少领导才能和个人魅力。酒店中管理者领导能力和个人魅力也是造成人才流失的重要原因。 研究表明，员

23、工对上司的满意程度与员工流动存在着很强的相关度。当员工对其上司不满时，其流动倾向就会增加。具体表现：领导能力有限、魅力缺乏、素质低下或品 德欠佳，就会难以令员5 工信服，则员工大多不愿久留。如果管理者不讲究工作方法，对于工作绩效不佳的员工不加以指导，却只在其犯错误的时候加以指责或者批评，批评员工不是就事论事，而涉及到员工的性格及其他问题，就会引起员工的反感情绪，当员工压力过大，将工作当作一种负担时，则会考虑离开。 （三）我国酒店业流动性的现状分析 社会原因 行业竞争激烈。行业竞争过于激烈是酒店员工流失的一个重要诱因。一方面，近年来，国内酒店业的迅速发展导致了酒店之间激烈的人员竞争，酒店间人员、

24、人才的竞争不断升级。随着酒店业的发展，已出现国内星级 酒店之间，国内星酒店与国际酒店集团之间，国内酒店与社会餐饮之间争夺员工的状况。另一方面，在行业内，大部分酒店面临着是自己培养还是拿来的困境，存在着培养员工不如直接获取员工的观念，员工流失现象严重。 社会经济条件影响。由于历史和现实的原因，各地的经济发展不平衡，各企业间的发展也存在不平衡，这直接导致各企业间员工人均收入的差异，使得那些发展快，收入高的企业很容易找到自己想要的人才。从择业观念上来看，市场经济的不断发展，也影响着酒店员工的择业观，择业不再是传统的从一而终，员工开始寻找自己喜欢的并且能快速获取财富的 工作。从就业机会来看，在经济比较

25、活跃的地区或时期酒店员工的流失率较大，因为这个地区或时期经济蓬勃发展，酒店市场发展的空间也相应较大，会不断出现新的酒店，员工面临的择业机会也较多。 社会偏见的影响。我国酒店业在 20 世纪 80 年代初才刚刚起步，长期以来在政治生活、社会生活、经济生活中酒店业不受重视，更甚者由于酒店业的服务性特点，服务人员不受尊重甚至遭到歧视。社会上许多人认为酒店业从事的是服侍人的工作，吃青春饭的工作。他们普遍认为酒店行业发展空间有限，无法体现个人价值，更不能作为终身职业。因而一旦有机会，酒店员工就 会想方设法到其他行业中工作。在这种观念的支配下，酒店员工难以安心工作，离职也就成为经常性行为。 四、合理控制酒

26、店流动性的建议 （一）酒店管理向人性化发展 在知识经济时代，人才不仅是生产要素，更是企业宝贵的资源，尤其是酒店企业，其产品和服务质量的决定因素关键在于人的资源。因此，酒店企业将会更多地采用以人为本管理的方式来密切企业与员工的关系。人本管理的最终目的不是以规范员工的行为为终极目标，而是要在酒店企业内部创造一种员工自我管理、自主发展的新型人事环境，充分发挥人的潜能。因此，未来的酒店企业将会更加注重提 高员工的知识含量。在人员培训上，将会以一种“投资”观念舍得较大投入。在酒店企业内部，将会建立一套按能授职、论功行赏的人事体制，通过员工的合理流动，发挥员工的才能；通过目标管理，形成一套科学的激励机制，

27、在企业内部做到自主自发；通过酒店企业文化，利用文化的渗透力和诉求力，培养忠诚员工，确保酒店企业人力资源的相对稳定。 （二）酒店工作人员的职业化 目前对于酒店企业而言，已经形成一套相对成熟的运行机制和管理机制，专业化管理的水平要求不断提高，入世以后对专业的酒店从业人员尤其是管理人员提出了一种挑战，要求有一种国际型 、6 创新型、复合型的职业经理群体。在这种背景下，职业酒店人应运而生。他们一般具备丰富的酒店管理经验、崇高的道德品质、优秀的经营意识、良好的心理素质、宽阔的知识结构，凭借这些资本，他们将会成为各大酒店趋之若鹜的追求目标。为强化从业人员的责任意识和风险意识，年薪制将会成为新世纪酒店的主要

28、特征之一，它将个人收入的高低和酒店收益的大小直接挂钩，使得个人和企业成为息息相关的命运共同体。为培育更多的优秀职业酒店人，酒店企业在对人力资源进行开发时，应根据市场的实际需求而灵活调整培训方式、培训重点，除了加强一般的酒店管理知识 外，还应分析、学习国际化的管理经验，并进行创新能力的开发和锻炼，培养一专多能的复合型人才。 （三）酒店发展的可持续化 目前，在酒店业的发展过程中也存在着很大的浪费，考虑到社会和顾客的长期利益，酒店将逐步走上一条可持续发展的道路。它要求酒店企业在发展过程中，不应以短期的、狭隘的利润作为行为导向，而应具备强烈的社会意识和环保意识，讲义求利，考虑到顾客、酒店、员工、社会等

29、各个方面的利益，将酒店企业、顾客的利益与整个社会的长期利益作为酒店发展的最终目标。可持续发展对于酒店行业来说是一种趋势，也是一种社会责任。可以预 见：本世纪内将会出现大量的绿色酒店。节约能源，减少消耗，保护环境，倡导绿色消费，提供绿色服务，将成为我国酒店业发展的重要战略。 （四）酒店市场竞争的品牌化 随着酒店服务对象的日益成熟，理性消费时代的来临以及酒店市场的日趋规范化，在全球经济一体化的大背景下，国际上拥有著名品牌的酒店集团开始大量登陆中国酒店市场，中国酒店业将进入品牌竞争的时代。品牌竞争是以客人的满意度、忠诚度和酒店的知名度、美誉度为核心的竞争，其关键点是如何把握消费时尚，抓住消费者的心理

30、，打动消费者，把自己的品牌根植于消费者的心目中。所以，品牌 竞争实际上就是通过消费者的满意最大化达到市场份额和经济效益的最大化。 品牌竞争要求酒店企业必须增强品牌意识，注重品牌的设计和推广，坚持以过硬的质量作为品牌竞争的基础，以独特、新颖、鲜明、引人入胜的形象作为品牌竞争的标识，以灵活多变的公关宣传作为品牌拓展的手段，以合理的价格作为品牌含金量的尺度，并以深厚的文化底蕴作为品牌的生命，从而在消费者的心目中确立酒店的品牌形象。 （五）培养员工的归属感 培养员工的归属感可直接提高员工对于酒店的忠诚度，有效降低人员流动。问题是如何培养员工的归属感。可从以下几个方面着手： 1酒店应站得最高，看得最远，

31、要从战略的角度，建立有利于留住员工的人力资源管理体系，要认识到“天时、地利、人和”三要素在商战中的重要性，自古有“得民心者得天下”之说。要认识到人员流动对酒店造成的危害性，把稳定人心、控制人员流动作为重要的战略任务来抓，把控制员工流动率作为各部门的硬性绩效考核指标层层落实并常抓不懈坚持下去。 2行政和人力资源部门应制定切实有效的员工管理档案并做好问卷调查，建立专业化的人力资源管理流程（入职、培训、晋升等），大幅度提高人力资源管理能力和绩效，制定出对人力资源管理人员的关键绩效考 核指标。建立“公开、公正、公平”和透明化用人体系，多给员工提供发展的平7 台和施展才华的空间。建立“能者上、平者让、庸

32、者下”的竞争机制。不仅要改善员工的福利待遇，还要丰富员工的业余文化精神生活。此外，在节假日要多为员工举办一些趣味性活动，使员工能劳逸结合，身心健康。 3各部门管理者要经常深入到一线，近距离和员工面对面沟通。了解员工的思想动态，倾听员工的呼声，解决员工的实际困难，使员工感受到家的温馨。了解员工的需求是在有效的融洽气氛中访谈。经常向员工宣传当下的就业形势，向员工宣传频繁流动的负面影响，多给员工创造 一些有利于发挥员工能力的工作环境。诸如有效的激励机制、竞争机制、和谐的人际关系和鼓励创新的氛围等。 4员工要认识到当前大环境下的就业严峻性。员工要对公司、对自己要充满信心。员工要识大体、顾大局，认清当前

33、大环境形式，体谅到公司的难处。而酒店业相同的对于自己的员工有相应的待遇提升，使员工感受到酒店对于每一个员工的重视，即使在物价飞涨的同时，不只是顾及自身运营成本提升的问题，还照顾到每一个努力工作的员工。造就一个企业与员工共同发展，相互和谐的大环境。 五、总结 员工的频繁流动，会对工作和服务造成严重的影响， 从而影响酒店的经济效益，影响员工团队的稳定。同时也会使酒店的形象受损，信誉度降低，使酒店的招聘工作难度加大。另一方面，新招聘员工的成本巨大，包括培训成本、补贴成本、质量成本等，而且还有一段适应酒店和熟悉工作期，无形中给企业造成难以弥补的损失。 一个酒店的成功，在于决策者的正确策略，在于有一个良好的企业文化氛围，有一个安定团结的政治发展局面，更在于有一个有凝聚力和向心力的和谐的团队。人心所向是酒店成功之根本。对于任何一家大型酒店来说，新员工的比例应该适度，能够拥有一大批忠诚实干、经验丰富的老员工是一种幸福。