联华公司标准型超市商品销售一体化管理分析报告.ppt

1、联华公司标准型超市商品销售一体化管理分析报告（讨论稿）2004年11月,标准超市商品销售一体化管理分析,A. 是否该由业务员负责货架陈列管理,商品管理总部商品销售管理综述 商品销售各职能管理的分析,B货架陈列管理方案,基于商品分类的协同管理模式进行货架陈列管理 利用商品配置表方式进行货架陈列管理,标准超市商品销售一体化管理分析,货架陈列管理是商品销售管理的重要内容，因而对商品销售的管理的总体分析是必要的。 商品销售管理包括新品的引进，滞销商品的淘汰，营促销的规划以及货架陈列的管理。,新品引进 滞销商品淘汰 营促销规划 货架陈列管理,目前存在的问题,引进渠道单一，还不具备商品开发能力。 三个月试

2、销期形同虚设，滞销商品早期淘汰无效进行。,对策,通过与生产商和批发商进行合作，开发新品 执行试销期淘汰机制,淘汰机制不完善，具有较大随机性。 淘汰的依据简单，未能建立科学的淘汰指标体系。,制度化商品淘汰机制 标准化商品淘汰决策,营促销规划存在时间的滞后，容易造成营促销的无效率。 以季节变化为依据，尚未上升到细分目标消费者。,改善营促销反应机制，减小策划到执行的提前期 过渡到以细分的目标顾客为决策依据,目前对货架陈列的管理只限于运营部的监督， 门店对货架陈列具有完全的决策权。,货架陈列的管理是本报告的重点，将在下面的报告中予以重点讨论,商品管理总部商品销售管理综述,标准超市商品销售一体化管理分析

3、,新品引进分析,Seven-eleven的商品开发管理 团队MD(team MD)，主要由生产商、批发商和7-11共同组成商品开发团队。 集团MD(Group MD)，主要由伊藤洋华堂、日本乳制品集团等各种企业集团组成的商品开发联盟。 全球MD(Global MD)，主要与美国沃尔玛麦德龙集团、被那同等海外著名企业结成商品开发的国际战略联盟。,联华的商品开发管理 新品引进的主要渠道是供应商自我推荐，通过样品审查，由新品审定委员会通过后进入主档。 定牌产品开发主要选择中小供应商，开发过程及其后的管理缺乏团队合作，无法形成有效供应链。 进口产品由香港公司和南方的公司引进。,与重要的供应商和生产商结

4、成联盟，通过团队开发的方式拓宽新品引进的渠道。 定牌产品的开发尤其需要与供应商的合作，通过双向交流提高监控能力；同时可以选择集团供应商进行合作。 在中国已经入世的的背景下，可以考虑建立联华进出口代理公司负责进口商品的开发与引进。,商品销售各职能管理的分析,标准超市商品销售一体化管理分析,营促销规划分析,超市顾客分类,基本特性,有我需要的所有产品 有与众不同的产品 能提供好的顾客服务,希望能被看到在这里购物 有朋友的推荐 有同我一样的其他顾客在这里购物,提供高价值 一般价格较低 地理位置便利,基本的促销策略,这类顾客看中产品的齐全性以及良好的顾客服务，并不关心促销，应减少针对这类顾客开展的促销活

5、动。,这类顾客喜欢将超市的形象与个人联系起来，对价格的敏感相对较弱，对这类顾客也可实行较小力度的促销。,这类顾客关注性价比，商品价格尤其敏感商品的价格是决定他们是否光顾某家超市的指标之一，对这类顾客应该大力开展营促销活动。,标准超市商品销售一体化管理分析,货架陈列管理分析(一）,货架陈列管理目标分析： 商品销售额的扩大是货架陈列管理的根本目标。 具体到货架陈列，就必须实现最好的商品放在最好的货架上。 因而，货架优化管理的基本原则是商品货架面积比例的分配与市场占有率相符。,从商品销售管理演进看联华标准型超市的货架陈列管理： 联华超市发展过程中，逐步实现了统一采购，统一进行滞销商品的淘汰，统一进行

6、营促销规划。 目前，决策层已经意识到统一货架陈列管理对促进销售的重要作用。从联华超市商品销售管理演进看，加强货架陈列管理已成为必然。 港汇店的实践表明，总部加强货架陈列管理确实能带来销售的增长。,从不同业态货架陈列管理看联华标准型超市货架陈列管理： 大卖场由于数量少，规模大，商品品种多，货架陈列由业务员全权负责可以实现统一管理并发挥业务员的优势。 便利店的数量众多，规模小，商品品种少，货架陈列由门店负责具有必然性。 标准型超市介于二者之间，货架陈列管理应该与大卖场和便利店均不同。,标准超市商品销售一体化管理分析,货架陈列管理分析（二）,联华标准型超市货架陈列管理现状： 目前的货架管理由门店自行

7、负责。以四平店为例，补货由店长与助理根据POS机存储的当日销售信息以及库存信息，依据经验做出明日的补货种类及数量的决定。 总部的业务员不管理门店货架陈列，区域管理处在换季的时候对门店的补货品种和货架陈列提出指导性的意见。 在目前进行的品类管理中，总部对一些大类如妇女卫生用品的货架陈列进行了调整，但这种局部的调整显然无法达到整体最优，在具体执行中也可能和门店产生冲突。,门店管理货架陈列中出现的问题： 门店营销分析能力不足，商品陈列具有极大的主观性，尤其表现在新品的陈列上。 无法统一贯彻决策层的战略意图，因而即使各门店达到优化，公司整体的优化仍难以达到。 日常的补货和陈列常常受到非理性因素如供应商

8、赠品的影响，难以实现单个门店的优化。,对“是否该由业务员管理货架”的回答： 总部加强货架陈列管理已成为联华标准型超市今后发展的必然。 然而，在目前条件下，不能照搬大卖场的货架陈列管理模式。 在逐步过渡到由业务员全权负责货架陈列管理的过程中，必须有一个过渡的管理模式。,标准超市商品销售一体化管理分析,B货架陈列管理方案,商品管理总部商品销售管理综述 商品销售各职能管理的分析,协同模式进行货架陈列管理 利用商品配置表方式进行货架陈列管理,A商品销售管理的现状分析,标准超市商品销售一体化管理分析,基于商品分类的协同管理模式进行联华货架陈列管理,门店与业务员管理货架的优劣势对比 基于商品分类的协同管理

9、模式的理论分析 基于商品分类的协同管理模式总论 基于商品分类的协同管理模式的执行 基于商品分类协的同管理模式执行的必要支持因素,标准超市商品销售一体化管理分析,门店与业务员管理货架的优劣势对比,对货架陈列管理的优势,对货架陈列管理的劣势,门店,业务员,门店熟悉当地居民的消费习惯和消费层次。 门店获取销售信息直接。在当前联华信息系统尚未得到大幅提升，信息传递的不畅与失真无法避免的情况下，此优势尤为重要。,业务员对商品特性及商品适合的消费对象熟悉，尤其是在引进新品时，业务员对商品特性熟悉的优势表现得更为明显。 业务员能容易理解贯彻决策层的战略意图。 由业务员统一操作可实现步调一致。,门店对商品特性

10、的熟悉程度差于业务员，这可能导致在某些缺乏历史数据，需要根据商品特性做出货架陈列决策的商品被随意堆放。 门店容易出现短视信给和局部行为，这将成为贯彻决策层的战略意图的阻力。 门店在营促销和换季时会产生步调不一致。,由于门店数量众多，业务员无法掌握各个门店消费者的特征，在进行货架陈列时的决策不可避免的带有主观性。 业务员获得的销售信息是第二手信息，而且未经过分析处理，由于失真与粘性，其价值已低于门店的第一手信息，由这种信息做出的货架陈列决策是不可靠的。,标准超市商品销售一体化管理分析,商品分类协同管理方式的理论分析,从上面的分析可以看出，门店管理货架陈列与业务员管理货架陈列各有优劣势。将商品进行

11、分类后，可以更明晰的看出门店货架陈列管理与业务员货架陈列管理相结合的必要，如下图。,新品,战略性商品,其他稳定品,超市商品分类,三个月试销期内的新引进商品。,体现差异化经营商品，包括定牌产品与进口产品。 体现决策层对超市定位的商品，如生鲜商品。,除上述商品外的稳定品,由于缺乏销售的历史数据，门店对商品特性的不熟悉导致无法有效进行货架陈列管理。,包括的商品,门店与业务员比较,这类商品体现了联华决策层对超市未来发展的战略意图，业务层面上的门店是无法完全理解和贯彻的。,门店具有熟悉消费者以及掌握第一手销售信息的优势。 业务员具有熟悉商品特性和全局视野的优势。,主力商品,营促销商品。 季节性商品。,门

12、店无法达到一致并对季节性商品缺乏预见。,标准超市商品销售一体化管理分析,商品分类协同管理方式总论,目前联华上海市的直营门店达到300多家，受到管理幅度的限制，由业务员直接管理门店所有商品的陈列是不可能的；又由上述的分析可以看出，业务员全权接管理货架将是对门店资源，包括对顾客的熟悉、销售信息的准确两大资源的浪费。但是完全由门店管理货架则会出现：营促销统一规划时容易出现矛盾，在新品管理能力上的不足，决策层战略意图无法得到贯彻，季节性商品调整的滞后，以及由门店自身特点决定的局部行为与短视行为。管理行为由两个过程组成，决策的制定与决策的执行，在执行过程中，不可忽视区域的作用。在加强区域分析能力以及管理

13、能力的前提下，将区域的力量结合到货架陈列管理中是可能也是必要的。由于上述的认识，我们提出了基于商品分类的协同管理模式对联华的货架陈列进行管理。,各商品大类的货架资源分配比例业务员 管理的内容：在扣除营促销商品分配的货架资源后，制定各商品大类所占货架资源的比例及调整。 决策者：业务员负责营促销商品的货架陈列，区域具有在限定范围内灵活调整的权利。 执行与监督者：门店执行业务员的决定，区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况。,营促销商品货架陈列管理业务员 管理的内容：营促销商品所处的排面位置及大小，其后排面位置和大小的调整。 决策者：营销部配合业务员负责营促销商品的货架陈列，区域具有在限定范

14、围内调整的灵活权利。 执行与监督者：门店执行业务员的决定，区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况。,标准超市商品销售一体化管理分析,战略性商品的货架陈列管理业务员 管理的内容：制定战略性商品包括的商品具体品种，所处的排面位置及大小，以及其后的调整。 决策者：总经理牵头制定战略性商品的品种，业务员负责战略性商品货架陈列管理。 执行与监督者：门店执行业务员的决定，区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况。,新品的货架陈列管理业务员 管理的内容：进入联华公司时新品所处的排面位置及大小，其后若干次排面位置和大小的调整。 决策者：业务员全权负责其引进的新品货架陈列。 执行与监督者：门店执行

15、业务员的决定，区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况,季节性商品的货架陈列管理业务员 管理的内容：季节性商品包括的商品具体品种，所处的排面位置和大小。 决策者：业务员负责制定季节性商品的品种以及对季节性商品货架陈列做出规划。 执行与监督者：门店执行业务员的决定，区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况。,其他稳定品的管理门店 管理的内容：除上述商品外的其他商品进行大类的划分，决定所处的排面位置及大小以及其后排面位置和大小的调整。 决策者：在其他稳定品方面，目前门店相对业务员而言具有较大的优势，因此其他稳定品的货架陈列管理在业务员进行大类比例分配后可仍由门店管理。在总部能力不断加强

16、的情况下，可以进一步实现集权。 执行者：门店执行。,标准超市商品销售一体化管理分析,协同管理示意图,将商品分为营促销商品、新品、战略性商品、季节性商品和其他稳定品,预备步骤,针对各个门店的具体情况，将货架资源分为好、中、差三类,商品大类货架资源分配比例制订,营促销商品的货架陈列管理,新品的货架陈列管理,战略性商品的货架陈列管理,季节性商品的货架陈列管理,其他稳定品的货架陈列管理,协同管理的实施,标准超市商品销售一体化管理分析,基于商品分类协同管理方式的执行,步骤一：商品的分类商品的分类并非是对现有商品大类进行重新定义，而是基于门店和业务员各自对货架陈列管理优劣势的认识上定义的商品分类。根据上面

17、的分析，我们提出一种可行的分类方式，即将商品分为新品、战略性商品、季节性商品和其他稳定品。 新品的定义是明确的，即联华以前未进行过销售，由业务员新引进的，在三个月试销期内的商品。 季节性商品的定义是明确的，即只在某个季节才拥有大量顾客，具有较强时效性的商品。需要业务员根据现有商品明确制定出具体品种并随着新品引进和滞销品淘汰进行调整。 其他稳定品指即除了营促销商品、新品、战略性商品和季节性商品之外的，在标准型超市内销售的商品。 战略性商品的明确是商品分类的关键，对其进行归纳必须结合联华超市发展战略，由决策层进行规定并随联华的发展进行持续的调整。,战略性商品的定义及调整,战略性商品体现联华超市长期

18、发展战略意图，是联华超市有价值的、异质的、他人无法简单仿效和替代的能力即联华超市核心竞争力的外在表现。目前联华超市可以发展为战略性商品的有生鲜商品、定牌产品和进口产品。这些商品将是未来联华进行业态间竞争和与其他公司竞争的有力武器，因此，战略性商品应该在这三类商品中进行选择，增长点突出、毛利率高、差异化优势明显的商品将是首选。 随着联华公司的发展，战略性商品的调整也是不可缺少的。 在进行战略性商品选择时，组织的保证将是不可或缺的。建议由总经理牵头，由商品管理总部各部门领导和业务员组成的小组制定战略性商品目录，并由常务小组负责个别商品的调整。,标准超市商品销售一体化管理分析,基于商品分类协同管理方

19、式的执行,步骤二：门店货架资源的分类 由于业务员不可能经常性地到门店进行货架陈列管理，对各个门店货架资源进行分类是协同管理的必然。 货架资源的分类涉及的因素有两个，一是货架在门店所处的区域，如在店门口与在角落对销售而言自然是不同的；二是货架的空间，对于普遍采用的高为165cm的货架来说，根据人的观看习惯和拿取的方便程度，可将货架空间分为上、中、下三种不同的段位 。其中中段是黄金位置，最易被人看到和拿取，上段醒目易于指点，下段位置较差 。 对涉及的两个因素进行分析，可以制作出某个门店货架资源二维图，并定义其属于哪种货架资源， 建议将货架资源分为好、中、差三类，如果确有必要可进一步细分。 联华标准

20、型超市的大小不一、形状各异，因而有必要对每个门店的货架资源逐个进行定义。,店货架资源分类（举例）,门口区域,左侧区域,右侧区域,店后区域,中间区域,货架上段,货架中段,货架下段,中等,上等,中等,中等,中等,中等,中等,上等,上等,下等,下等,下等,中等,中等,下等,标准超市商品销售一体化管理分析,基于商品分类协同管理方式的执行,步骤三：营促销商品货架陈列管理业务员 在上海地区各区域消费者的差异性不是非常明显的情况下，大型营促销活动应该基本保持一致。同时，考虑到差异性仍然存在，中小型的营促销活动应该照顾到各个区域，给区域一定的灵活性权利。 因此，在营销部制定大型营促销活动后，应协助业务员给出营

21、促销商品货架资源分配比例的上下限，区域再结合本区域门店和消费者的特点，具体制定各门店的货架资源分配比例。 规划营促销活动时应该考虑充分利用门店的货架资源，包括堆桩、专架、转台等，因此，各门店这些资源的信息收集将是营促销商品货架陈列管理的一个重要组成部分。 可通过门店上报和区域实地察看相结合的方式收集门店未充分利用的货架资源，并通过适当的激励方式予以保证。,某次促销时促销商品在联华超市的货架陈列管理（举例）,1、营销部门准备围绕某个主题开展一次大型的促销活动。在制定好促销的商品组合后通知业务员。2、业务员与营销部协商各营促销商品货架资源分配比例的上下限，并确定被撤换的商品，与供应商谈判好交易条件

22、后，传达各区域。3、区域结合门店的货架资源情况，并根据本区域消费者的特点，在业务员制定的范围内制定各门店营促销商品货架资源分配的比例，传达门店执行。5、区域在此次促销期间定期收集营促销商品在本地区销售情况，分析后对制定的比例进行调整。6、业务员在此次促销期间定期（比区域长）收集营促销商品在本地区销售情况，收集各门店的销售数据并进行分析，依据销售情况进行比例调整。7、促销结束后，对空出的货架资源进行调整。,标准超市商品销售一体化管理分析,基于商品分类协同管理方式的执行,商品大类货架资源比例图制定流程,步骤四：商品大类货架资源分配比例制订 商品大类货架资源分配比例的制订由业务员负责，对联华目前的3

23、9个大类商品定出在门店货架资源中所占的比例上下限，再由区域结合本区域特点和门店特点定出各门店的比例。 商品大类货架资源比例是在扣除营促销商品所占货架资源后制订的。在每个商品大类中再细分为新品、战略性商品、季节性商品和其他稳定品，相应的货架陈列管理见下文。 商品大类货架资源比例的调整也由业务员分析销售数据定期进行。 商品大类货架资源比例可以通过图表形式制订，其制订流程建议如下：,区域,综合门店的销售历史数据，分析本区域的商圈特点及消费者习惯。,商品管理总部,产品开发部,谈判部,市场部,由商品管理总部会同门店代表，区域人员共同讨论决定每商品大类货架资源分配表，即确定所经营的大类商品占每 种货架资源

24、的比例。,标准超市商品销售一体化管理分析,基于商品分类协同管理方式的执行,步骤五：对新品货架陈列进行管理业务员 在上述方案中，新品的货架陈列由引进的业务员进行决策，门店执行，区域管理处进行监督反馈。 新品可依据其引进目的分为主力商品、辅助商品、关系商品和季节性商品，功能不用应分配不同的货架。 各门店新品排面分配的比例应该基本一致，但是由于各区域消费者的不同，在制定新品比例时应该具有弹性，即给出上下限，再由区域在此范围内决定各门店具体的比例。 新品的货架资源比例调整由区域和业务员共同进行。,某新品进入联华超市后的货架陈列管理（举例）,1、某商品作为新品进入联华后，业务员依据对商品特性的熟悉，与其

25、他业务员协调后，结合此商品所属的大类货架资源分配比例，制定出该商品将在各门店的上等货架资源中占据0.3%-0.32%，在中等货架资源中占0.1%-0.12%，同时，指定相应撤出的商品，再报请业务经理批准。2、 业务经理批准后将决定传达区域，区域依据本区域消费者和各门店的特点，制定出所属区域内各门店适合的货架资源配额并传达门店执行。3、区域在此新品开始销售的每个礼拜后收集在本地区销售情况，分析后在业务员指定的范围内进行比例调整。4、 业务员在新品销售一个月后，收集各门店的销售数据并进行分析，依据销售情况进行比例调整。5、三个月试销期后，业务员决定淘汰与否，如转为稳定品，则依据其属性不同以对应方式

26、进行货架陈列管理。,标准超市商品销售一体化管理分析,基于商品分类协同管理方式的执行,步骤六：对战略性商品货架陈列进行管理业务员 与对新品货架陈列管理的方案一致，战略性商品的管理由业务员负责，门店执行。 战略性商品是联华超市核心竞争力的体现，但也应依据其功能的不同分配适宜的货架。 各门店战略性商品排面分配的比例应该基本一致，同样考虑到各区域消费者的不同，在制定新品比例时应该具有弹性，即给出上下限，再由区域在此范围内决定各门店具体的比例。 由于战略性商品的特殊性，对其货架陈列比例调整的次数与时间与新品相比应该更长。,某战略性商品在联华超市的货架陈列管理（举例）,1、在总经理牵头下，商品管理总部与生

27、鲜部共同确定了战略性商品名单，某生鲜商品在此目录内。2、负责此生鲜业务的业务员依据总部的战略意图，在与其他业务员协调后，结合大类商品的货架资源分配比例，制定出此生鲜商品在超市上等货架资源中分配的比例为0.2%-0.22%，在中等货架资源中分配的比例为0.1%-0.12%，同时，指定调整或撤出的商品。3、报业务经理批准后，传达到区域。4、区域根据本地区消费者特点和各门店特点，制定各门店具体的比例，再传达门店执行。5、区域每月依据销售数据做出范围内的调整。6、业务员每季度依据销售数据做出比例调整。7、战略商品制定小组依据公司发展战略的变化做出战略商品的目录调整。,标准超市商品销售一体化管理分析,基

28、于商品分类协同管理方式的执行,步骤七：对季节性商品货架陈列进行管理业务员 季节性商品的调整考虑的因素是门店预见性不强以及连锁超市统一性的原则，由业务员统一规划季节性商品具有较大优势。 与战略性商品的货架陈列管理相同，要进行有效管理，首先必须明确制定季节性商品，但与战略性商品制定不同的是，此处由业务员依据经验制定即可。另外，季节性商目录应随着主档的变化自然地进行调整。 各门店季节性商品排面分配的比例应该基本一致，同样考虑到各区域消费者的不同，在制定新品比例时应该具有弹性，即给出上下限，再由区域在此范围内决定各门店具体的比例。,某次换季时商品在联华超市的货架陈列管理（举例）,1、业务员依据常识与经

29、验制定出各大类商品中的季节性商品目录，传达给区域和门店。此目录随着新品的引进和滞销商品的淘汰进行动态调整，并将更新后的目录定期传达。2、某次换季前的一段时间，业务员结合各大类货架资源分配比例，制定季节性商品货架资源比例的上下限，并减少或撤出过季商品的货架资源比例。3、报业务经理批准后，传达到区域。4、区域根据本地区特点和各门店特点，制定各门店适合的比例，再传达门店执行。5、区域定期依据销售数据做出范围内的调整。6、业务员定期（比区域长）依据销售数据做出比例调整。,标准超市商品销售一体化管理分析,基于商品分类协同管理方式的执行,步骤八：对其他稳定品货架陈列进行管理门店 目前情况下，考虑到门店的优

30、势，门店在这类商品的品种选择和货架陈列上将具有极大的权利。 其他稳定品货架陈列管理更强调业务员、门店、区域管理的配合。 业务员先前制订的商品大类货架资源分配比例将是门店进行品种选择和货架陈列决策的前提性条件。 业务员与区域可以通过实地观察、提供指导性意见、对门店进行培训等方式进行指导。 在总部信息收集（包括消费者信息、销售信息）、传递和处理能力达到一定程度时，这类商品可考虑由业务员管理。,某稳定品在联华超市的货架陈列管理（举例）,1、业务员协调后制定各商品大类货架资源分配比例的上下限，传达给区域管理处。2、区域管理处结合本区域消费者的特点和门店特点，依据业务员制定的比例范围制定下属各门店大类货

31、架资源分配比例，由门店执行。3、门店依据本门店消费者的特点决定商品品种的选择和货架资源分配比例，如康师傅方便面占中等货架的0.2%。4、区域定期依据各门店的销售情况进行大类比例调整，并传达门店执行。5、业务员定期（比区域长）依据所有区域商品销售情况调整货架资源比例。6、门店在区域制定的大类货架资源分配比例内具有灵活调整商品种类和各商品货架资源分配比例的权利。,标准超市商品销售一体化管理分析,业务员决定商品的货架资源比例的范围。,区域决定商品在下属门店的具体货架资源比例。,门店依据给定的货架资源比例对商品进行摆放,市场部分析该商品短期和长期的市场前景。,POS系统统计出商品在门店的销售情况。,下

32、属各门店的商圈特点和消费者习惯。,商品货架资源比例制定的必要信息支持,基于商品分类协的同管理模式执行的必要支持因素,品类管理调研、分析得出的信息,决策层对超市发展的定位,说明： 商品比例的制定是整个方案的关键，必须结合多种信息来源，符合联华超市未来发展。 商品比例的制定必须结合目前联华正进行的品类管理。 市场部的分析将是业务员进行决策的重要信息来源。,标准超市商品销售一体化管理分析,通过统一指导和培训加强门店陈列能力,在基于商品分类的协同管理模式下，业务员是通过对门店货架资源进行分类后制订分配比例进行管理的，其带来的问题是无法考虑到关联性商品的组合销售，同时，在有相当数量超市商品的销售属于冲动

33、销售（impulse sale)的情况下, 商品在具体陈列时，需要依据具体的情况考虑灯光、颜色、布局等因素，门店能力的参差不齐会大大影响到销售。因此，总部应该加强统一指导和培训，以弥补上述方案的不足。,联华商品管理总部对门店的商品陈列的统一指导： 商品管理总部定期 (两周或一个月）给各门店下发一本陈列建议彩图，陈列建议彩图由市场部人员制作，并交由专家审定。内容包括商品陈列的常用技巧，关联性商品的摆放原则和技巧，一些标准店型的商品陈列样图等等。说明的方式以图例为主 ，配以文字。 商品管理总部的人员还可按月，周对商品陈列进行指导，特别是换季时的商品调整和节假日时的商品陈列。比如，春节来临之际，节日

34、商品如何陈列，店铺如何装修等在总部指导下进行。,联华商品管理总部对联华各门店人员有关商品陈列的培训： 联华可聘请商品陈列方面的专家定期召集各个门店的有关负责人进行上课培训。培训的内容主要是一些商品陈列的基本知识和常用技巧。 除了正常的授课之外，联华还可借鉴7-11的做法。它在商品陈列方面做的非常出色。 7-11具体的做法是在每年春、秋两季各举办一次商品展示会， 向各加盟店铺展示标准化的商品陈列方式，采用的形式主要是讲座和样板货架陈列相结合的形式，参加这种展示会的只能是7-11的职员和各加盟店的店员，外人一律不得入内，因为这个展示会揭示了7-11半年内的商品陈列和发展战略。,标准超市商品销售一体

35、化管理分析,区域管理处的调整,区域管理处与商品管理总部的衔接： 在协同管理方式下，区域是商品管理总部和门店之间的桥梁和缓冲点，无论是营促销商品、新品、战略性商品、季节性商品还是其他稳定品的货架陈列管理，商品管理总部都需要区域的大力配合。区域的职责是结合本区域的特点和各门店的特点制订各类商品具体的比例，同时，区域还有监督并反馈的职能。 因此，在协同管理方式下必须在区域与商品管理总部之间有通畅的沟通和协调渠道，这可以通过设立通信员、组织结构调整等多种方法达到。,区域管理处能力上的加强： 现阶段的区域管理处，人员较少，只起协调沟通的作用，其分析功能是不具备的。 在协同管理方式下，区域必须制定促销品、

36、大类商品 、新品、战略性商品和季节性商品各门店货架资源分配的具体比例，并且需要分析销售数据做出调整，因此它已是一个具有分析能力并且能够结合本区域特点做出决策的实体。 比较对区域能力的要求以及现状，可以看出区域的销售分析能力必须加强。 建议：在区域管理处设立本区域销售分析员、本区域市场信息收集员。 区域销售分析员：其职责是对本区域内各门店日常销售信息进行收集，并且结合区域市场信息收集员的信息，做出各商品货架资源分配比例的调整。 区域市场信息收集员：其职责一是收集商品在区域内销售的信息，二是受基本区域消费者的消费热点信息，提供销售分析员作决策。,标准超市商品销售一体化管理分析,加强协调以取得步调一

37、致,推行协同管理的过程中，不可避免会碰到商品管理总部与生鲜部，业务员之间，区域管理处与门店之间的协调。如果处理不当，将会形成多头管理，成为推动此方式的阻力。,商品管理总部与生鲜部的协调： 决策层决定将生鲜商品作为今后标准型超市重点发展商品，因此，在战略性商品制定过程中，将存在生鲜部与商品管理总部之间的协调。 随着标准型超市的发展，其战略将会不断调整，这种协调将是持续进行的。 在上述方案中，由总经理牵头成立战略商品制定小组，因而这种协调具有组织上的保障。,业务员之间的协调： 业务员在制定各新品，战略商品以及其他稳定品货架资源分配比例时，将存在业务员之间的协调。 在每引进一种新品，每次战略性商品目

38、录调整，以及换季调整时将会发生协调，因而是长期持续的。 建议：由各业务员小组经理以及商品管理总部部长组成常务协调小组，负责业务员之间的协调。,区域管理处与门店之间的协调： 区域在制定其他稳定品各门店大类货架资源分配比例，以及进行调整时，将会与门店产生协调问题。 这种协调也将是长期持续进行的。 现有的区域业务员助理可以负责区域与门店之间的协调。,标准超市商品销售一体化管理分析,通畅信息的支持,协同管理方式中，在区域和业务员做出调整时，其决策的一个依据是门店的商品销售信息。因此，信息准确及时的传递将是一个必备的支持因素，否则将会形成盲目指挥，门店无所适从的局面。,销售信息传递的要求：销售信息传递过

39、程中，会产生传递的不完全和失真，因此，为了做出正确的决策，在构筑联华超市销售信息传递网络时，必须侧重于销售信息传递的实时性和准确性。对联华而言，这有赖于组织结构的完善和信息系统的提升。,门店到区域管理处的信息传递： 目前区域管理处无法看到本区域所属门店的销售信息，在协同管理方式下，这会导致区域无法做出正确的制定和调整货架资源分配比例。 建议：区域管理处与下属门店联网，以求能实时准确的看到门店销售信息，在信息系统逐步完善过程中实现自动信 息处理。在初始阶段可以通过人工传递方式进行信息的传递。,门店到商品管理总部的信息传递：目前商品管理总部虽然可以看到门店的销售信息，然而，信息传递存在失真和滞后。

40、同时，信息系统还只能做到传递信息，无法对信息进行分析处理。 建议：逐步解决信息传递中的失真和滞后，在完善过程中侧重信息的分析处理能力。,标准超市商品销售一体化管理分析,基于决策支持系统的商品配置表方案,联华引进新的货架管理方式的必要性和条件分析 基于决策支持系统的商品配置表方案的具体执行,标准超市商品销售一体化管理分析,基于决策支持系统的商品配置表方案,1) 业务人员素质全面，具有很强的分析能力，深入掌握有关的专门知识； 2) 信息系统高度发达，公司的电脑化、自动化程度很高，具有强有力的决策支持系统（有高度的商业智能）能及时处理各门店的销售数据并立即加以智能分析；,基于商品划分的协同管理方式是

41、针对目前联华公司信息系统不是很发达，总部的业务员无法及时、准确的获得第一手销售信息等状况所设计的。 随着联华的发展和扩张，基于商品划分的协同管理的松散式管理模式必会给联华总部对整个商品销售的控制和总体协调带来困难。 因此，针对未来的发展需求，联华必然需要一种更科学、更严谨、更集中的货架管理模式来替代基于商品划分的协同管理方式。,3) 公司的品类管理高度发展，品类管理已成为公司商品销售管理的基本手段。,随着联华在信息系统方面的持续投入，品类管理的深入开展，业务员素质的不断提高，未来的联华将在以下方面获得极大的提高：,标准超市商品销售一体化管理分析,在上述条件下，我们提出联华未来的货架管理方案：,

42、商品配置表就是把商品陈列的排面在货架上作最有效的分配，把陈列商品的货架在门店作最合适的安排，并用表格的形式表现出来。 商品配置表是针对某一门店的某个时段的情况而制定的，它实际规定了该门店在这一时段里经营的所有商品及各个商品在门店里确切的摆放位置。,基于决策支持系统的商品配置表方案,基于决策支持系统的商品配置表方案就是由强有力的决策支持系统(DSS)在商品管理总部的业务员的监控下进行商品配置表的制作和调整； 由门店进行商品配置表的执行； 由区域对门店的商品配置表执行情况进行监督。,商品配置表的制作是由经验丰富的业务员和强有力的决策支持系统共同完成，决策支持系统能对由门店传输上来的实时销售数据进行

43、智能分析，因而，商品配置表能体现消费者信息和商品信息的完美结合。 按商品配置表去执行货架管理就能实现货架管理的目标将最好的商品放在最好的货架上。,标准超市商品销售一体化管理分析,商品配置表的制定流程,监控商品配制表的制作,标准超市商品销售一体化管理分析,流程描述：,准备阶段：,门管部将各个门店的平面图做成电子表格形式输入电脑。,第一阶段：,决策支持系统（DSS）决定每一个商品大类在超市门店中所占的营业面积及配置位置，并制定出大类商品配置图。再将每一个中分类商品安置到各自归属的大类商品配置图中去。在此过程中，一定要充分结合品类管理和并考虑到各类商品的相关性。,第二阶段：,在制作商品配置表的整个过

44、程中，需要有经验丰富的业务员对决策支持系统进行监控，主要是对一些与商品配置表有关的定性的信息，例如新闻、政策、顾客的意见和建议等等进行分析，依靠业务员的丰富经验和良好的商业感觉将其转化为量化信息，以此对由决策支持系统做出的商品配置表的有关参数进行修正，使其更符合市场的实际需求。,市场部整理各门店历年的销售数据 ，建立便于查询的数据库。此数据库还需与商品数据库和供应商数据库建立关联。,区域分析本区域各门店的商圈特点及消费者习惯，并化成相关参数输入电脑。,根据对门店的销售纪录、商圈特点以及商品本身的信息（毛利率、形状等）的智能分析，DSS在大类商品配置图的基础上，决定门店经营的单品种类和数量及各自

45、的摆放位置，同时还需考虑到商品供应商的特点和配送情况。,上述两项工作可建立基于门店的数据库。,标准超市商品销售一体化管理分析,商品配置表执行及调整流程,门店,按照商品配置表对货架进行管理,区域,商品管理总部,监督门店商品配置表的执行,通过信息 系统传递销售情况,监督门店商品配置表的执行,下达商品配置表,汇报商品配置表执行情况,传递突发情况的报告和顾客反馈信息,监控商品配置表的修正,DSS,标准超市商品销售一体化管理分析,流程描述：,商品管理总部的职责及执行方法：决策支持系统(DSS)通过高度发达的信息系统从各门店实时收集所有能被量化的数据(主要是以POS系统提供的销售数据)， 并在对其智能分析

46、的基础上，及时对商品配置表进行调整。而业务员则负责收集与商品配置表有关的定性的信息，例如新闻、政策、顾客的意见和建议等等，并对其进行分析，依靠自身的丰富经验和良好的商业感觉将其转化为量化信息，对由决策支持系统做出的商品配置表的有关参数进行修正。新品引进、滞销品淘汰、商品的营促销及换季时的商品调整均有相应程序流程以进行商品配置表的调整。,区域的职责及执行方法：,门店的职责及执行方法：,区域负责监督门店商品配置表的执行。,门店负责严格按照商品配置表对商品陈列进行管理，并直接将有关紧急情况的报告和顾客反馈信息上报至商品管理总部。,区域会收到本区域所有门店的商品配置表副本，要结合定期、不定期两种方式对下属门店进行抽访，并定期总结下属门店执行商品配制表的情况，做出分析后以书面报告形式送至商品管理总部。,门店对货架进行管理时必须注意商品陈列的原则，商品摆放整齐，易取易放。商品调整要及时。 门店需有专门人员定期收集顾客对货架安排的反馈情况及一些意见和建议，经简要分析后上报至商品管理总部；当发生特殊情况，会导致有关市场发生异常波动，门店人员需及时、详尽的向总部汇报相关情况，以便能及时调整商品配置表来适应市场的波动。,标准超市商品销售一体化管理分析,