包治百病的薪酬管理良药，药到病除！.doc

1、包治百病的薪酬管理良药，药到病除！ 2008 年对中国的企业来说是个坏年头，那一年金融危机像风暴一样横扫全球，也是那一年新劳动合同法进入正式实施阶段。但那一年对我来说却是个好年头，因为我的工资翻番了。十几年的时间，我从刚毕业每月领着三位数的工资，到拿着五位数的工资还嫌自己是个穷人的现在，平均每年的复合增长率是 30%，总计增长了 86 倍。同一时间段，珠三角、长三角经济区域的普工工资增长了大约 5倍。工人工资水平已经远离了那个每月四五百元的好日子，如今就是出 2500元都很难招个满意的熟手。 回顾这么多年的 HR 生涯，感觉“薪酬”这个大坑跌死过很多人。觉得有必要把我这么多年摔过的跤，受过的伤

2、总结一下，也给后面爬山的同志们提个醒。 总结一下，我所亲身经历的，和“薪酬”有关的问题，无非就 6个，今天把问题的表现和分析写在这里。目的不是说我有什么包治百病的良药。毕竟，当你的阅历到一定程度的时候，会发现事情都远非表面那么简单，也不是一两招就可以搞定。我只想你先记住一点：如果这 6 个问题，你在自己的工作当中，都不同程度地遇到过，你已经开始思考解决的方法，甚至小有心得，那说明，你已经很牛了。 HR这条路，你应该可以走得更潇洒而 长久。 现象一：谁工资要求低，就招谁；能不能干活，干得好不好以后再考虑。 “你们招得都是什么人啊，连 TOC 都没听说过，你叫我怎么带着干活啊。”班组长抱怨道。 “

3、我们也没办法，老板说了要控制人力成本。工资就给这么多，能招到人就不错了。好不好用，你就带个试用期呗，不行就开掉咯。”焦头烂额的招聘主管这样说。 【分析】 员工是“成本”，还是“资本”？这其实是一个硬币的两面。从会计实务的角度看，给员工支付的工资金额会被分别计入生产成本、销售成本、管理成本，这个时候员工确实是“成本”。企业财务会一直提醒老板 ：这个月发了多少工资，下个月要发多少工资，这些工资占了生产成本多少百分比，销售成本多少百分比，管理成本多少百分比，这个月工资超预算了，帐上的钱要是发了工资货款就付不了等等。所以大部分企业会对工资预算控制得非常严格，老板们也会对这个“成本”重点关照。 当企业视

4、人力为成本时，为了控制成本（因为降低成本是企业盈利最直接的手段之一），可能会录用工资要求较低的员工，而容忍被录用员工较低的工作技能和专业素质。而为了让该员工达到平均绩效水平，企业会付出更多的时间成本和管理成本。很简单的例子，企业为了省钱招了一批生手， 花了一个月的时间将其培养成半熟手，为了控制这些半熟手的产品质量又委派了个熟手做主管。先不说一个月时间支付的培训成本，单说这一个月没出活也是有时间成本的，还没算多了个主管的管理成本。现实中可能出现的问题会更多，比如你正在面临的会是：车间主任导致货期延误、业务主管频频掉单、营销总监方案落空 现象二：工资、奖金发多少老板说了算，不是发多了，就是发少了。

5、 “听说才来公司的出纳小王工资是 2900，就一个刚毕业的职校生，怎么老板给那么多？我进来时才给 2500大洋。”一脸羡慕嫉妒恨，本科毕业的行政专员小李在和人力 资源经理发牢骚。 “可不能这么说，小王是周总的侄女。你懂的”人力资源经理则是一脸恨铁不成钢。 IT 男甲：“郁闷啊，廖生走啦。我们项目组最懂技术的大拿。他怎么就走了呢？”“还不是奖金发少了。老板年前说是去年效益不错，拿出来 100 万发奖金，廖生才给了 2 万块，和我们一样。经理一个人得了 15 万，结果廖生就被惹毛了。差距啊！” IT 男乙狠狠地把烟头掐在了烟灰缸里。 【分析】 中国的中小企业基本都是家族企业，少不了兄弟姐妹、七大姑

6、八大姨、故旧好友在企业里做事。他们的工资都是怎么定的呢？有的老板说工资要给低 点，说要给员工做个好榜样，给低了才能显示自己很公平；有的老板说工资还是给高点好，说是面子上过不去，抬头不见低头见的，人情大如天。不过这些老板的员工怎么想的呢？工资给低了真能显示公平吗？工资给高了真有面子吗？ 工资给低了，员工说：老板年底肯定都给那些亲戚朋友红包的。 工资给高了，员工说：凭什么拿的比我们多，老板的谁谁谁整天不干事，还牛得不行。 大家看到了，老板想要显示公平，员工看到的是亲疏有别；老板想要照顾情面，亲戚朋友遭到鄙视。不管低了还是高了，我们能很快得出一个结论，类似问题的出现和两个字有关 ，那就是：公平。给高

7、了，员工觉得不公平，亲戚朋友则可能面临无形的人际关系压力。给低了呢，员工会猜测另有补偿，并且坚信补偿会超过正常范围。如果老板真像员工猜测得那么做了，对员工不公平；如果没有，就是对作为员工的亲戚朋友不公平。而面对不公平，我们经常会听到员工说这样一句话：给多少钱，干多少活。很不幸的是，“给多少钱，干多少活”往往意味着员工表现出平均绩效以下的工作态度和工作行为，或者是员工离职的前兆。如果碰巧这个员工是公司不可多得的技术人才，那么从人力资本论角度看，我们亏本了，并且是亏大发了。 现象三：每次给员 工涨工资都会跑掉几个业务骨干或技术骨干。 小广播：“知道不，苏经理给 WD 公司挖走了，听说走的时候还到人

8、力资源部发飙，把袁总监堵在办公室一通骂，说袁总监不懂研发，不懂技术，不懂管理。” 老赵笑笑说：“老袁是给老板背黑锅啊，那个调薪表是老板最后定的。说是为了照顾其他员工，只给苏经理加了 15%。老苏这一跳，至少翻个倍啊。等老苏混好了，说不定我们也有机会。” 【分析】 调工资是企业员工最紧张的事情，比发奖金还重要。企业也紧张，不调吧，直接就会面临人手不足，还会跑掉几个关键人才；调多了吧，财务上要承受很大 的压力；调少了吧，员工有怨气，又要喊“给多少钱，干多少活”了。企业规模小还好办，老板自己亲自出马，一个个谈，你加多少，他加多少，皆大欢喜。企业规模大了还真不好办，每次调薪就和打仗一样。我碰到过一个老

9、板，一个调薪方案折腾了两年多，换了三任人力资源总监，期间还被一家咨询公司忽悠了百多万，那叫一个惨啊。有那么难吗？说句实话，还是有点难度的。不过实际操作过程中可以遵循一些简单法则，帮助企业快速调整。在这里要插一句：管理没有最佳方案，只有可操作的方案。 调薪的简单法则总结下来只有两个数字： 20 / 80， 20%的 员工创造 80%的企业价值，首先确定企业是为这 20%的员工而调薪的。找出这 20%的员工。为剩余的 80%员工中的 80%设置一个覆盖生活成本的调薪幅度，比如 CPI增长率、 GDP增长率、通货膨胀率、行业增长率等影响劳动力市场价格的因素，选择最符合市场的某个比率作为调薪幅度。 剩

10、余 80%员工中的 20%可能没有机会参与调薪，因为其中有新近入职的员工和随时可能被动离职的员工。解决 80%员工的调薪问题后，企业只需要将注意力放在那个重要的 20%上。这 20%员工中的 80%基本面临的是结构性调薪问题，换句话说就是这些人才遇到 了职业瓶颈，如果他们不能晋职晋级，加薪是很难的。还有 20%中的 20%，这些人才遇到的是外部市场价格持续上涨的诱惑。 说到这，我们讲的问题已经解决一半了。不用什么高深理论，照方抓药就是了 。人才需要成长，就设计足够的成长空间，千万别吝啬职位名称。比如技术人员，不要光想着工程师、高级工程师、主管、主任、经理等，学学三星，人家直接告诉你，技术玩得好

11、，你可以成为三星的终身成就技术专家，拿的钱和区域 VP 一样多。人才需要价值认可，就设计利润分享、股权激励、项目激励、期权激励，拿钱套你，看你往哪跑，学学华为，全员虚拟持股，年底分红直接 150 个亿，那得赚多少钱才这么分。 调薪也可以这么玩吗？当然了，企业千万不要以为每年搞个方案就是调薪，太迂腐啦。我们现在进入了信息时代，获取信息的速度非常快，做出决策的 速度也应该非常快。只要有利于企业发展的，我们就要去实行。等你搞个假大空的完美方案出来的时候，或许现实状况已经完全变了。 现象四：老员工抱怨工资比同岗位新员工的少。 “我跟老板十几年了，到现在一个月才 6000块，新来的那个小董一进公司就是

12、9000块。他干的活和我一样，没见他比我强多少，凭什么比我多拿那么多？要不是看老板平时对我不错，我早就跑了。现在外面大学生找工作不容易，可是像我们这样吃技术饭的找个活太容易了。前两天深圳一个老板打我电话，要我过去，直接给 12000 块，还不算奖金等。真是人比人气死人。”张工 喝了点小酒后和几个公司老哥们埋怨着。 【分析】 由于劳动力市场发生的变化，企业会不断面临新进员工的工资水平高于老员工的情况。其中关键性技术岗位、业务岗位和高级管理人员的工资水平快速上涨尤为突出。这一状况在短期内无法逆转。劳动力市场决定了价格，说白了就是你不花那么多钱，你请不到人。 那么面对这样的压力，企业应该做出哪些调整

13、呢？ 从招聘设计入手：采用有效的结构化面试方案，保证被录用的员工除了符合岗位要求外，具备可开发的潜力及素质。 从工作设计入手：让工作变得内容更丰富，更有挑战性。挖掘员工的潜力 ，让员工自我增值。这样给老员工加薪就会有投入产出的优势。 从教育培训入手：鼓励员工加入学历教育计划，或参加专业技能培训，这也是员工自我增值的有效途径。 从员工的职业发展入手：保证员工的发展与企业的发展相结合，降低人才流动所带来的隐性成本。为员工提供广阔的发展前景，激励员工自我学习，自我提升。 以上的方法都是基于提高员工个人劳动生产率的考虑，企业还可以从设备更新、生产流程优化等角度考虑如何化解工资上涨压力。其实，设备更新也

14、好、流程优化也好，都会对岗位的工作设计产生影响，最后我们面对的还是人的问题。 现象五：工资结构老是变来变去的，今天是计时工资，明天就改成计件了。 “三车间和四车间以后算工资全改成计件了，做多少个就给多少钱。原来定的工时定额又不算数了。”工人小赵说。 “随便厂里怎么折腾，爱咋样就咋样，反正怎么算亏不了我们。就是小孙他们那些新来的要吃一段时间苦了，不知道能不能顶住，要是顶不住人跑了，我们的单子就怕赶不上交货时间，这个季度的奖金就泡汤了。”小组长小王担心地说。 【分析】 什么样的工资结构才能让员工努力工作？ 这个问题没有标准答案。企业因为所处的区域不同、行业不同，市场状况 不同，工资结构都会发生各种

15、各样的变化。但是，不管工资结构如何变化，如果企业遵循以人为本原则，我们还是可以建立适用范围很广的评估标准。在这里，我们用工资的基本结构定义评估标准，即：工资 =固定工资 +浮动工资。先不做更深层次的分析。 第一条标准：企业支付员工的固定工资是否能满足相应层级员工的生活成本需求？ 第二条标准：企业支付员工的浮动工资是否具备了正确激励的作用？ 第三条标准：企业支付员工的固定工资部分的组成是否合理？ 第四条标准：员工总收入中固定工资和浮动工资的比例是否符合岗位特性？ 第一 条标准讲的是员工的需求层次不同，企业必须支付不同的固定工资。就好比，企业招聘业务人员，底薪 2000没有问题，招聘一高管，号称年

16、薪百万，但每个月只发 10000块，这就有问题了。 第二条浮动工资很容易理解，我们经常挂在嘴边的一句话：让员工的利益和企业利益挂钩，这就是浮动工资的精髓。但是，这里强调的是正确激励。 第三条标准是企业必须考虑支付员工工资的理由是什么。是岗位价值？还是员工的知识技能？或者是员工的能力素质？或者我们在设计工资的时候，把这些要素都考虑到了。 第四条标准提醒我们，企业内部由于部门不 同、工作内容工作任务不同，员工收入的固定工资和浮动工资的比例也是不同的。不能搞一刀切。营销部门可能对六四开很满意，但用到财务部门可能就没有激励意义了。 现象六：一谈到绩效考核，首先想到的是扣工资。 “人力资源部很变态哦，下

17、个季度开始搞什么全员绩效考核，每个人要在原来的工资里划出 30%作为绩效工资。绩效考核不达标就要扣钱。我一个月就 3000 块，要是一下扣掉 900 块，这日子可怎么过！”客服小李掰着手指算，人都快崩溃了。 “不是说干得好，绩效考核 85 分以上还有奖励吗？”客服小张不解地问。 “说得好听， 不扣钱就是不错了，你还指望给你多发钱。做梦吧。”客服小蔡说。 【分析】 这几年企业不弄个绩效考核、绩效工资都不好意思跟人说你在搞管理，绩效考核似乎成了提升企业管理水平、获取更高绩效的灵丹妙药。基本每家企业都搞了自己的绩效考核制度，有的企业还把绩效考核制度像模像样地贴在公司最显眼的地方。而且很多企业都在绩效

18、考核制度中设置了严厉的扣分项，清楚地写着这样要扣百分之多少，那样要扣百分之多少，或者这样要扣几十，那样要扣几百。在这样的宣导下，员工听到绩效工资就烦是件很容易理解的事情。 因为对于员工来说，他们 的理解很简单：老板弄绩效工资就是想方设法扣我们的血汗钱。 我们先不讨论扣工资的绩效考核制度有没有用，单说我们企业现在用“绩效考核”等同于“绩效管理”就是一个明显的错误。我们必须清楚地认识到：绩效管理不等于绩效考核，绩效考核也不等于扣工资。至于绩效管理到底是咋回事，还真不是一两句话能够解释明白的问题，我想，结合我自己的经验，需要另外一个系列的文章才能解释明白了。 分析完了 6 个和薪酬有关的问题，发现还有很多话没有说完。 不论有多怀念那个激情创业的年代，我们都必须面对今天的现实。中国的人口红利已经被透 支了。十几年前随便在厂门口摆张桌子就能在一天招个千把人的好日子不会再出现了。今天企业面对的是开工不足、技术人员缺乏、高级管理人员稀缺的现实。 我相信大部分企业都在承受着一种煎熬。这种煎熬用一句话来概括可以这样说：市场前景雾茫茫，用人成本节节高。在这段企业“逆势发展”的时间，需要实现从业务型的 HR，到战略型 HR 的转变。