中高层管理人员测评中常见的问题及对策.doc

1、中高层管理人员测评中常见的问题及对策 在人才测评中，由于被测人员的层级不同而要有所区分。与一般基层人员相比，中高层管理人员尤其是高层管理人员的测评，需要特别注意的特点。在这些中高层管理人员的测评中，存在这一些特别的难点需要克服。 通常来说，中高层管理人员的测评会采取以下四个手段： 1、纸笔作答 ;2、公开述职 ;3、行为访谈 ;4、行为观察。 下面我们就跟以上四种手段的实施来分别介绍在中高层管理者测评中容易出现的问题及对策。 一、 纸笔作答 在纸笔作答环节，容易出现两个与年龄阅历直接相关的问 题。第一，由于管理者年龄一般偏大，视力不好，看打印出来的纸质试卷时，容易吃力。因此，要把试卷字体打得大

2、些，并留出专门的填写答题卡的时间。同时，也不能过于放任时间的宽松，时间一般单独增加 10分钟即可。第二，由于这些管理者基本都具备较长时间的管理经验或者管理方面的理论知识，因此很容易看透纸笔测试题目背后的意图，按照社会规范的倾向性作答，将自己知道怎样做的而不是自己实际做的答案写上。这样就容易造成取得其个人实情的障碍。这时，测评者就不能仅仅依据个人纸笔成绩做出判断，而是应该作为一项参考因素在后面环节进行验证，将纸 笔作答成绩与后面的成绩进行整合，从而给出综合的评价。 二、 公开述职 述职过程中，更多的考察的是其语言表达的流畅性，考虑问题的高度和严密，陈述问题时的真实准确性。在这个环节容易看出一个人

3、对语言、 ppt 等表达工具的使用熟练程度。容易出现的现象是，一个人准备程度充分、经常使用这些工具就会表现出色，而不经常使用这种工具的人就会相对逊色。在这一点上，可以通过在随后的访谈环节进行询问而进行判断。如果该人长期有机会进行沟通演示而进行交流，却一直不够重视，几乎没取得什么进步。这样的情况，我们就有理由在表达方式上做 出判断。另外一种情况是容易存在夸大难度或成绩的倾向。这种情况，可以通过前期了解公司情况，当时在座人员的质询来得到解决。如果当时时间紧迫，可以通过事后的进一步深入了解公司情况而得到弥补。 三、 行为访谈 行为访谈是测评中的最为重要的一环。在这个环节，之前的一些疑问都要得到更加深

4、入的审视。同时，就行为访谈本身，也容易出现一些困难。 3.1 年龄因素 接受测评的中高层管理者，一般来说，年龄都要在 30 岁以上，大多集中在 40 左右。 个人阅历丰富，具有较高的自我保护本能，对于那些善于沟通的人来说， 善于猜透测评者的测评动机。在这种情况下，访谈者由于自身的年龄和阅历不足，产生一些心理上的压力。通过调整自身的心态，同时要做足功课，提高自己的自信，做到不卑不亢。 3.2 信息不对称 被测评者倾向于夸大自己的成绩，回避自己的弱点。比如一位高管善于与政府打交道，他则会不断强调自己的这方面的业绩。实际上，这方面他确实有业绩，但业绩本身只能证明他有一定的公关能力，不能证明其他方面的

5、能力。有些人甚至歪曲事实，为突出自己的能力服务，将别人的事情安在自己身上，抢功避过。在自己的责任方面避重就轻，开脱责任。在这种情况 ，需要快速转动脑筋，寻找谈话者中间的疑点，并采取迂回的方法进行验证。比如，可以通过其他进货和周转及单价多少来算出总销售额。一般来说，只能通过逻辑和尽量全面了解情况来进行判断，因为信息不对称始终是存在。好在，判断一个人的诚信并非特别难。因为一个人只要不诚信，就行惯性地在一些比较小的事情同样地不诚信。 3.3 攻守同盟 在高管访谈中容易遇到一个典型的问题。由于高管之间级别相似，谁也不服谁，在工作中也不可避免产生一定的矛盾。在访谈中，有些人会互相攻讦，形成攻守联盟。管理

6、者内部会形成一些小群体，同一群体内的人相互吹捧，对于自己不利的成员，则大肆攻击。对于这些，正如我们在 360 评估中遇到的问题是一样的。 解决之道在于，如果出现这样的攻击，我们必须要么当没听到过，要么要追溯当时的具体情况，必要时找第三人或者当事人在访谈或其他方式予以确认。否则，就会形成对被攻击者不公正的评价。 一般来说，这样的吹捧或攻击能够形成较为敏感 的线索。利于我们进一步去追寻下一步的问题。但是，另一方面，这样的评论总归有些不负责任，绝对不能当作判断的依据。 3.4 个人私心 有些管理者能力严重不足，却变相为自己争取权力。比如，认为自己可以负责，诉说自己权利不够，实际上是能力欠缺，或者是想

7、根据获得的权力捞取私利。这就属于管理舞弊问题。对于这一点，我们可以通过自己的知识和逻辑进行判断。 比如，有的人喜欢夸大下属的能力不足，将自己团队领导能力的缺陷往下推。或者将自己的人际包容度低曲解为自己对人要求严。遇到这种情况，我们可以从专业的角度进行探寻。比 如，下属能力低在哪里 ?他哪些资质达不到 ?为何要用这些人 ?多少年来为什么没有做出相应的改进呢 ?为什么这种状况一直持续下去呢 ?等等。通过深入的询问，能发现出实情。 3.5 过度辩护 有些人喜欢在访谈时为自己的行为寻找一堆价值观、理论上的变化。罗哩罗嗦，长篇大论，不着边际。遇到这种情况，需要果断地打断他。比如，有的技术专家，强调自己的

8、技术水平和其他经验，在技术上非常自信，不谈带团队的经验和成绩。我们就有必要打断他，让他来谈谈自己管理方面的行为。 管理问题上有时候没有对错，只有合适与不合适。有些管理者会利用这 一点，回避自己的弱点，将对错问题曲解为风格问题。为自己的不作为找外在的借口。会找诸如时间短等借口。实际上，作为入职一年多、仍旧负责同一模块的高管来说，时间已经足够长了。而他却对公司的特点把握不够，无法提出中肯的方案。 四、 行为观察 非可控情况下的行为观察，能起到独特的作用。比如，如何与人打交道 ?日常的交往礼节等等。在这种情况下，行为的真实性非常高，但需要精准把握情景的意义，不可过度解读。比如，有的人在有些情况下因为时间安排的问题会失去耐心，从而与人产生龃龉。但这并不能说明其一贯如此，也不能说明 ，他不讲礼貌，很可能只是性格直接而已。日常行为情景下的观察，对测评者提出了更高的要求，因为测评者必须深通人情世故才能准确判断。资历不深的测评者慎用。 五、 结 语 在测评中，被测评者的价值观、个人历史、业绩、突出的性格特征等都能够为测评提供足够的信息。问题在于，好的测评结果不仅仅是这些信息的混合，更应该是这些信息的整合，彼此之间的验证。需要通过去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里等手段进行整合，同时也要通过内部讨论辩论、提出反证等方式来避免个人情绪影响，避免个人偏见，来实现客观有效的测评。